前 PayPal COO、LinkedIn 聯(lián)合創(chuàng)始人Reid Hoffman 最近回顧了自己在 PayPal 和 LinkedIn 等公司的經(jīng)歷，總結(jié)出公司極速擴(kuò)張時(shí)的 7 個(gè)「反直覺(jué)」管理原則。光澗實(shí)驗(yàn)室（ID：lightstream0）邀請(qǐng)小伙伴金玉將文章翻譯成中文，希望好的創(chuàng)業(yè)方法論文章有機(jī)會(huì)被更多人看到。

談到創(chuàng)業(yè)公司，總是離不開「增長(zhǎng)」和「急速擴(kuò)張」?！讣彼贁U(kuò)張」感覺(jué)還是不夠準(zhǔn)確，所以我發(fā)明了一個(gè)新詞「閃電式擴(kuò)張」（blitzscaling）。一個(gè)公司實(shí)現(xiàn)「閃電式擴(kuò)張」不是件容易的事情。如果它很容易，大家早就一擁而上了。

和世界上多數(shù)珍貴的事物一樣，閃電式擴(kuò)張也需要逆向思考。這時(shí)候想要成功，就要拋棄追求高效率和風(fēng)險(xiǎn)最小化的常規(guī)管理原則。

無(wú)論是早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，還是傳統(tǒng)企業(yè)，如果想在充滿變化和不確定的市場(chǎng)上，達(dá)到野心勃勃的增長(zhǎng)目標(biāo)，就需要接納一套全新的「最佳實(shí)踐」，即使它與商學(xué)院經(jīng)典案例背道而馳，且與直覺(jué)相悖。

第一條原則： 接納混沌

傳統(tǒng)公司希望通過(guò)年度規(guī)劃和營(yíng)收預(yù)期做到管理有序，運(yùn)行平穩(wěn)和財(cái)務(wù)目標(biāo)明確，這是說(shuō)的通的。

公司可以通過(guò)目標(biāo)和規(guī)劃在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中有效的調(diào)整方向，還能夠讓投資人得到舒適的穩(wěn)定感。

但是在閃電式擴(kuò)張時(shí)，效率將讓位于速度。從追求有序規(guī)律，變成主動(dòng)去擁抱讓哈佛商學(xué)院的 MBA 和教授都頭疼不已的一片混沌。

當(dāng)然，放手去干并不代表就能獲得成功；屈從混沌本身不是獲勝的正確方法。擁抱混沌，意味著接受不確定的存在，并一步步去掌控它。

正如預(yù)見(jiàn)到錯(cuò)誤即將發(fā)生時(shí)，一個(gè)人不會(huì)袖手旁觀，坐等解決辦法找上門來(lái)；也不會(huì)沒(méi)有任何準(zhǔn)備和規(guī)劃就貿(mào)然前行。即便結(jié)果不確定，仍可以依據(jù)可能性評(píng)估，作出正確的決策。

最重要的是：與此同時(shí)你可以確定自己開始具備修正錯(cuò)誤的能力。

第二條原則：招聘適合當(dāng)下的人，而不是強(qiáng)人

回顧諸多硅谷公司的發(fā)展歷史， 任用高管都是期待能力超強(qiáng)的個(gè)人能夠拉動(dòng)團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)快速成長(zhǎng)，也意味著該聘用有過(guò)大公司工作經(jīng)驗(yàn)的人，期待在未來(lái)某個(gè)階段他的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虬l(fā)揮作用。

現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)圈里，這個(gè)規(guī)則已經(jīng)不再適用了。達(dá)爾文主義物競(jìng)天擇的理論是如此的殘酷，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)在當(dāng)下都要竭盡全力。你只需要滿足的公司現(xiàn)在這個(gè)階段管理層，不必為未來(lái)焦慮。

不同發(fā)展階段所需的管理技能完全不同，請(qǐng)一個(gè)管理過(guò) 1000 人團(tuán)隊(duì)的人來(lái)運(yùn)作一個(gè) 10 人的項(xiàng)目，結(jié)果往往適得其反。任用適應(yīng)當(dāng)下的人也意味著明白他們?cè)跁r(shí)移勢(shì)易的時(shí)候需要退出。

舉個(gè)例子：也許一個(gè)了不起的設(shè)計(jì)師非常擅長(zhǎng)個(gè)人獨(dú)秀，但在設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)里卻完全無(wú)法發(fā)揮作用。

