在打造一個好的開發(fā)團隊的時候，公司應(yīng)該要如何做？員工又需要怎樣做？

我們?yōu)槭裁创蛟觳涣撕玫幕ヂ?lián)網(wǎng)開發(fā)鐵軍？

相信很多人都被這個困惑著，相信很多人都希望能加入一個做事的團隊，但卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)加入的是一個總是問題多多的團隊，特別是那些認為自己是做事的人——真正做事的人，會有這種想法，然后因環(huán)境各種不爽不適，最終離開。

當(dāng)然，這其中確實從整體來看是有不少真的有心做事認真做事的。但也有些，可能只是認為自己是做事的家伙吧。

那，問題的結(jié)癥在哪里呢？而為什么阿里、騰訊，能有這樣做事的團隊呢？（在這沒提到的不等于不是呀）

有些人理解是規(guī)則，有人些理解是運氣，有些人理解是合適的人員。這里有些人理解核心是創(chuàng)始人，當(dāng)然有些人理解是錢、是關(guān)系、是運氣、是機會、是目標(biāo)定位等等，而有的人則無法分清其間各種，說都有關(guān)系。

在這里，我將以我的角度，我的理解，對這個核心的東西做出解構(gòu)。

那好團隊的這個核心原因是什么呢？其實是價值，也是價值觀。

雖然對公司來說，好的團隊不好找，要培養(yǎng)，但實際卻并不是那么容易培養(yǎng)。這里其實有一個很核心的角色原因，產(chǎn)品設(shè)計師——這個產(chǎn)品的最核心的設(shè)計師，這是重點。其次是這個愿意與這個產(chǎn)品設(shè)計師一起共同推動的好公司環(huán)境。

而為什么一個好的企業(yè)可以說一定要先有一個好的產(chǎn)品經(jīng)理，最核心的產(chǎn)品經(jīng)理，這個人非常重要，那原因是什么呢？

我這里說的產(chǎn)品經(jīng)理，不是指崗位，而是指在這個組織中的關(guān)鍵角色。很多時候，他其實是BOSS（這也是為什么很多公司BOSS其實是第一產(chǎn)品經(jīng)理的原因）但并不是所有產(chǎn)品經(jīng)理都OK。其實做沒做好，是另外一個問題，就是這個產(chǎn)品經(jīng)理，會不會設(shè)計產(chǎn)品價值體系。

為啥呢？

這里其實是有一個循環(huán)的。

首先，好的企業(yè)的產(chǎn)生，一定靠一個好的產(chǎn)品。好的產(chǎn)品一定能讓用戶買單（當(dāng)然不是靠坑蒙拐騙，而是產(chǎn)品本身價值說服用戶），好的產(chǎn)品本身的價值才是重點。而價值，做為開發(fā)人員來說，是不是充分理解，及是不是有擔(dān)當(dāng)有承擔(dān)的去實現(xiàn)產(chǎn)品的價值，這才是關(guān)鍵的開始，往往我們說好產(chǎn)技術(shù)是好產(chǎn)品的原材料就指的是這個道理。

因為，當(dāng)開發(fā)人員充分的理解了產(chǎn)品價值，那么在這個過程中，結(jié)合他的擔(dān)當(dāng)，責(zé)任感，才能喚起他為達成產(chǎn)品價值的目標(biāo)去解決出現(xiàn)的問題。這里，他一定是用腦去想問題，不會是用屁股來解決問題

用屁股思考的人基本就是為了保住自己的位置，自己的飯碗，最直接的表現(xiàn)就是怕?lián)?zé)任，怕利益受損。在這種情況下，他一定怕錯，也不會試錯，沒有反復(fù)試錯就不可能找到最有價值的道路，他實際的情況就是想盡一切辦法來應(yīng)付完工作任務(wù)即可。

