衡量一個(gè)人成功的標(biāo)志，不是看他登到頂峰的高度，而是看他跌到低谷的反彈力。——小喬治·史密斯·巴頓

過去幾年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮呼嘯而過。作為弄潮兒，大姨媽可謂被資本簇?fù)?，星光環(huán)繞。

2015年底，本可以依靠不斷講故事、不斷融資、不斷做用戶直到IPO的大姨媽創(chuàng)始人柴可卻突然清醒并意識到：唯有關(guān)注收入、利潤、用戶的真實(shí)需求，耐著性子用曠日持久的瑣碎運(yùn)營公司，才能走得長遠(yuǎn)。

然而，一旦務(wù)實(shí)化，收入又不好看，公司就會(huì)瞬間跌入谷底：資金鏈斷裂，找不到投資，發(fā)不出工資，柴可體重暴增至180斤……

所幸，經(jīng)歷過近一年的痛苦折磨，柴可成功穿越了“死亡谷”，并完成了從創(chuàng)業(yè)家到企業(yè)家的蛻變與重生。

以下是黑馬營十期學(xué)員、大姨媽創(chuàng)始人柴可對創(chuàng)業(yè)家&i黑馬的口述節(jié)選。

1. 從“糊涂”到“清醒”

2015年底，我們上線了電商業(yè)務(wù)。

當(dāng)時(shí)，我們流量非常好，隨便發(fā)篇文章都上百萬的閱讀量，一賣東西卻沒多少人買，轉(zhuǎn)化率僅萬分之幾。我直接懵了，為什么流量這么好，轉(zhuǎn)化率卻這么低？若按此推算，只有每篇文章閱讀量變成百萬、千萬級，單產(chǎn)量才能上來，但這怎么可能呢？

我隱隱感覺到，雖然大姨媽女性健康的大方向看似正確，但我并不清楚自己在做什么，用戶要什么。我們并未真正自省，跑到用戶身邊細(xì)膩地觀察其言行舉止、行為習(xí)慣，而是一直學(xué)習(xí)淘寶、京東推薦商品的方式。

試想，當(dāng)用戶在淘寶、京東上買裙子時(shí)，選擇肯定越多越好；但當(dāng)用戶買痛經(jīng)藥時(shí)，還是給她越多選擇越好嗎？必然不是。再比如，社區(qū)中討論婆媳關(guān)系的人比討論備孕的多，少數(shù)就一定得服從多數(shù)？其實(shí)，雖然備孕用戶人群數(shù)量少，但他們愿意付出更多時(shí)間、金錢，其經(jīng)濟(jì)效益是普通用戶的幾十倍。

這時(shí)，我意識到出問題了，經(jīng)營太粗放。

之前，我一直覺得自己是清醒的，但其實(shí)很糊涂。我不得不清醒，認(rèn)真考慮公司業(yè)績，像個(gè)家庭主婦一樣操心每天的柴米油鹽，要求團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)化經(jīng)營，從一家高增長用戶、高市場知名度、高品牌動(dòng)能的企業(yè)向一家高收入、高利潤、高盈利的企業(yè)轉(zhuǎn)變。如果不親自跳下去，只借鑒別人的模式，根本無法變現(xiàn)。所有生意都是自己的生意，而非別人的。

我想，用戶因痛經(jīng)、月經(jīng)不調(diào)、備孕等問題來到大姨媽，解決這些問題的過程就產(chǎn)生了商業(yè)價(jià)值，賣貨、賣產(chǎn)品、賣服務(wù)都可以。但從“用戶有需求”到用戶憑什么在大姨媽買”再到“如何引導(dǎo)用戶找到自己是何種病癥”，這中間全是問號。這條路尚未有人走過，需要一步步去摸索。

2.“永遠(yuǎn)無法叫醒裝睡的人”

