如何用全新的打法，去形成局部優(yōu)勢，進而切分星巴克的用戶蛋糕？本文作者將結合現(xiàn)狀，分享了三個招式。一起來圍觀～

一、咖啡大戰(zhàn)開始了

新零售之戰(zhàn)打了一年多，巨頭們拼了命地跑馬圈地，有意思的是，共享單車和無人貨架快黃了，咖啡卻火了。

“瑞幸咖啡”以轟炸式的廣告投放，高調出現(xiàn)在寫字樓的廣告欄和朋友圈的LBS廣告中，低調的”連咖啡”則更多以拼團和福袋的形象出現(xiàn)在年輕人和白領們的微信群里。

對星巴克來說，現(xiàn)在是一個頗具意味的時刻，創(chuàng)始人霍華德功成名就，正式宣布引退，得高意滿、表示意欲從政。他沒有想到，在太平洋的另一邊，中國的創(chuàng)業(yè)者向連鎖咖啡市場發(fā)起了突襲，武器是他從沒見過的“外賣＋新零售＋社交裂變”。

這是一場模式之戰(zhàn)，全新連鎖咖啡模式對主流傳統(tǒng)模式發(fā)起的沖鋒，有一種說法認為，這將是一次降維打擊。

過去幾年里，咖啡早已不是新鮮事，中國市場已經走馬燈式地涌現(xiàn)太多咖啡品牌，但是無論太平洋、costa還是zoo，都沒有動搖星巴克的王者位置。在17年以前，由本土連鎖咖啡品牌發(fā)起正面強攻，在大家眼中都是一個堂吉訶德式的“不可能任務”。

但是在中國的咖啡創(chuàng)業(yè)者看來，這卻是千載難逢的契機，因為消費代際在更迭。

在大家的傳統(tǒng)印象中，中國并不是一個崇尚咖啡文化的地方，茶在漫長的歷史中占據了主導。過去提起咖啡，大家不是為了提神醒腦，就是為了嘗鮮，去咖啡廳則是一件極富小資情調的事情。那時去星巴克，更看重的是象征意義，沒人在意咖啡的品質，能裝的環(huán)境氛圍就是目的本身。

對品質的忽略另一個表現(xiàn)是，如果是單純的提神，他們寧可沖泡速溶咖啡。

但是現(xiàn)在，一切都變了。

伴隨著80后、90后的崛起，新一代年輕人的消費已經發(fā)生了劇變，生在互聯(lián)網的一代更是從出生起即在消費上和歐美日韓對標。此時，星巴克的咖啡廳們已經不再是逼格滿滿的“第三空間”，你隨便去shopmall里找一家星巴克，里面必定喧鬧嘈雜、很多人攜家?guī)Э谌绮柙挄?/p>

咖啡已經成為新一代白領上班族的“充電”標配，他們開始重視咖啡的品牌、原料、產地、工藝和口感，速溶咖啡肯定滿足不了他們的需求了，他們的口味越來越刁。

他們開始真正的愛咖啡。騰訊社交大數據的00后報告中“熱愛排行榜”一項，咖啡在零售類中的熱愛占比高居榜首，達到了11.56，超過了可樂和巧克力。

另一份數據指出：歐洲的平均每人每年購買咖啡的數據是750杯，美國400杯，日本、韓國則是大約200杯；而在中國，這個數字是5~6杯。即使只算國內的一線城市，人均年咖啡消費數也只有20杯，我國咖啡市場仍然有很大的增長空間。
往后看五年，消費升級是一個大趨勢，伴隨著95后到00后成為消費主力，中國白領人群的咖啡消費，將從規(guī)模、頻率和質量上全面逼近日韓的水平，現(xiàn)磨連鎖咖啡將出現(xiàn)一個巨大的增量空間，畢竟東北亞是一個共通文化圈，娛樂消費發(fā)展的脈絡相近。

從老一代到新一代，從嘗鮮裝b到白領標配，從重視儀式感到重視咖啡本身，從速溶為主到現(xiàn)磨品質的追求，這樣一股消費世代更迭的合力，帶來了前所未有的契機。

截止2017年年底，星巴克在中國擁有3124家門店，占中國連鎖咖啡市場份額的51%。2017年第四季度財報，在全球同店銷售額增速僅為3%的情況下，星巴克在中國市場的同店銷售增速卻高達8%。

增長紅利正在發(fā)酵。接下來這一波增長的紅利，不能又讓星巴克獨占了！中國的創(chuàng)業(yè)者已經按耐不住，大戰(zhàn)在一線城市全面爆發(fā)。

二、新物種爆發(fā)

