成功的創(chuàng)業(yè)者各有各的章法，但創(chuàng)業(yè)散伙的原因大體類似：賬上沒錢了。

此前，我們曾梳理過如何融資的實用性文章，對于創(chuàng)業(yè)者來說，如何優(yōu)化業(yè)務、構(gòu)建壁壘以獲得投資人青睞實為根本，當然也要考慮時機、談判能力等諸多因素。總之，一句話：拿錢不易。

更為重要的是，好不容易獲得融資后，“錢到底該怎么花”也是一門學問，是該砸重金研發(fā)、招募頂尖團隊、還是應該開源節(jié)流儲備余糧？對于創(chuàng)業(yè)者來說，似乎選擇沒有對錯之分，但卻關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的命脈。一直以來，致力于企業(yè)研究的Procurify內(nèi)容營銷經(jīng)理Nitant Narang認為，有效的企業(yè)支出管理，來自于盡早打造企業(yè)“消費文化”，Wework、Netflix、Amazon的策略，值得參考。

成本越低，越容易活。Wework的“消費文化”

2017年，聯(lián)合辦公空間WeWork完成G輪7.6億美元融資，其憑借200億美元的估值，被認為是本世紀最有前途的科技初創(chuàng)公司之一，同時被歸入行業(yè)顛覆者的精英梯隊，與AirBnB、Uber、Spotify等公司比肩。

然而，就在前一年，WeWork還在經(jīng)歷預期利潤下調(diào)帶來的質(zhì)疑聲。媒體的質(zhì)疑、投資人的猶疑都讓Wework的下一步路岌岌可危。在經(jīng)營策略正確的情況下，首席執(zhí)行官&創(chuàng)始人Adam Neumann反思，公司最需要調(diào)整的是“消費文化（spending culture）”。

周一晨會時，價值350美元的三文魚和百吉餅早餐，到底是企業(yè)關(guān)懷還是過度超支？

或許，創(chuàng)業(yè)者都曾跟Neumann一樣經(jīng)歷過這樣的迷局：隨著公司不斷發(fā)展，創(chuàng)始人以及管理團隊越發(fā)重視員工關(guān)懷與福利，但也不可避免會出現(xiàn)一些在“并不完全必要的事情上花費超支”，造成一種“任性消費的文化”。

好在WeWork及時注意到了這樣的問題，2016年終，Neumann宣布了一系列新規(guī)定，嘗試對消費文化做出改變，取消早餐供應、要求公司員工在晚上離開前關(guān)掉所有燈等等。在Neumann看來，不為錢所困，除了能獲得融資之外，還同時需要學會，花得比別人少。

在“省錢”這一點上，Wework也有優(yōu)勢，全球擁有200個辦公空間，會員覆蓋16萬人，它利用所服務的資源優(yōu)勢，能夠為創(chuàng)業(yè)者提供更多附加服務，而自身也可以通過這些資源優(yōu)勢，獲得在交易中的話語權(quán)。通過以“服務”兌換“服務”的方式，Wework進一步縮減成本。

對于創(chuàng)業(yè)團隊來說，需要在日常合作與洽談中，多想想自己的服務與產(chǎn)品優(yōu)勢，盡可能多渠道通過“兌換”的方式去取得免費的服務，降低成本。

以客戶為中心驅(qū)動，才能心安理得。市值萬億Amazon的“燒錢觀”

要說“燒錢”這件事，可能沒人比貝佐斯更有話語權(quán)。2016年，曾有媒體對比Aamzon與谷歌的收入與利潤，2016年，來質(zhì)疑Amazon為何銷售額如此之高，其利潤如此低？

2016年，亞馬遜年收入達到1359.9億美元，利潤23.71億美元，反觀同年谷歌年收入894.6億美元，但利潤約為194.78億美元。

所謂讓人害怕的“沒有邊界”的Amazon，正是建立在“無盡的支出”基礎(chǔ)之上。Amazon消費文化則是在尋求最大化客戶滿意度的服務中進行不懈的實驗。這實際上意味著，Amazon將其大部分收入重新投入到新產(chǎn)品和新服務中，不過這些新產(chǎn)品和服務是為客戶中心所驅(qū)動的。