在用腦的情況下，達成價值目標(biāo)是他的唯一選擇，這時，他會找方法，通過試錯，一次又一次的找到他認為最正確合理的方式。

是不是發(fā)現(xiàn)，這恰恰是我們認為好人員都會有的好工作態(tài)度？

好員工的好工作態(tài)度表現(xiàn)為：認真、高效、高質(zhì)、負責(zé)、自驅(qū)性、好學(xué)習(xí)、敢試錯、愿分享。

而在這個情況下，我們再結(jié)合另外一個維度的條件——公司的規(guī)則體系就能很好的讓這樣的人勇敢的大膽的去發(fā)揮。而這個過程中，可能會磕磕碰碰，可能會有點小驚小險，但只要有人愿意擔(dān)當(dāng)。他的上級，或是他自己。那么，就一定可能具備好團隊的開山基礎(chǔ)。

接下來，就是公司規(guī)則，這個公司規(guī)則我們?nèi)绾卫斫饽兀?/p>

插播一下好公司，好團隊的考評體系：

一個人才的考評由以下四個維度來決定：

1. 這個人對產(chǎn)品價值的理解，及對產(chǎn)品推進中體現(xiàn)的價值作用有多大，考評占 50%。；

2. 這個人的認知水平及在團隊中的位置及影響力情況，占25%；

3. 這個人的崗位職責(zé)情況，有沒有很好的推進產(chǎn)品向目標(biāo)推進，占20%；

4. 這個人的日?？记谇闆r，占5%。

那，不好的團隊，往往又是一個什么情況呢？

在這里，我說一個故事，可能很多人看了就會有些共鳴。

頭天，公司決定一個很重要的事，要安排開發(fā)；方案做好了，開發(fā)上了，按照時間計劃也有了，正做著一半，突然，上邊又開始說，又有個事，很急很重要，原來的先放放。然后，新的事又快速草草的上馬了，好不容易做到一定程度，突然，上頭又開始說。之前的事，怎么樣了？那么久了，出來了么，急要呀，快呀。然后，一群人，在那里呆掉。又放下手上的事，開始搞之前放下的項目。

當(dāng)然，有的地方可能事更多更亂。

而這樣的團隊，基本上就算開始大家都 一團和氣，也許有某些人特別牛B，但是，呆久了就會讓人感覺特別不對勁。而這樣的團隊一定有非常多人是在混日子，怕?lián)?zé)任怕出錯的人也一定不少。

這是一個認知上的問題，特別是團隊人員的認知有沒能很好的理解其產(chǎn)品價值。

之前我表達過，好的產(chǎn)品經(jīng)理一定是設(shè)計產(chǎn)品價值的，價值體系設(shè)計自然是通過公司上層認可。那么，自然這產(chǎn)品是按公司方向來建立。產(chǎn)品方案確定，自然確定了價值的份量及這產(chǎn)品對公司的重量。

方案的確定后才能開始細節(jié)方面的處理，通過大家對產(chǎn)品方案的了解，才能開始確定相關(guān)開發(fā)責(zé)任。

誰負責(zé)什么，做到什么程度？大家怎么配合？你做到什么，我才能做到什么？這個配合點，即產(chǎn)生了第一個時間的結(jié)點，也是相互監(jiān)督、相互促進、相互推進達成更好質(zhì)量效率的第一先決條件。而這個配合的時間結(jié)點的交付，才讓大伙知道，在什么時間推進到什么程度。

在這個配合的過程中，自然就建立了團隊對產(chǎn)品的價值和第一認知。知道自己負責(zé)的一節(jié)多重要，有了這個認知，才能讓參與的人員更加的負責(zé)任。

當(dāng)然，如果這中間被不斷的打斷，不斷的要求放下這個做那個，在這樣的情況多次沖擊下，那么開發(fā)人員會變成怎樣呢？

當(dāng)原來定義的配合時間點，交付相關(guān)合作者的成果的約定被打散，所有人都會因這樣的情況對自己原來的產(chǎn)品份量，及自己在這個產(chǎn)品推進中的份量做了認知修正，這種修正只會越來越差，對產(chǎn)品價值認知越來越差，絕對不會越來越好。