在這個千載難逢的時間點，中國的咖啡市場迎來了新物種爆發(fā)。

連咖啡沒有把主戰(zhàn)場有錢任性地砸在城市的各個廣告位上，他們的小程序在社交網絡刷屏。去年雙十一，這家公司推出“萬能咖啡”新玩法，一周賣出百萬杯咖啡，直追星巴克全國銷量。今年，新品上線的拼團小程序在3小時內吸引了近十萬人參團，第一天的pv近300萬，由于庫存清空，只能臨時下線了新品團。

與精細運營、社交滲透的連咖啡不同，瑞幸咖啡則是非常典型的“北派打法”，高舉高打，掀起了一場飽和轟炸，湯唯、張震代言的深藍色廣告出現(xiàn)在電影院、電梯、地鐵……甚至向星巴克發(fā)起了“反壟斷聲討”，這被外界理解為是一次碰瓷營銷。

新來者們不可能像太平洋、costa、zoo那樣，重復傳統(tǒng)連鎖咖啡門店的擴張之路。事實已經證明，在這樣一條賽道上，在這樣一種模式和打法中，星巴克是當之無愧的王者，諳熟所有的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，又具備品牌和資源優(yōu)勢。
馬云有一句老話，太平洋里的鯊魚，未必打得過長江里的揚子鱷。這里的關鍵是，你得給他換一個“賽道”，當年的淘寶，就是利用“免費入駐＋支付寶”的全新打法，把ebay打得滿地找牙。

畢竟，擺在新的挑戰(zhàn)者面前的問題太明顯。

• 一是如何挑戰(zhàn)星巴克的品牌優(yōu)勢？畢竟，星巴克已經幾乎成了“連鎖咖啡”品類的代稱。
• 二是如何挑戰(zhàn)星巴克的產品品質？畢竟，老牌玩家在咖啡品質的經營上有目共睹。
• 三是如何挑戰(zhàn)星巴克的門店規(guī)模？畢竟，星巴克已經深入大中小城市，在上海的密度更是空前，背后是強大的供應鏈網絡。

這三點都不是一般的難題。或者，換一個思路，不去挑戰(zhàn)這三者，另辟蹊徑，聚焦某個細分的領域，用全新的打法，去形成局部優(yōu)勢，進而切分星巴克的用戶蛋糕？

這或許就是連咖啡們的思路，不談顛覆存量，而是切分咖啡增量市場的巨大蛋糕。這種切分背后的核心是賭一點，中國的咖啡比星巴克，更懂得中國互聯(lián)網一代年輕人。

切分蛋糕的第一招，是“社交”。

三、飲品革命與年輕人

眼下，中國正迎來一場“飲品”革命。

從一點點到喜茶，從答案茶到inwe茶，迭代首先發(fā)生在“茶飲”，接著是咖啡。

我們發(fā)現(xiàn)了一個非常明顯的變化，過去的幾十年里品牌經營一直是漫長系統(tǒng)的過程，而現(xiàn)在新一代的網紅飲品往往一夜之間就火了，原因是社交網絡。小米模式的成功又證明了，這種迅速爆火的網紅產品一樣可以形成類似品牌忠誠的粉絲歸屬，原因是社群參與。

過去幾十年里，硬廣投放一直是打品牌的不二法門，全方位立體式飽和轟炸、搶占目光人群目光所及的每一寸區(qū)域，一直是品牌營銷的金科玉律。

那是一個看誰錢多資源多的時代，有錢你就任性，就可以搶占眼球。

但是現(xiàn)在，年輕人變了，一個明顯的特征是對廣告轟炸的厭倦和天然不信任，你做的他們不care了，更多的目光投向了社交網絡，年輕人更愿意在朋友圈分享交流消費所得。

喜茶的爆火，是因為微信上年輕人爭相曬朋友圈；答案茶的走紅，則更多是因為抖音上的話題傳染。

星巴克中國區(qū)3000家門店的咖啡銷量是每天100-120萬杯，而現(xiàn)在，連咖啡也達到了日均10萬杯，接近星巴克的十分之一[1]，而此時他們的咖啡車間才100多家（今年將擴充到500家以上），是星巴克的三十分之一。這樣高效率的狂飆推進，原因就是社交網絡上的小程序裂變。

四、小程序玩法矩陣

從社交裂變的角度說，連咖啡更像一家互聯(lián)網公司，這可能與創(chuàng)始人的背景有關，一個特點是微信小程序玩得非常6。

• 一是邀請返利。邀請新用戶注冊送積分，引入成長咖啡概念，積分累積可以“養(yǎng)成”免費咖啡。
• 二是福袋紅包。分享福袋到微信中，新客老客都可以領取，既能促進日活和訂單量，也能引流，這種玩法類似于拼多多、美團紅包。
• 三是拼團。選擇拼團特價商品開團或拼團，付款后邀請好友參團，達到拼團人數順利開團；可以享受類似“1元購買原價22元的新品”優(yōu)惠。

