200人是創(chuàng)業(yè)公司管理發(fā)展的一個檻，這之前要少管理、多自由發(fā)揮，這之后要逐步建立管理制度。創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)入業(yè)務(wù)擴(kuò)張期后，要逐步建立數(shù)字化管理的習(xí)慣。開會、做決策，要用業(yè)務(wù)數(shù)字和財(cái)務(wù)分析說話。

SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖：

接著第29篇，我們繼續(xù)聊聊不同階段創(chuàng)業(yè)公司的不同管理方式。

三、到了“營銷”和“擴(kuò)張”階段，必須要通過授權(quán)完成骨干培養(yǎng)

準(zhǔn)成熟期的企業(yè)CEO，應(yīng)該開始考慮組織發(fā)展戰(zhàn)略。你需要開始有重點(diǎn)的培養(yǎng)將來自己的VP了。應(yīng)該讓他們獨(dú)立地完成一些任務(wù)，CEO不能什么事都自己拍板和決定，這樣高管們就是一群跟屁蟲，將來團(tuán)隊(duì)規(guī)模再增長后，CEO會忙不過來的。

到了這個階段，CEO要培養(yǎng)干部，要授權(quán)授責(zé)，允許他們出點(diǎn)錯，出錯不要緊，只要改就行。方法是建立可復(fù)制的管理方法和建立制度。

在中歐EMBA上課期間，我發(fā)現(xiàn)所有管理課教授都不斷強(qiáng)調(diào)2件事。一件是企業(yè)的社會責(zé)任（后來與教授吃飯，了解到這是統(tǒng)一規(guī)定）。另一件則是每個教授自發(fā)強(qiáng)調(diào)的，就是“允許下屬說話”。如果CEO一周都聽不到一個反對的聲音，那很可能是你太獨(dú)斷專行了。

大家都不敢說話，企業(yè)只靠CEO一個人的直覺往前走，每個部門長也上行下效、只靠自己的感覺往前走，某一天突然翻船的可能性會很大。

四、逐步完成制度建設(shè)

除了培養(yǎng)管理團(tuán)隊(duì)，成熟期的企業(yè)還要逐步建立制度，這包括團(tuán)隊(duì)招聘、新人培訓(xùn)、日常管理規(guī)則、晉升、淘汰機(jī)制、提成和績效制度。而后還要慢慢建立數(shù)字化的管理體系，這個都是為了在團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大后，能夠數(shù)字化管理團(tuán)隊(duì)。

在我的“SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖”中，后三個階段是：銷售運(yùn)營、多部門的配合、效率的提升。最后這個“效率提升”是一個永續(xù)迭代的階段。

這期間，人數(shù)是從50到N，分割線是200人。

為什么是200人？一個人的管理半徑是8，這是一個普遍的管理規(guī)律。創(chuàng)業(yè)公司和互聯(lián)網(wǎng)公司管理者影響力大一些，一人影響15人，也就能傳遞2層，2層后文化、創(chuàng)業(yè)精神以及核心的思想的傳遞是層層遞減的。所以“強(qiáng)”影響的范圍就是：1(創(chuàng)始人）+ 15（核心團(tuán)隊(duì)） + 15×12（15個核心再影響各自部門里的12人）≈ 200人。

一百多人時，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的文化穿透、工作品質(zhì)要求是比較容易實(shí)現(xiàn)的。大家受創(chuàng)業(yè)心態(tài)的感召，很容易擰成一股繩。這個時候公司不要把制度、規(guī)章那些東西搞的太死板、嚴(yán)格，因?yàn)榇蠹叶荚谂ΓM(fèi)那個勁干什么？大家不要在管理上花很多的成本。

但是超過200人情況會逐漸變化。你會發(fā)現(xiàn)15個核心之下的12×15人里，很難還有這個能力往下充分傳遞。

在前面6年的創(chuàng)業(yè)中，我寫了55萬字的分享和日志（大部分全公司公開），但這樣畢竟是隔著很多東西，一線員工只看到文字，他沒有經(jīng)?？吹侥愕娜耍麤]有被你的氣場所影響，在遇到困難時或利益選擇時就很難有那么多公心了。

