盡管“死海效應(yīng)”多發(fā)于大公司，但創(chuàng)業(yè)公司也應(yīng)時時警惕。避免人才蒸發(fā)、走向不可逆轉(zhuǎn)的平庸。

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前段時間，周鴻祎的一則微博，讓“死海效應(yīng)”這個詞被大家熱議。他指出，公司一定要定期清理“小白兔”員工，不然能力強(qiáng)的員工容易離職、“小白兔”時間一長反而被提升成高管。好員工像死海的水一樣蒸發(fā)掉，所以稱之為“死海效應(yīng)”。

實際上，“死海效應(yīng)”早在10年前就被提出來了。彼時，美國學(xué)術(shù)和軟件工程師Bruce F. Webster發(fā)現(xiàn)，在諸多發(fā)展中的公司和大企業(yè)的IT部門中，“死海效應(yīng)”時常發(fā)生：團(tuán)隊中最有才能和有效率的員工，卻是最可能離開的一批人，團(tuán)隊很容易成為沒有斗志的“死?！?，缺乏創(chuàng)新動力。因此，比起招募新員工，怎么保證核心團(tuán)隊的穩(wěn)定和提升，似乎更為關(guān)鍵。

當(dāng)然，“死海效應(yīng)”并非大公司或者技術(shù)部門獨有的現(xiàn)象，不少創(chuàng)業(yè)公司也會時常遇到這樣的問題。某種程度上，它更像是一種難以察覺的“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象。

對于創(chuàng)業(yè)公司來說，“死海效應(yīng)”帶來的威脅很多時候是致命的。要知道，盡管海水下降1cm、人們不會發(fā)現(xiàn)明顯變化，但蒸發(fā)掉的水量缺是巨大的。那么該如何避免“死海效應(yīng)”？如何長久地留住厲害的員工？以下是三重法則：

法則1：制度，PayPal的四個“非主流制度”

在制度層面，硅谷PayPal的“非主流模式”可以被稱之為經(jīng)典。PayPal被譽為創(chuàng)業(yè)者的搖籃，是硅谷歷史上培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)家最多的一家公司。鼎鼎大名的Peter Thiel、Elon Musk、陳士?。╕ouTube共同創(chuàng)始人）、Reid Hoffman（LinkedIn聯(lián)合創(chuàng)始人）、Jeremy Stoppelman（Yelp CEO）均在其中。PayPal在留住關(guān)鍵人才方面，主要采取了四大制度：

1. 全透明制度

在PayPal初創(chuàng)時期，聯(lián)合創(chuàng)始人Peter Thiel選擇了一種完全開放的方式，讓所有員工都能看到客戶記錄、營收流、欺詐損失、資本支出等數(shù)據(jù)。雖然這樣做存在一定的風(fēng)險，但一定程度上促進(jìn)了員工把公司的事情當(dāng)做自己的事。當(dāng)企業(yè)的每一刻成長都顯現(xiàn)在眼前，沒人再愿意做無為的“小白兔”，從提高了工作中的自主能動性。

2. 高效制度

這一制度來自首席運營David Sacks。在PayPal成立早期，David Sacks經(jīng)常去旁聽內(nèi)部會，一旦發(fā)現(xiàn)討論沒有價值，他便即刻中段會議。這一制度最初是為了實現(xiàn)高效會議，后來卻發(fā)現(xiàn)這樣做可以讓中層管理者數(shù)量大為削減，避免了團(tuán)隊冗余的情況，也留住了精英人群，可謂一舉多得。

3. 招聘制度

為了保證一脈相承的企業(yè)文化，Paypal在早期的人員招聘中，沒有去招MBA、咨詢公司等科班背景的人，也盡量避免大企業(yè)跳槽過來的人，更沒有聘請專職HR或獵頭去尋找人才；而是通過員工的人脈網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行地毯式搜索，尋找具備創(chuàng)業(yè)激情、志同道合的“戰(zhàn)友”。如此一來，最大程度上保持了團(tuán)隊的一致性。