此外，連咖啡的小程序還有心愿咖啡、咖啡庫等功能，他們成功利用了用戶的“送禮”、“拼團”、“養(yǎng)成”等行為，把咖啡消費自然融入到好友之間的社交互動中，咖啡就是紅包，咖啡就是拼團，咖啡就是用戶認養(yǎng)的小寶寶。從這個角度說，連咖啡就是拼多多版的星巴克、探探版的星巴克。

這是年輕人更喜歡的玩法，不是因為廣告的密集轟炸，而是因為參與互動性強的社交和“玩”。

對傳統(tǒng)的咖啡門店相比，“小程序擴張”是一種全新的打法，就像古代歐洲的重裝騎士第一次遭遇輕裝上陣遠程射擊的蒙古騎兵。傳統(tǒng)的星巴克們必須大量開設門店、搶占核心地段，才能廣泛獲客。而現(xiàn)在，連咖啡們只需要設計出一個自帶病毒傳播屬性的小程序，送到社交網絡上即可。

與友商們大推app不同，連咖啡已經鐵了心綁在小程序上，特點是獲客成本極低。畢竟小程序是“點擊即獲客”、“使用即獲客”，這樣帶來的邊際成本可以壓的很低，比起補貼一杯咖啡換一個app下載實在劃算太多。

當然，我們可以理解，推app的目的無非是想從下載留存的角度去做數據，以便進行進一步融資，而allin小程序則說明這家公司并不需要特別去做用戶量數據，只要專注于銷量和利潤就好了。

更適應年輕人的傳播習慣，更充分利用社交網絡形成巨大成本優(yōu)勢，是新物種們的第一道利劍。

廣造門店、壕砸廣告、歷久彌新做品牌是傳統(tǒng)咖啡的玩法。

靠資本砸錢補貼、狂推app、媒體飽和轟炸是上半場互聯(lián)網公司的玩法，代表如拉手、滴滴、摩拜單車）。

專注小程序、社交裂變則是一次更徹底的新零售變革，代表了互聯(lián)網打法和零售業(yè)規(guī)律的深度聯(lián)姻。

五、需求更迭的浪潮

新物種們突進的第二個打法是“彎道超車”，那么這個彎道就是咖啡消費的需求變革。

前面已經說過，咖啡的消費正在從消費環(huán)境氛圍的裝b消費，轉向重視咖啡品質的白領一族上班充電。這時候一個明顯的痛點是，上班的時候，你不可能去咖啡廳。

所以新物種主打“外賣”，這是傲慢保守的星巴克們一直沒有高度重視的領域，卻是新來者們allin的區(qū)域。

咖啡外賣的痛點是“口味保鮮”，是防止氧化變酸等，解決這一點關鍵有三：

• 一是咖啡供應點的密度；
• 二是物流的反應速度；
• 三是保存的手段。

連咖啡們在這一點上是足夠深諳，用心經營的，他們擁有十多項專利的特質紙盒和杯子，在保溫、防漏和保鮮能力上都明顯超過星巴克[2]。

同時，新來者們切分的檔位很取巧：價格比星巴克便宜不少，品質比便利店咖啡和速溶咖啡好很多，這樣在兩端都更切近白領上班族的需求，更適合成為長期消費的標配。

有趣的是，連咖啡還從咖啡向椰子水、雞尾酒等品類延伸，似乎要打造一個“精品飲料外送的入口”。畢竟到了晚上，喝咖啡太多無助于睡眠，而一杯莫吉托明顯更能討得歡心。

新來者們不可能從咖啡品質上挑戰(zhàn)星巴克，即便你真的可以作出比星巴克更好的咖啡，要想在消費者心中搶下“中國咖啡比星巴克更正宗好喝”，就如同讓大家相信“小米手機比蘋果手機品質更好”一樣，幾乎是不可能的任務。就好像可樂市場一樣，百事可樂無論如何也不可能在“正宗經典”上動搖可口可樂，但是他可以打年輕人和運動牌。

新來者可以搶占的心智是“我們更懂中國年輕白領的日常生活，我們更貼心”。對于創(chuàng)業(yè)者來說，面對強敵更需要成熟克制，知道有所為有所不為、在不可能贏的地方斷舍離。

六、精耕細作的模型

波特的市場競爭理論告訴我們，為了尋求更大的競爭優(yōu)勢，擺在創(chuàng)業(yè)者們的面前有三條路：

1. 成本領先；
2. 差異化；
3. 聚焦細分領域打造局部優(yōu)勢。

挑戰(zhàn)者們把重點放在蓬勃發(fā)展的咖啡增量市場，聚焦咖啡消費需求的迭代，同時憑借對中國白領和年輕人的理解，借力社交形成了明顯的差異化優(yōu)勢。那么接下來，他們的第三招就是“成本優(yōu)勢”。