這個時候不能再指望大家靠自覺解決管理問題，所以在超過200人之后就要定規(guī)矩了。

但這個規(guī)矩不是200人以上的時候才定的，所以我說很多團(tuán)隊(duì)在這里會遇到一個檻，挺難習(xí)慣的，很多公司可能1、2年后還過渡不過來。

這個階段仍有很多公司用習(xí)慣的松散管理方式解決問題，但總是解決不好，因?yàn)槟愕囊?guī)則是很松的，很多時候是依賴人為判斷的。文化穿透不足的情況下，很多人出來鉆空子，搞的一個好想法千瘡百孔。

但你也不能過早定下這些硬性管理的制度，過早定會把發(fā)展速度降下來。因?yàn)楣芾碛谐杀尽?/p>

五、建立數(shù)字化管理的習(xí)慣

數(shù)字化管理是個大話題，我會專門寫一篇講述。

簡單來說：第一，各層管理者要有用數(shù)字的習(xí)慣。

舉個例子：什么叫“工作‘基本’完成”？這是很不負(fù)責(zé)任的說法。聽的人不知道到底是成功完成、沒完成，還是進(jìn)行中？

大家看我寫文字，很少用“基本上”，我喜歡說“進(jìn)度約80%”，“140個”，這樣的描述，都是數(shù)字化的習(xí)慣。

“140”也是有考慮的，如果某個數(shù)字，例如單月成交客戶數(shù)，作為銷售負(fù)責(zé)人你得記住??；但其波動又不是那么關(guān)鍵，與其記“143”、“142”，你不如記“140”就可以了。如果哪個月突然變成“133”，你就能迅速反應(yīng)出來，“哦，成交客戶數(shù)下降了”。

不僅自己，還要請管理團(tuán)隊(duì)成員都養(yǎng)成這樣的習(xí)慣。

第二，建立管理指標(biāo)體系。我通常的建議是每個部門不超過3個一級指標(biāo)，這樣高管團(tuán)隊(duì)才能記得住。

第三，建立良好的數(shù)字化管理會議制度。每月開數(shù)據(jù)會，應(yīng)該固定在月初某天，雷打不動。匯報(bào)人要提前準(zhǔn)備好分析和應(yīng)對措施。

嗯，這里又說回“開會”了。對比創(chuàng)業(yè)初期的會議，這個階段的會議節(jié)奏應(yīng)該是這樣的：

1. 【會前提案準(zhǔn)備】提案負(fù)責(zé)人預(yù)先做好提案準(zhǔn)備，包括當(dāng)前數(shù)據(jù)分析、方案可行性分析、方案成本分析、未來數(shù)據(jù)預(yù)測。
2. 【會前數(shù)據(jù)核實(shí)】重要信息及數(shù)據(jù)要在會前與各部門進(jìn)行核實(shí)及溝通：例如成本及成本預(yù)測數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)部溝通，客戶數(shù)據(jù)與服務(wù)部門核實(shí)，等等。千萬不要在會上探討“某個數(shù)字是否準(zhǔn)確”的問題。
3. 【會議提案】提案負(fù)責(zé)人陳述、答疑，包括解答對數(shù)據(jù)的質(zhì)疑。
4. 【會中討論】各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人充分表達(dá)自己的想法；與會人充分探討。最好還是專門安排有critical thinking的人負(fù)責(zé)挑刺。大家知道ta是被指定干這活兒的，即使?fàn)巿?zhí)起來也不會有壞的影響。
5. 【CEO發(fā)言】CEO仍然要最后發(fā)言表態(tài)，避免干擾與會者意見的獨(dú)立性。但這次不同，CEO不要直接給出結(jié)論。最好是提案方能說服大家或者被大家說服。如果爭執(zhí)不下，CEO才決定是否要本次做決定，還是延期。
6. 【安排執(zhí)行細(xì)節(jié)】如果做了決定，會上也不能再多花時間到執(zhí)行步驟上，而是請?zhí)岚溉死^續(xù)細(xì)化執(zhí)行計(jì)劃。

關(guān)于不同創(chuàng)業(yè)階段的不同管理方法，大家肯定各有心得，歡迎留言交流！

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅(jiān)持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

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