第三條原則： 容忍「管理不善」

當(dāng)業(yè)務(wù)開始「閃電式擴(kuò)張」時(shí)，速度要比運(yùn)轉(zhuǎn)良好更重要。

對(duì)于團(tuán)隊(duì)的管理，一般意義上都是盡量保證組織成員穩(wěn)定和團(tuán)隊(duì)的配合度。定位不清和人員流動(dòng)會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部人員的緊張和情緒低落。

一旦業(yè)務(wù)進(jìn)入到高速擴(kuò)張的階段，可能一年內(nèi)公司就要重組數(shù)次，管理團(tuán)隊(duì)需要反復(fù)調(diào)整；當(dāng)業(yè)務(wù)年度增長(zhǎng)率達(dá)到 300% 時(shí)，就要提前安排部分有潛力的人升職，并把那些「劃水」的人清理出去。

無(wú)需浪費(fèi)時(shí)間等待，決策和行動(dòng)越快越好；環(huán)境的變化不隨人的意志而轉(zhuǎn)移，一直在變化，團(tuán)隊(duì)和公司要同步成長(zhǎng)。

為了與成長(zhǎng)速度契合，人事調(diào)整可能有時(shí)就會(huì)快到出乎所有人的意料。

以 PayPal 為例，當(dāng) PayPal 在獲得巨大成功的時(shí)候，并沒(méi)有襯得上已有業(yè)務(wù)規(guī)模的管理制度。

接下來(lái)我要借用其中一位高管的口吻來(lái)講述：

「有一些事情我們做的還不錯(cuò)，比如確保每個(gè)員工都有明確的核心工作，參與重要項(xiàng)目的時(shí)候能夠保持專注。但總體上， PayPal 的管理就是沒(méi)有管理，沒(méi)有對(duì)員工的一對(duì)一的職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)選人也沒(méi)有固定標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

Paypal 的「沒(méi)有管理即是管理」證明快速擴(kuò)張就需要跳出常規(guī)意識(shí)。

當(dāng) Paypal 在形成商業(yè)模式創(chuàng)新和業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)的過(guò)程中，也曾遇到過(guò)一系列需要面對(duì)的生死存亡的節(jié)點(diǎn)，用我的話說(shuō)，都是一些 「Oh shit!」時(shí)刻：

• Oh shit，我們遇到了惡意點(diǎn)擊，我們損失了好幾百萬(wàn)美元。
• Oh shit，信用卡組織 Visa 反饋說(shuō)如果我們不修改產(chǎn)品，他們就要停止合作。
• Oh shit，最重要的合作伙伴 Ebay 居然在開發(fā)一個(gè)我們的直接競(jìng)品。

因?yàn)?PayPal 的「沒(méi)有管理」，我們從不去預(yù)想「未來(lái)三年這家公司會(huì)是什么樣子」，混沌的管理方式讓我們靈活應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)。

團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都有相對(duì)靈活的定位時(shí)，就比較容易說(shuō)：「的確，你花了四天時(shí)間在這個(gè)項(xiàng)目上，但是現(xiàn)在我們得換個(gè)方向?！箞F(tuán)隊(duì)成員因?yàn)榛煦绻芾淼靡钥焖龠M(jìn)化，也就意味著具備更好的能力去面對(duì)頻出的外部挑戰(zhàn)。

第四條原則：讓你感到尷尬的產(chǎn)品也要發(fā)布

尷尬的產(chǎn)品并不意味著垃圾產(chǎn)品。如果要在「快速發(fā)布一個(gè)不完美的產(chǎn)品」和「延期發(fā)布一個(gè)相對(duì)完美的產(chǎn)品」之間做選擇，務(wù)必選擇前者。

快速上線意味著能夠及時(shí)得到改進(jìn)方法——缺乏用戶反饋和數(shù)據(jù)，僅僅基于個(gè)人直覺(jué)的產(chǎn)品改進(jìn)是錯(cuò)誤方式，并且會(huì)需要更多的迭代去彌補(bǔ)錯(cuò)誤。

速度是關(guān)鍵，越早上線發(fā)布能夠越快接近最終目標(biāo)。

在我做第一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目 Social Net 時(shí)，我付出了相當(dāng)?shù)拇鷥r(jià)才學(xué)到了這一課。那時(shí)我不想倉(cāng)促的就把產(chǎn)品推出去，于是花了很長(zhǎng)時(shí)間去打造一個(gè)完整的產(chǎn)品，產(chǎn)品發(fā)布推遲了一年時(shí)間才開發(fā)給終端用戶。

