希望正在創(chuàng)業(yè)或是準(zhǔn)備要創(chuàng)業(yè)的各位，能夠重視合伙人架構(gòu)的問題，讓你的創(chuàng)業(yè)從一個好的基礎(chǔ)開始。

合伙人制度是一個可以整合資源，分工協(xié)作的創(chuàng)業(yè)方式。

好的合伙人架構(gòu)可以讓事業(yè)如虎添翼，但是不好的合伙人架構(gòu)也可能會直接導(dǎo)致一個團(tuán)隊的解散。

事實上，建立一個適當(dāng)?shù)暮匣锶酥贫?，可以成為激勵員工，驅(qū)動團(tuán)隊前進(jìn)的良藥一劑。而永輝超市就是一個典型范例。

根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示：截止2018年1月12日，永輝超市市值達(dá)到985億元。

永輝超市的壯大可以說正是通過合理的合伙人制度促成的。

對于一家超市來說，內(nèi)部員工的積極性與否有時會直接影響顧客的購買情況。

想象你進(jìn)入到一家超市，然而里面的員工懶懶散散、冷冷冰冰，你是不是覺得購物感受非常不好；但如果這家超市的員工很親和，即使向你面對面推銷一件產(chǎn)品，也不容易讓你感到反感，反而很讓人樂意在嘗試過這個產(chǎn)品后，放幾件在自己的購物車?yán)铩?/p>

但是，工作表現(xiàn)如何取決于員工的自主意愿。這也是為什么很多公司要去不遺余力地制定激勵，以推動員工的工作熱情。

而在超市中的員工，可能很多人都是拿著一份固定工資，顧客來的多來的少好像也不會影響到自己的工資。長此以往，員工就容易懈怠。

如何才能培養(yǎng)員工的主人翁意識呢？

漲工資？

不太可行。

給每個人漲多少呢？

多了，公司支出太高吃不消，漲少了又沒什么效果。只是在固定工資上動腦筋，員工還是會抱著“做多做少都一樣”的心態(tài)。

只有把公司利益和員工利益緊緊拴在一起才能有效果！

于是，永輝超市推出了合伙人制度，鼓勵員工加入。

以門店為單位，以門店整體業(yè)績?nèi)蝿?wù)達(dá)成作為參與分紅的前提條件，從員工到店長，全員參與，以共同經(jīng)營門店為目的。

當(dāng)員工的績效和門店的成績捆綁在一起，那么，員工自然大受激勵，認(rèn)真工作；當(dāng)每一個人都為了自己的目標(biāo)往前沖時，團(tuán)隊的目標(biāo)也會如百川赴海一般，不斷攀升。

但是，我們也看到過很多企業(yè)成長到一定階段,因為早期團(tuán)隊合伙人結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理,既而出現(xiàn)了問題。

舉個例子：

我有一個學(xué)員小劉，在澳洲留學(xué)多年，畢業(yè)后開始做跨境電商。公司成立1年多,營業(yè)額做到1000多萬元，然后他想發(fā)展引進(jìn)一些合伙人。其中一個合伙人是他曾經(jīng)的同學(xué)，技術(shù)大牛，現(xiàn)在在微軟工作。另外一個是電商的資深前輩，雖然只是兼職，但會提供資源。

小劉一心只想把事業(yè)做大，這兩個人可以提供的資源很棒，所以急于拉他們?nèi)牖?。于是，小劉就主動說他可以給這兩個人每人30%的股份；股份變更完以后，開始還運轉(zhuǎn)得不錯。但是到了第二年，大家對于未來市場的把握發(fā)生了分歧。

小劉想轉(zhuǎn)國內(nèi)市場，但另外兩個合伙人不同意。最后大家不歡而散，局面非常難看。最重要的是小劉的業(yè)務(wù)也受到了很大影響。

從這個案例可以看出：引入合伙人擴(kuò)大公司的發(fā)展，這是個很好的初衷。但是在結(jié)構(gòu)上必須要遵循一定的合理性——需要讓合伙人結(jié)構(gòu)有利于公司發(fā)展，而不是反過來阻礙公司發(fā)展。

因為這個結(jié)構(gòu)不單單決定分紅和收益,也是公司發(fā)展方向的決定因素，甚至?xí)绊懝镜淖罱K控制權(quán)。

那么在組建團(tuán)隊和尋找合伙人的過程中，應(yīng)該要思考什么樣的人未來可以成為合伙人呢?