然而，我卻被現(xiàn)實(shí)“啪啪”打了臉。公司一旦務(wù)實(shí)化，收入又不是很好看，就會(huì)瞬間跌入谷底。

2016年初，我找遍了所有能找到的投資機(jī)構(gòu)，但他們都不愿意投資，F(xiàn)A也不愿意碰這個(gè)案子。

有些投資人“揣著明白，表達(dá)也很明白”：你雖然腦子清醒了，但大姨媽沒有業(yè)績支撐，資本無法按照清醒的市場來看待公司經(jīng)營情況。

有些投資人則是“揣著明白裝糊涂”：他們告訴我做了盡調(diào)，也知道別人怎么玩。大姨媽流量比別人好，應(yīng)該刷點(diǎn)好看的數(shù)據(jù)（在淘寶上花10塊錢就能刷到100塊的GMV），按糊涂的模式估值，抓糊涂業(yè)務(wù)，不應(yīng)該抓收入、利潤。如果未來一直虧損，可以去國外資本市場上市。繼續(xù)吹牛也能募資，但你非要講一個(gè)清醒卻沒有業(yè)績支撐的故事，那就是傻。

當(dāng)然，很多互聯(lián)網(wǎng)公司靠著吹用戶，把泡泡吹大，財(cái)務(wù)虧損著也上市了。我并不鄙視一直裝睡到IPO的公司，我特別崇拜他們，他們有更高端的玩法，并不是不對，只是我看不懂。我不是神仙，不是大資本家，背后也沒巨頭，神仙打架這種事我模仿不了。

我也很清楚，這種商業(yè)模式早晚會(huì)露餡，通過講假故事拉來的股東，對公司沒有任何幫助。所以，當(dāng)一個(gè)清醒的人和一群裝糊涂的人一塊聊時(shí)，雙方就會(huì)發(fā)生錯(cuò)位。這時(shí)我才真正明白，原來別人一直把我看作一個(gè)只會(huì)忽悠的傻小子，只是把我當(dāng)豬養(yǎng)。

但我不想當(dāng)被殺的豬。

迫不得已，我去找了醫(yī)藥健康領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)投資人，但他們壓根聽不懂互聯(lián)網(wǎng)，也不敢賭。他們會(huì)顧慮大姨媽的用戶是真的假的，不知道什么是DAU、Cohort Analysis（創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：一種分析用戶留存率的方法），更不知道如何判斷大姨媽的模型和演算的思路和規(guī)模是否靠譜。

當(dāng)時(shí)的盡調(diào)是最搞笑的。產(chǎn)業(yè)投資人的盡調(diào)延續(xù)了傳統(tǒng)生意人的風(fēng)格，壓根不關(guān)心用戶體驗(yàn)。他們要打500多個(gè)盡調(diào)電話，一個(gè)個(gè)調(diào)客戶、客單、手機(jī)號。但這樣調(diào)研互聯(lián)網(wǎng)用戶，誰受得了？有些用戶在大姨媽上買的是情趣用品，我總不能打電話就問：“您覺得昨天下單的震動(dòng)棒好用嗎？”用戶秒刪你。

我又不能讓他騷擾用戶，只能借用戶回訪的名義繞著彎問：您覺得大姨媽的產(chǎn)品怎么樣？如果用戶提出電商還行，他就知道了，否則無法印證。我們盡調(diào)過程中出了許多洋相，最后就要反復(fù)向投資人證明“為什么你媽是你媽”。

最要命的是，很多醫(yī)療基金的LP是國企背景，在GP聯(lián)合投票，最后人家一票否決，我們前面所有工作都全白費(fèi)。甚至有領(lǐng)導(dǎo)還問：有抵押資產(chǎn)嗎？創(chuàng)始人有房子嗎？

所以，我就被“卡死”了。當(dāng)然，我也可以繼續(xù)裝糊涂，但依靠過度營銷、過度包裝、刷數(shù)據(jù)而存活的團(tuán)隊(duì)能走多遠(yuǎn)？一旦有一天增長卡住了，會(huì)摔得更慘。