4. 試錯制度

大多數(shù)企業(yè)發(fā)展過程中多多少少都會踩坑。在Paypal創(chuàng)業(yè)初期，他們從來不信奉什么創(chuàng)業(yè)禁忌，而是把試錯當(dāng)作積累經(jīng)驗的過程。他們認(rèn)為出錯越多，就越可能接近成功。

雖然在Paypal被ebay收購之后，幾大創(chuàng)始人相繼離職，但這些人此后也形成了眾人所知的“Paypal幫”，保持密切聯(lián)系，共享硅谷的優(yōu)質(zhì)資源，比如Reid Hoffman曾引薦Peter Thiel認(rèn)識扎克伯格，使得Peter Thiel成為Fackbook的早期投資人。

Paypal幫

法則2：行動，留住人才的三條護(hù)城河

除了通過制度留住核心人才，從員工角度出發(fā)、為他們加buff，也是留住“戰(zhàn)狼”的關(guān)鍵。

1. 了解職業(yè)規(guī)劃，幫助真正成長

創(chuàng)始人應(yīng)該清楚地了解每個員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，要知道，這才是企業(yè)成長的根本。很多時候，員工在取得成績后，讓他感到興奮的并不一定是升職加薪，而是自身獲得了成長。因此，確保讓員工能夠有機(jī)會、有時間成為他們想成為的人，這是員工敬業(yè)度和留任率的關(guān)鍵。

2. 為員工提供彌補短板的學(xué)習(xí)機(jī)會

大多數(shù)人都會有優(yōu)勢和弱點。當(dāng)企業(yè)選擇一個人時，更多會關(guān)注員工的長處，但了解員工的弱點可能比看到優(yōu)勢更重要。更為重要的是，要為TA留出彌補這些弱點的預(yù)算。例如，如果團(tuán)隊是技術(shù)導(dǎo)向，那么在吸納頂級技術(shù)人員的同時，也要考慮到他們可能并不擅長商業(yè)拓展或營銷。你可以招聘更為專業(yè)的營銷人才，但一定記得，那些技術(shù)人才同樣需要補充商業(yè)知識；與此同時，營銷人員也需要進(jìn)一步了解技術(shù)。為每個人提供接受培訓(xùn)機(jī)會，可能更能讓他們愿意留下。

3. 俗氣但有效：獎勵

對一個優(yōu)秀員工做最糟糕的事情之一就是忽視他們的成功。除了慣常的升職、加薪之外，能夠建立越細(xì)致的獎勵制度，對于留下優(yōu)秀員工和激勵員工就越為有效。當(dāng)然，需要注意的是，細(xì)致的獎勵并不等于要有細(xì)致的懲罰，在獎勵與壓力之間需要創(chuàng)始人和管理者去找平衡。

法則3：愿景，正確傳遞愿景需涵蓋四個維度

除了制度，成功的團(tuán)隊需要樹立共同的目標(biāo)，也即愿景。在傳達(dá)“大局”愿景時，需要注意的是——并非每個團(tuán)隊成員都會以同樣的方式解讀愿景。

《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章曾將公司愿景分解成四個組成部分：聽眾，觀點，行動和利益。

• 首先，在開始傳達(dá)愿景之前，創(chuàng)始人必須了解你的“聽眾”（團(tuán)隊成員）；
• 一旦理解了聽眾，就可以將愿景分解成特定的觀點；
• 而后才是利用觀點激發(fā)行動，帶領(lǐng)團(tuán)隊按照正確的方向行進(jìn)；
• 最后，談愿景時，更重要的是必須展示公司實現(xiàn)愿景的實際好處，比如期權(quán)回報等等，以獲得團(tuán)隊成員的支持。

盡管“死海效應(yīng)”多發(fā)于大公司，但創(chuàng)業(yè)公司也應(yīng)時時警惕。避免人才蒸發(fā)、走向不可逆轉(zhuǎn)的平庸。

作者：華映資本

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