上線之后我們很快發(fā)現(xiàn)：費(fèi)盡心力開發(fā)出來(lái)的功能里有一半都是邊緣功能，另一半與產(chǎn)品服務(wù)強(qiáng)相關(guān)的功能因?yàn)榭紤]不周被忘記了。

當(dāng)然 Social Net 失敗有很多原因，但是最關(guān)鍵在于沒(méi)有快速上線和沒(méi)有基于市場(chǎng)的反饋去迭代。

在經(jīng)歷過(guò)在 PayPay 通過(guò)快速上線迭代打造了成功產(chǎn)品之后，我決定盡可能快的推出 LinkedIn 這個(gè)產(chǎn)品。

團(tuán)隊(duì)以快速上線為目標(biāo)定義了一個(gè)最小化的功能列表，幾年后 Steve Blank 和 Eric Ries 將它定義為最小可用產(chǎn)品 MVP（譯注：Steve Blank，硅谷創(chuàng)業(yè)家，在斯坦福與伯克利大學(xué)教授創(chuàng)業(yè)課程，《硅谷秘史》的作者。Eric Ries《精益創(chuàng)業(yè)》的作者）。LinkedIn 的 MVP 版本的功能包括用戶職業(yè)履歷，關(guān)注其他用戶，搜索其他用戶和發(fā)私信功能。

快要上線前我們開始擔(dān)心，如果沒(méi)有一定量的用戶 LinkedIn 就失去了它的用途。假如一個(gè)用戶注冊(cè)之后，他在這個(gè)平臺(tái)上找不到熟悉的朋友，什么能讓這個(gè)產(chǎn)品對(duì)用戶產(chǎn)生價(jià)值？

我們覺(jué)得可以添加「查找手機(jī)通訊錄已有的聯(lián)系人」功能，這樣 LinkedIn 的用戶可以通過(guò)這個(gè)功能，尋找潛在合作伙伴。

開發(fā)團(tuán)隊(duì)評(píng)估后反饋，開發(fā)這個(gè)功能需要一個(gè)月的時(shí)間。 這時(shí)候我們遇到了兩難選擇：延遲發(fā)布一個(gè)月或者上線一個(gè)缺失了關(guān)鍵功能的版本，而這個(gè)功能也許就是產(chǎn)品成功與否的關(guān)鍵。

基于不懼尷尬的原則，我們發(fā)布了沒(méi)有「查找手機(jī)通訊錄已有的聯(lián)系人」的版本。緊接著我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)更嚴(yán)重的問(wèn)題，和熟人社交的代表產(chǎn)品 Friendster 不同，LinkedIn 的用戶沒(méi)有邀請(qǐng)他們的朋友來(lái)注冊(cè)——基于用戶分享裂變拉動(dòng)增長(zhǎng)的策略就此拋錨。

原型產(chǎn)品的問(wèn)題在于因?yàn)闆](méi)有使用者，即便我們延遲一個(gè)月添加上「查找手機(jī)通訊錄已有的聯(lián)系人」功能，沒(méi)有足量使用者的情況也不會(huì)改變，反而意味著我們浪費(fèi)了一個(gè)月的時(shí)間開發(fā)出了一個(gè)非核心的功能。

我們預(yù)估至少需要一百萬(wàn)注冊(cè)用戶，達(dá)到目標(biāo)之前搜索功能和「查找手機(jī)通訊錄已有的聯(lián)系人」功能都是次要的，提升用戶量才是最高優(yōu)先級(jí)的問(wèn)題。

基于上線后的數(shù)據(jù)反饋，我們專注在提升用戶分享率。LinkedIn 成為第一個(gè)提供上傳通訊錄功能的社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，這個(gè)功能讓 LinkedIn 跨過(guò)百萬(wàn)用戶的臨界值，其余的故事就是眾所周知的了。

但也要記住，初始版本會(huì)讓你感到尷尬，但還不至于感到恥辱。追求速度并不是把自己逼到危險(xiǎn)角落的借口。

如果產(chǎn)品導(dǎo)致法律糾紛或浪費(fèi)完預(yù)算卻沒(méi)學(xué)到任何東西，那就意味著確實(shí)上線太倉(cāng)促了。

第五條原則：讓火再燒一會(huì)