過去，我們之前融資一直挺順利的，這并非我們厲害，而是市場上錢太多了。那波融資是神仙打架，大勢到了，國家經(jīng)濟(jì)需要新的增長引擎，出臺(tái)了一系列創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新扶持政策，恰好又趕上了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的春風(fēng)，許多社會(huì)綜合因素疊加，才使得創(chuàng)業(yè)紅利期到來。

3.“你是有信托的，只要不跳樓就行”

2016年7月-9月，我們足足2個(gè)月發(fā)不出工資，最高時(shí)欠供應(yīng)商貨款幾千萬。

當(dāng)時(shí)，董事會(huì)的決議是自生自滅，老股東不愿再出資了。還有人提議，把公司便宜點(diǎn)賣了。如果想要持續(xù)經(jīng)營，就得自己找錢。

于是，我抱著完整的提案找我父親。雖然老爺子不算太有錢，但他涉足酒業(yè)、地產(chǎn)、藥企、酒店領(lǐng)域，也擁有差不多好幾個(gè)億的資產(chǎn)。

說實(shí)話，當(dāng)時(shí)我預(yù)期挺高的，就像見投資人一樣告訴他將如何改善公司經(jīng)營狀況。他聽完說方案是對的，有這些意識很好，但同時(shí)也非常堅(jiān)決地拒絕了我。

他告訴我，如果你不跳進(jìn)去觀察你的成本結(jié)構(gòu)，永遠(yuǎn)無法成為一個(gè)成熟的企業(yè)家。成熟企業(yè)家不光要有強(qiáng)大的募資能力、講故事的能力和戰(zhàn)略眼光，還要苛求每分成本，對每個(gè)部門、每條業(yè)務(wù)線、每類用戶都清晰了解。如果永遠(yuǎn)停留在講故事，期待著借一筆錢周轉(zhuǎn)，就能經(jīng)營好，是沒用的。一個(gè)沒有經(jīng)歷過現(xiàn)金流危機(jī)的企業(yè)家不是合格的企業(yè)家。

聽他說完，我非常震撼。

當(dāng)時(shí)有很多創(chuàng)業(yè)者跑路、自殺，他扔了句話給我：你是有信托的，家族資產(chǎn)足夠大，只要不跳樓自殺就行。

被老爺子拒絕，我當(dāng)然是很失望。不過沒哭，在他面前我怎么可能哭呢？只是心里有些置氣。我們家都是部隊(duì)出來的，都不服軟，對領(lǐng)導(dǎo)或長輩絕對服從。老爺子說不，我就不會(huì)再跟他磨，因?yàn)槟コ鰜淼臇|西不會(huì)好到哪去，還顯得自己沒骨氣，不如去想解決方案。

現(xiàn)在，我也特別感激他不借錢給我。經(jīng)歷過絕望我才真正明白，靠誰都沒用，只有自強(qiáng)不息，才能勝利。

4.“CFO賣房賣車支持公司，我幸福地哭”

我很坦誠地告訴了大家公司的真實(shí)情況：資金鏈斷裂，又遲遲找不到投資，迫不得已，只能裁員。

然而，我們當(dāng)時(shí)賠償不起補(bǔ)償金。于是跟被裁員工簽了還款協(xié)議，公司先還一部分錢，剩下的慢慢還，年底之前一定還完。同時(shí)，我承諾承擔(dān)無限連帶責(zé)任，不必?fù)?dān)心還不上。

而且，裁員也得遵守勞動(dòng)法，公平公正，有一說一，賠償金N＋1就是N＋1，不是哪個(gè)員工強(qiáng)硬點(diǎn)就給，哪個(gè)員工軟弱點(diǎn)就不給了。我也告訴大家，公司仍在經(jīng)營銷售，只要收入不斷一定能還上錢。雖然供應(yīng)商會(huì)痛苦點(diǎn)，從45個(gè)賬期變成60個(gè)賬期，但我們會(huì)支付利息。我坦誠和誠實(shí)的態(tài)度，也贏得了員工和供應(yīng)商的信任。