比如連咖啡的咖啡車間模式非常輕，單車成本非常低，很容易就能規(guī)模擴張覆蓋各個城市。但是同時，憑借著消費數據的精細運營，他們每個車間都是贏利和賺錢的。連長們對財務模型的精細苛求已經到了極致，甚至為此暫時犧牲一些聲量。

這樣做的邏輯很簡單，拼咖啡門店怎么可能拼得過星巴克，與其不計成本地砸錢打門店規(guī)模戰(zhàn)，不如采用更適合外賣的咖啡車間新模式。這就好像二戰(zhàn)中，蘇軍的t34確實比不上德軍的虎式坦克，但是綜合性能好，很容易大規(guī)模量產，結果在蘇德戰(zhàn)爭的后期逆轉局勢，形成了明顯優(yōu)勢。

這樣做也完全符合互聯(lián)網的mvp理念，先在小區(qū)域內進行測試，不斷迭代打磨產品，讓利潤模型做到最優(yōu)，那么一旦決定規(guī)模擴張，不論擴張速度多快，最終一定是規(guī)模經濟，而不是規(guī)模不經濟。

因為互聯(lián)網上的前車之鑒已經太多。拉手網不計成本地鋪廣告、打心智，結果在上市前夜泡沫崩裂、剎那雪崩、故事再也說不下去。滴滴仗著資本的力量大玩價格補貼，如果不是資本運作大肆吞并，恐怕早就折戟沉沙，至今也不能算是一筆投資回報率高的好生意。而不計成本的共享單車、無人貨架更是滑天下之大稽，不計成本燒錢擴張，最終死在再無資本接盤。

畢竟，咖啡戰(zhàn)是一場長期戰(zhàn)役，不需要爭于一時聲名，而要精耕細作、長期抗戰(zhàn)，那些歷史上怒砸廣告火一時的網紅咖啡店現(xiàn)在在哪里呢？

以社交獲客打地理獲客，以內容社群歸屬打長期品牌，以allin外賣打堂食為主，以咖啡車間打門店擴張，這四點的集合，就是新來者成本優(yōu)勢的底牌。沒有這樣的底牌，誰敢與星巴克這個市值788億美金的巨怪一起“謀皮[3]”，從不同角度瓜分巨大的咖啡增長紅利？

七、前途依然不明朗

說了半天好話，筆者依然對這場咖啡市場的物種戰(zhàn)爭心存憂慮，畢竟面對星巴克這樣統(tǒng)治咖啡市場太長時間的巨獸，誰都會有陰影。

就好像所有互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)者都會被問“如果bat抄你們怎么辦”一樣，如果星巴克也把社交和外賣提升到戰(zhàn)略維度上，新來者們扛得住嗎？

這并不是空穴來風，事實上星巴克的app玩法已經很6，也第一時間加入了小程序社交立減金的陣容，近期有傳聞星巴克將大力發(fā)展外賣，更有意思的說法是，星巴克對區(qū)塊鏈很感興趣，很可能要發(fā)咖啡幣。

看起來，這并不是一家垂垂已老的公司，他很年輕萌動。

另一方面從心智上說，中國咖啡就如越南咖啡一樣，就算品質各方面更好，也幾乎無法扭轉心智，這就好像一個美國的餃子品牌說他的水餃更地道一樣。這就像前面說的可樂一樣，百事可樂無論如何也不可能在“正宗經典”上動搖可口可樂，他只能打年輕人和運動牌。

當然，星巴克的傲慢也溢于言表，比如絲毫不理睬某些挑戰(zhàn)者的碰瓷行為，表示無意參與這種公關活動，他也確實有這樣的資格。

這是創(chuàng)業(yè)者常說的非常寶貴的“時間”，主流玩家看不懂且看不起你、覺得你是笨蛋的戰(zhàn)略機遇期，你有充分的機會去打造產品、精細運營，在競爭對手的眼皮底下悄悄滲透，等到他反應過來已經不可能吃掉你了。

所以這個時候的核心是低調，是克制，是打磨商業(yè)模式財務模型的耐心，而千萬不要太作，戲精式的碰瓷，常常淪為自娛自樂，或是引來更大的家伙、招致禍患。

畢竟，咖啡市場的增量蛋糕足夠大，無需一口吃下去，只要穩(wěn)定地扒一塊蛋糕，已經足夠打造一個了不起的新零售品牌了。

作者：張向前、王若愚、張俊，來自商業(yè)辯論研究院，公眾號阿辯論（ID：bianlunlove）

本文由 @張向前、王若愚、張俊 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

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