閃電擴(kuò)張的每個(gè)階段，都會(huì)有各種各樣需要解決的問(wèn)題，精力和資源總是不夠分配。你會(huì)感覺(jué)自己像沒(méi)有具體任務(wù)的消防員，而且周圍都是火苗，沒(méi)有時(shí)間將它們一一消滅。

長(zhǎng)于快速擴(kuò)張的創(chuàng)業(yè)者的生存秘訣是：專注去撲滅那些對(duì)公司生死攸關(guān)的火焰，讓其他的火先燒一會(huì)。 我在 Greylock（硅谷創(chuàng)業(yè)投資機(jī)構(gòu)）的同事Joseph Ansanelli說(shuō)過(guò)：說(shuō)「不」比說(shuō)「是」更重要。

那些著火點(diǎn)的存在就是風(fēng)險(xiǎn)，你并不能一直忽視它們，早晚都需要去解決。但是在閃電式擴(kuò)張的過(guò)程中它們不是關(guān)鍵，即便解決掉它們也并不能達(dá)成最終目標(biāo)。

第六條原則： 去做無(wú)法規(guī)?；氖虑?/h2>

YC（硅谷知名創(chuàng)業(yè)孵化公司）的聯(lián)合創(chuàng)始人 Paul Graham 寫過(guò)一篇著名的文章。建議創(chuàng)業(yè)者要從小事做起。這條建議不僅適合那些早期創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，對(duì)快速擴(kuò)張中的那些創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)同樣重要。

工程師普遍反感一次性工作，不只因?yàn)槔速M(fèi)，還與他們效率最大化的價(jià)值觀相悖。

工程師堅(jiān)信：產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)一開始就設(shè)計(jì)完善，從而避免不斷返工。

但在閃電式擴(kuò)張中，無(wú)法復(fù)用的代碼是普遍的存在。

速度是第一優(yōu)先級(jí)，不需過(guò)多考慮安全性，不用去寫可擴(kuò)展的代碼；某些功能在測(cè)試工具和流程完成之前就已完成歷史使命。

這樣的選擇的確可能在未來(lái)導(dǎo)致一些問(wèn)題，但如果在搭建產(chǎn)品的過(guò)程中花費(fèi)太多的時(shí)間，就不再有未來(lái)了。

只需要十分之一時(shí)間的 Hack 手段，往往比精心設(shè)計(jì)的技術(shù)解決方案更高效，即使 Hack 手段很快就不得不被棄。

公司的各個(gè)方面都適用這個(gè)邏輯。在業(yè)務(wù)起步的時(shí)候，大多做的都是一些非規(guī)?；氖?。Salesforce 的創(chuàng)始人 Marc Benioff 為公司爭(zhēng)取到的第一個(gè)客戶—— Blue Martini Software 公司——就是靠著跟這家公司 CEO Monte Zweben 的個(gè)人交情。Paul Engligh 曾把個(gè)人手機(jī)號(hào)用作 Kayak 公司（客涯，一款旅游工具產(chǎn)品）的客服電話專線，諸如此類的例子非常多。

「無(wú)法規(guī)?；购汀缚梢砸?guī)模化」是沒(méi)有嚴(yán)格區(qū)分的，前者會(huì)逐步轉(zhuǎn)化為后者。可復(fù)用的代碼和業(yè)務(wù)流程，在閃電式擴(kuò)張的過(guò)程中下很快就會(huì)失去價(jià)值，替代方案同樣是不可復(fù)用的。

Airbnb 的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是怎么解決房屋照片質(zhì)量差的問(wèn)題的？他們決定自己去做攝影師。（注：在 Airbnb 的網(wǎng)站上，高質(zhì)量的房屋照片能夠大幅提升用戶對(duì)于房子的好感度。）Brian Chesky（Airbnb創(chuàng)始人）告訴我：「我們從羅德島設(shè)計(jì)學(xué)院的朋友那里借到了相機(jī)，然后逐個(gè)去敲房東的門?！?/p>

Brain Chesky 和聯(lián)合創(chuàng)始人 Joe Gebbia 每天可以完成 10 個(gè) 房子拍攝工作。（另一位聯(lián)合創(chuàng)始人 Nathan Blecharczyk 要守在當(dāng)成辦公室的公寓里，確保網(wǎng)站正常運(yùn)行）。看看他們都是怎么做小事的。