為了讓公司運(yùn)轉(zhuǎn)下去，我賣了自己唯一一套北京房產(chǎn)和幾輛車，包括特斯拉、沃爾沃最新款XC90、科爾維特、奧迪Q3，也包括當(dāng)年給我老婆求婚的、有情感依托的“大黃蜂”。現(xiàn)在，家里只剩一輛七座奶爸車。玩過好車，再讓我玩已經(jīng)不感興趣了。

哪個(gè)企業(yè)家沒豪過一把？但老爺子說過一句話讓我印象深刻：30歲前成功一點(diǎn)都不好。他身邊有幾個(gè)年紀(jì)輕輕就當(dāng)上董事長的人，然后開始豪，結(jié)果找補(bǔ)不回來了。體驗(yàn)過開豪車有路人注視，小妹妹拍車窗后也就處事不驚了，這些東西帶不走就留在那吧。

我很感謝我妻子，我剛創(chuàng)業(yè)時(shí)借了她5萬元度過難關(guān)，于是便鎖定了我的一生。2016年，最艱難的時(shí)刻，她把原來雇傭的3個(gè)保姆辭退了，自己做飯，把名牌包掛到閑魚上賣，還主動(dòng)提出賣了婚車“大黃蜂”。她是個(gè)上的去下的來的人，體驗(yàn)過多種生活后一切歸零，卻沒有一絲怨言。

我們CFO也挺狠，把自己的房、車賣了為公司籌錢。當(dāng)時(shí)CFO看到賬面上太嚇人了，綜合分析了收入增長、人均效率和成本，覺得公司還有未來，只不過失敗概率較高，他力挺我，相信公司一定能走出困境。

除此之外，還有十幾個(gè)同事通過債轉(zhuǎn)股的方式平均增持公司幾十萬元，最后內(nèi)部共募集1000多萬元。

其實(shí)客觀分析，當(dāng)時(shí)公司已經(jīng)沒戲了，為什么偏偏還有員工愿意堅(jiān)持？我覺得他們分為兩種人：一種人是“三流人才”，去其它公司薪資只拿6千，在這還能拿7千，換工作太折騰；另一種則是有點(diǎn)“傻”，他每天能看到后臺(tái)的活躍用戶，他認(rèn)為是以前做得不夠好，而不是用戶不夠多，而且對這件事有感情，就像戀愛一樣變“傻”了。

我這個(gè)人很少哭，只有親人去世才會(huì)。那天，我和他們喝完幾瓶劣質(zhì)紅酒后就控制不住地哭了，但心理卻是幸福的。當(dāng)時(shí)我就想，我何德何能讓這么多同事愿意相信自己？雖然我90%確定，10%不確定，但萬一判斷失誤，大家就一塊賠了，這會(huì)讓我背負(fù)極大的負(fù)罪感。我不停地反問自己，到底該不該拿同事的錢？于是坦誠地告訴他們要考慮失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

不過，這次內(nèi)部募資只解決了1/3的資金缺口，我們只能拿這1000萬元做最有效的事，與時(shí)間賽跑。

5. 蛻變與重生

2017年5月，我們徹底過了死亡線，公司開始盈利，業(yè)績增長。這時(shí)，一些投資人給我們投了一些資金，現(xiàn)金流總算周轉(zhuǎn)過來，我也不再那么焦慮。

不過，我卻發(fā)現(xiàn)精力明顯不夠用。當(dāng)時(shí)，我爆肥到180斤，每天需要大量咖啡因支持工作。于是，我強(qiáng)制自己每天中午不吃飯、不接待任何人，每周游泳至少3次，每次至少2公里。慢慢地，人瘦到136斤，心率和睡眠質(zhì)量都變好了。