貝佐斯對Amazon消費文化曾提出過一種優(yōu)雅的表達：“我們盡量不把錢花在對客戶無關(guān)緊要的事情上?！?/p>

比如，在Amazon，無論團隊員工的資歷或水平，公司只為其支付經(jīng)濟艙機票，而不會支付商務艙機票。AWS首席執(zhí)行官Andy Jassy曾公開解釋：“如果你讓所有人坐商務艙和頭等艙去見客戶，這將是一筆相當可觀的支出，而這并不能給客戶帶去任何好處?！?/p>

但他們在占領(lǐng)一個新興市場上“燒”錢，在團隊內(nèi)部看來，實為必須。

比如Amazon曾花費不少人力與財力推出電子商務平臺WebStore，但上線后，觀察到其難以獲得可觀市場份額，團隊及時止損，選擇曾被視作競爭對手的Shopify作為服務搬遷的首選合作伙伴。

為了占領(lǐng)手機市場，Amazon也在2014年自主研發(fā)過智能手機FirePhone，也同樣以失敗告終。

還有曾經(jīng)的免費網(wǎng)絡轉(zhuǎn)賬服務WebPay，在2013時被亞馬遜視為金融布局的一顆重要棋子，由于服務體系不同步，2014年10月宣布關(guān)閉。

然而，對于亞馬遜來說，這些看似超額的“支出”并沒有讓員工和投資人質(zhì)疑，最重要的原因是：當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，要實現(xiàn)正確的增長并非易事，而通過闡明企業(yè)的消費文化不僅能夠消除對利潤增長的誤讀，也能有助于公司為持久實踐打下基礎(chǔ)，讓投資人以及員工對企業(yè)成長保持正確的認知，對下一步發(fā)展持有積極心態(tài)。

看似“燒錢”的Amazon，也確實不斷創(chuàng)造著驚喜，給員工和投資人帶來希望。如此當問題再度產(chǎn)生時，公司不僅能夠獲得團隊的支持，而且團隊成員還會把工作做得更好。

消費管理≠消費文化。Netflix的“零管理”模式

“員工可以通過決定持有多少Netflix期權(quán)的方式，決定自己愿意多大程度上把自己的經(jīng)濟前景和公司綁在一起。”一直以來，Netflix的管理哲學是給員工自由?！叭绻阆胱钌俚囊?guī)矩去實施，用情景管理而不是流程控制。”

Netflix也建立了一種與公司文化相適應的消費文化。

Netflix的首席執(zhí)行官Reed Hastings表示，在公司內(nèi)部并沒有針對團隊管理支出的方式提供規(guī)定性描述，團隊成員可以享受到與NBA高水平運動員同等待遇：他們不必遵守報銷或旅行費用的規(guī)定，也不需要考慮簽約時的開支上限問題。

但事實上，正是這種信任，使得Netflix的消費文化能夠起到對業(yè)務的支持和加強作用。不過，隨著規(guī)模擴張（尤其是科技初創(chuàng)企業(yè)，它們的規(guī)模擴張也伴隨著支出暴漲），創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往會在利潤角逐中忽視自己的文化，而那些經(jīng)受住時間考驗的巨頭公司和創(chuàng)業(yè)公司之間的巨大差異，本質(zhì)上正是文化差異。

結(jié)語

消費文化是一個包羅萬象的概念，它涵蓋了一個公司如何使用其資金、資本、資源和精力的各個方面。事實上，消費文化狀態(tài)可以決定一個公司的成敗。

對于到底該花錢還是省錢，創(chuàng)業(yè)者們需要了解的是，開支的問題實質(zhì)并不在于不受控制的支出本身，而在于企業(yè)沒能意識到自己缺乏一個控制開支的機制過程，而這個過程不應當是企業(yè)為了節(jié)省開支而臨時做出的反應，而應該以“消費文化”貫穿公司行為始終。換句話說，消費文化并非一種應激反應，而是由過程所驅(qū)動且為主動性質(zhì)。

作者：華映資本

來源：微信公眾號“華映資本”（ID：MeridianCapital）

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