Airbnb 的業(yè)務(wù)開始增長(zhǎng)之后，房屋圖片管理很快變成規(guī)?；男枨蟆Ｓ谑撬麄兿肓烁嗟霓k法，比如從 Craiglist 上雇攝影師（譯注：Craiglist 是美國(guó)分類廣告網(wǎng)站，美國(guó)的 58 同城和趕集），請(qǐng)學(xué)院里的朋友們幫忙，招募 Airbnb 上愛(ài)好拍照的房東。Airbnb 利用這些資源搭起了一個(gè) 5-10 人的攝影團(tuán)隊(duì)，每套房子只需要 50 美元的拍攝成本， 他們用 Excel 表格列出所有攝影師，然后給攝影師分配任務(wù)。

很快這套體系就不能滿足需求了。于是他們聘請(qǐng)了雪城大學(xué)的 Ellie Thiele 作為暑期的實(shí)習(xí)生來(lái)專門管理攝影團(tuán)隊(duì)。除了圖片管理的工作之外，Ellie 把活躍攝影師數(shù)量擴(kuò)展到了 50 個(gè)。

到了這個(gè)階段 Airbnb 才開始使用規(guī)模化的解決方案：開發(fā)軟件。聯(lián)合創(chuàng)始人 Nathan Blecharczyk 寫了一些代碼，給網(wǎng)站添加了兩個(gè)按鈕：一個(gè)給房東提供「需要上門拍攝」功能，一個(gè)給實(shí)習(xí)生 Ellie Thiele，在攝像師完成工作之后發(fā)放酬勞。很久以后，團(tuán)隊(duì)聘請(qǐng)了 Joe Zadeh （譯注：現(xiàn)在 Airbnb 的產(chǎn)品總監(jiān)）作為初級(jí)開發(fā)工程師和實(shí)習(xí)生 Ellie Thiele 一起完成了的圖片管理的自動(dòng)化流程。

在搭建程序之前，Airbnb 用了三種不同方法去解決房屋圖片管理的需求，之后也多次進(jìn)行了圖片管理系統(tǒng)的重構(gòu)。Airbnb 早期搭一個(gè)可以規(guī)?；\(yùn)作的系統(tǒng)沒(méi)有任何價(jià)值。那時(shí)候的 Airbnb 網(wǎng)站每天只有 10 個(gè)訪問(wèn)用戶，聯(lián)合創(chuàng)始人 Nathan Blecharczyk 是唯一的技術(shù)資源。

他在照片處理上花費(fèi)的每一分鐘時(shí)間都是在耽擱其他工程任務(wù)，進(jìn)而影響業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。他們用一系列的無(wú)法規(guī)?；氖侄谓鉀Q了問(wèn)題，把有限的資源都投入到業(yè)務(wù)上，盡管那個(gè)用來(lái)給攝影師分配任務(wù)的 Excel 表格，是早晚都要被棄用的。

第七條原則： 無(wú)視你的客戶

客戶服務(wù)的基本原則，始終都是「客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的」。但是，對(duì)于許多「閃電式擴(kuò)張」階段的公司而言，有個(gè)核心原則：「只要不減慢公司發(fā)展速度，就可以提供任何服務(wù)；而一旦發(fā)現(xiàn)被客戶拖了后腿，寧可不提供服務(wù)。」 許多「閃電式擴(kuò)張」的創(chuàng)業(yè)公司，早期只提供郵箱客服支持或者根本沒(méi)有客服，依靠用戶論壇互助解答問(wèn)題。

總的來(lái)說(shuō)，無(wú)視用戶很難被認(rèn)為是一種積極的態(tài)度。用戶希望被傾聽，如果總是無(wú)視他們的聲音，最終會(huì)耗盡他們對(duì)公司的好感。但對(duì)于「閃電式擴(kuò)張」階段的公司來(lái)說(shuō)，用戶覺(jué)得被無(wú)視只是諸多火苗中的一個(gè)，你可以在撲滅更致命的火焰之前，讓它先燒一會(huì)。

原文作者：Reid Hoffman

原文地址：https://medium.com/s/story/7-counterintuitive-rules-for-growing-your-business-super-fast-9dcdc2bfc649

原文標(biāo)題：7 Counterintuitive Rules for Growing Your Business Super-Fast

翻譯：金玉 / 光澗實(shí)驗(yàn)室（公眾號(hào)：lightstream0）

本文由 @金玉 翻譯發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來(lái)自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議