2018年的柴可

現(xiàn)在想想，在最艱難的時(shí)刻，人只有靠2種方法走出困境：

第一，哪怕你現(xiàn)在走得很慢，公司虧損，但你知道路在哪，知道如何改善。

這證明你把生意和用戶想明白了，知道成本高在哪、轉(zhuǎn)化率低在哪，用戶需求是什么，所以每件事都會(huì)做得很精準(zhǔn)。

第二，知道與達(dá)到之間有巨大的鴻溝，這時(shí)需要信心。雖然信心很虛，但總得找到一個(gè)支撐自己走下去的信仰。

為什么歷代帝王、大企業(yè)家都研讀心經(jīng)？因?yàn)榻?jīng)是經(jīng)典、精髓，博大精深，每個(gè)字都蘊(yùn)藏著大智慧，就看自己能否參悟。仔細(xì)研讀心經(jīng)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多都可以反觀到企業(yè)經(jīng)營中。

比如《般若波羅蜜多心經(jīng)》核心講的就是照鏡子：你是誰，你能干什么，你的邊界在哪里?！吧划惪眨詹划惿?，“色即是空，空即是色”，空就是無，色就是有。

給用戶提供一篇很好的內(nèi)容，閱讀量很高，這叫“色”，閱讀量很低這叫“空”；一篇文章發(fā)出去很多人買單，這叫“色”，沒人買單，這叫“空”。

閱讀量高不一定轉(zhuǎn)化率高。過去，我們追求10萬＋的閱讀量；但現(xiàn)在只需要幾千的閱讀量，文章更精準(zhǔn)，轉(zhuǎn)化率更高，有時(shí)，一篇幾千閱讀量的文章卻有高達(dá)17%的轉(zhuǎn)化率。于是我們便仔細(xì)拆解這個(gè)案例，看哪些可借鑒、可規(guī)?；?。當(dāng)然，我們也不過度追逐每篇文章的轉(zhuǎn)化率。因?yàn)槭杖搿吧绷耍脩趔w驗(yàn)就“空”了，追逐轉(zhuǎn)化可保住收入，卻很可能失去用戶信任，所以還要提供一些增進(jìn)用戶信任的文章。

所以，企業(yè)經(jīng)營就是“空”和“色”不斷交織，不斷平衡。

穿越過“死亡谷”，我在自救的路上也總結(jié)了幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：

第一，要想活過來，首先做減法。

沒錢就縮減開支，控制成本，找到核心業(yè)務(wù)，砍掉非中心業(yè)務(wù)。

第二，數(shù)據(jù)化運(yùn)營。

我要求所有業(yè)務(wù)都要做到極致的數(shù)據(jù)化，甚至一張圖片也要數(shù)據(jù)化考核。有人說，一張圖怎么可能數(shù)據(jù)化呢？你覺得好看，我覺得不好看，你做50張圖，我做30張圖，所以我就一定比你厲害？到底是考核數(shù)量，還是考核質(zhì)量，質(zhì)量如何衡量？

我說，無法確定變量，就考核定量。一篇銷售轉(zhuǎn)化文章，內(nèi)容、在售商品、點(diǎn)擊進(jìn)入人數(shù)、購買人數(shù)、復(fù)購人數(shù)都是確定的，如此就形成了漏斗模型，同一篇文章可以貼兩張圖進(jìn)行AB測試，看誰的產(chǎn)出高。這就是圖片的數(shù)據(jù)化運(yùn)營。

第三，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

有段時(shí)間，我對人才、組織很焦慮，因?yàn)榭床坏街攸c(diǎn)。后來我慢慢意識到，組織架構(gòu)最終是自然成型的。先設(shè)計(jì)好頂層架構(gòu)的都是已經(jīng)成功過的大企業(yè)家，草根創(chuàng)業(yè)者必須基于用戶、服務(wù)和產(chǎn)品去研究需要什么人。我要做的就是不停給予信息，不停給予鼓勵(lì)。