大多數(shù)情況下，我們尋找合伙人要基于對這個人的了解程度和熟悉程度。比如：馬化騰在創(chuàng)立騰訊時的創(chuàng)始合伙人就是他身邊的朋友或者同學(xué)。

所以我們在選擇合伙人的時候，要關(guān)注3點：

1. 要了解這個人的過去，了解他過去的為人品行，了解他過去的能力。
2. 要和這個人在某些事情上的價值觀保持一致。這一點至關(guān)重要，否則在未來的團(tuán)隊合作過程中一定會出現(xiàn)分歧。如果團(tuán)隊中有價值觀不同甚至完全相反的團(tuán)隊成員，未來這個團(tuán)隊就很容易因此解散。
3. 合伙人們在一起工作應(yīng)該是比較順暢、融洽的，甚至是一個享受的過程。而不是彼此互看不順眼，工作起來很困難，缺乏溝通，這樣的情況很容易出現(xiàn)問題。

還有最重要的就是團(tuán)隊合伙人之間的能力應(yīng)該是取長補短、互相協(xié)調(diào)的,這點可以為今后團(tuán)隊的成長奠定堅實的基礎(chǔ)。

合伙人結(jié)構(gòu)是一個公司的核心結(jié)構(gòu)，但是越來越多的創(chuàng)業(yè)公司或是創(chuàng)業(yè)項目，都在合伙人組建的問題上遇到了困難。

在此，我要介紹給大家的是415原則：

第一個4，是從合伙團(tuán)隊的人數(shù)的角度來考慮

那什么樣的結(jié)構(gòu)是相對合理的？

一般來說2-4個人是比較好的結(jié)構(gòu)。

一個人的話，執(zhí)行力會很強；但問題是：一個人的能力和資源、精力都可能是有限的。同時，一個人的判斷可能會存在視野的局限。

但是人數(shù)過多也是不適合的，這會帶來決策效率的低下影響企業(yè)的進(jìn)度和發(fā)展。

第二個數(shù)字是1，這里的1是代表這個合伙人的結(jié)構(gòu)中需要有一個Leader，一個帶頭大哥

他可以有足夠的權(quán)威，可以在團(tuán)隊意見發(fā)生分歧的時候，或者團(tuán)隊缺乏一致方向的時候，敢于拍板，可以拍板做決策。

第三個數(shù)字是5，是從股權(quán)的角度來看的

就是指需要有人的股權(quán)占到50%以上的相對控股的局面(或者某種形式約束的相對控股條款)；對于股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置其實并非完全的靠拍腦袋或者兄弟情感來決定。

每個人的股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計是需要參考合伙人在這件事情的的價值，包括投入的資源，對于提高這件事成功率的價值、專業(yè)能力等一系列的因素進(jìn)行加權(quán)得出，這樣得出的股權(quán)結(jié)構(gòu)比例會比較讓人信服和具有合理性。

希望正在創(chuàng)業(yè)或是準(zhǔn)備要創(chuàng)業(yè)的各位，能夠重視合伙人架構(gòu)的問題，讓你的創(chuàng)業(yè)從一個好的基礎(chǔ)開始。

#專欄作家#

倪云華，公眾號：倪云華新知，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。十年跨國管理咨詢顧問，曾服務(wù)普華永道、IBM全球咨詢服務(wù)部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢服務(wù)，多家創(chuàng)業(yè)公司管理顧問。著有《共享經(jīng)濟(jì)大趨勢》。

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