過去，大姨媽的組織結(jié)構(gòu)是縱向的，有設(shè)計(jì)部、技術(shù)部、財(cái)務(wù)部。后來，我們增加了橫向部門，橫向部門是一個(gè)完全的組織結(jié)構(gòu)，一支團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)一條業(yè)務(wù)線，包括技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、電商、廣告。

縱向部門，KPI一定是極致可量化的。技術(shù)只被考核三件事：1個(gè)基石，也就是工作時(shí)長；2個(gè)加乘倍數(shù)，即效率和質(zhì)量。當(dāng)時(shí)間是唯一基石時(shí)，很可能出現(xiàn)大家耗時(shí)間，不注重質(zhì)量的情況，但由于效率和質(zhì)量是定性的，對效率和質(zhì)量加乘，可有效提高人效。此外，我們還設(shè)置了階梯，30-40小時(shí)是一個(gè)階梯。對于國家法定范圍以外的工時(shí)，我們會(huì)付出高于國家額定的薪資，最高接近法定加班工資的2倍。綜合統(tǒng)計(jì)下來，一個(gè)人干兩個(gè)人的活，單人的人效和動(dòng)能提高，工資也提高了；同時(shí)公司全年技術(shù)人力成本只是1.6，節(jié)約了0.4人的成本。

橫向部門，則要保證每一筆成本低投入都有回報(bào)，回報(bào)要么體現(xiàn)在收入上，要么體現(xiàn)在用戶活躍度上。橫向組織開發(fā)完某個(gè)產(chǎn)品，要對成本付全責(zé)。橫縱維度相加，就形成了制衡點(diǎn)。

第四，先滅“近火”，再滅“遠(yuǎn)火”。

核心業(yè)務(wù)分出層次，不要全抓，而要集中火力扎透，這樣能鼓舞士氣；如果4條線全開，只突破了1條，其它3條線的人就崩了。

第五，對已處于谷底的企業(yè)家來說，表現(xiàn)出絕對的信心至關(guān)重要。

即使企業(yè)家內(nèi)心再不確定，也必須無腦地自信、死撐，永遠(yuǎn)笑臉迎人，表現(xiàn)出自己強(qiáng)大的信心，否則任何一點(diǎn)焦慮和遲疑都會(huì)傳導(dǎo)。

當(dāng)然，最艱難時(shí)我也后悔過。當(dāng)年友盟創(chuàng)始人（創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：蔣凡，現(xiàn)任淘寶總裁）將公司賣給阿里時(shí)，大姨媽也同期曾談過并購。據(jù)說，友盟創(chuàng)始人已經(jīng)拿了上千萬美金和幾億美金股票，還有可能成為阿里下一代核心（管理成員）。如果我當(dāng)時(shí)把公司賣掉可能還比他多些美金，現(xiàn)在卻要自己苦哈哈地填坑。

但后悔沒有意義。我研讀心經(jīng)時(shí)悟到最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是情緒無用，只能往前看。你要想的是獲得了什么，而非失去了什么。一個(gè)成熟的企業(yè)家需要具備十八般武藝，包括戰(zhàn)略能力、融資能力、財(cái)務(wù)管理能力、產(chǎn)品能力、用戶調(diào)研能力、政府關(guān)系能力……缺少哪樣都是致命的。

如果我當(dāng)初把公司賣了，這十八般武藝我只掌握了三般武藝。然后我可能靠著這三般武藝再創(chuàng)業(yè)或投資，但是見識短，許多決策一定是錯(cuò)的，因?yàn)橐龀梢患页晒Φ钠髽I(yè)我還缺15般武藝；做投資的話，物以類聚，投的人可能跟我是同類人，都只會(huì)三般武藝，這種人能成功嗎？不可能。

穿越過“死亡谷”，我看到了蛻變與重生的希望。

作者：曹珂

來源：微信公眾號“創(chuàng)業(yè)家”（ID：chuangyejia）

本文來源于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理合作媒體@創(chuàng)業(yè)家，作者@曹珂

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