而久而久之，團隊成員就會轉(zhuǎn)化為：看上頭要求做，配合時間結(jié)點，質(zhì)量、效率都不再是重點，也不是體現(xiàn)自己的在這團隊中的價值點。

而這種聽話呢，也會對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)成巨大的沖擊——原本產(chǎn)品的負責(zé)人，自然也沒有了威信，他再怎么推進，換來的也只是應(yīng)付一下，或是說其它的事上邊說更重要。所以，只能如此。

而開發(fā)的人員呢？也會在這樣的多次情況下，潛意識里已經(jīng)認定反正都是這樣，不如能應(yīng)付過去就成。因為，這么點時間，這么多事，只要不出錯，能過去就成。而這個影響絕對是毀滅性，不太好逆的。因為大多數(shù)人都會從眾來尋求自己在團隊內(nèi)的安全感。

方向不明，計劃被經(jīng)常打亂，是導(dǎo)致好團隊建設(shè)不起來的根本原因。

自然開發(fā)人員會在這種環(huán)境中被影響一個個都會變成一個怕?lián)?zé)任、怕錯的人，開始用屁股來考慮問題的人。這期間只是時間的問題，不想?yún)⑴c其中的基本會離開。想安安穩(wěn)穩(wěn)的會被同化。

那在這樣的被同化的情況下，員工會變成什么樣子？

一眼看過去，大家非常和平、友好，開始搞關(guān)系。公司看到會認為團隊和諧，是個不錯的現(xiàn)象。一樣表面上都在積累的為公司加班，但內(nèi)在的，以產(chǎn)品價值為評定標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)遷移到以個人工作表現(xiàn)出來的那種辛苦狀態(tài)來體現(xiàn)了。而如果進來一個想推產(chǎn)品價值的人呢？他自然就會感受到各種阻力。

為什么？因為，產(chǎn)品的價值需要產(chǎn)品本身的質(zhì)量來決定。而這種質(zhì)量并不是表面上的應(yīng)付能過得去的，是從用戶使用的直觀感或是更多不太好量化的地方去體現(xiàn)。

比如：產(chǎn)品在用戶那的反應(yīng)速度、體驗及達成用戶目標(biāo)的順暢性等等，在那些以應(yīng)付過活，不會花時間去試錯，去找更好方法的開發(fā)人員面前，是認知不到的，也是實現(xiàn)不了的。但是，他們總能從當(dāng)前現(xiàn)實情況，在公司時間、資源有限等多種冠冕堂皇的理由下，變得如此平常應(yīng)該。然后，就會產(chǎn)生技術(shù)實現(xiàn)不了，又不能說出來，而下調(diào)產(chǎn)品本應(yīng)該達到的那個產(chǎn)品目標(biāo)。

所以你看，你們發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)了么？

在這里，沒有人敢說是公司的錯。公司不會錯，而執(zhí)行的人還會是我們想要的能打硬仗的團隊么？因為，很多公司總是因為人不夠，錢不夠，找不到有效率的人，為各種理由來破壞團隊向中良性的方向建設(shè)。

所以，打想造一個好的團隊，首先，要一個好的產(chǎn)品，一個明確價值的產(chǎn)品。然后公司本身就要知道，在產(chǎn)品團隊確定其產(chǎn)品目標(biāo)的這個時間段內(nèi)不能去頻繁的打斷，或者突然安排別的產(chǎn)品任務(wù)。而好的團隊對產(chǎn)品的認知，也應(yīng)該保持在一定的水準(zhǔn)。任何一個組織結(jié)構(gòu)，都要保持最高認知價值者與最低的人員比例。這也是組織層級的價值。在這個層級中確保每個環(huán)節(jié)人員都能將產(chǎn)品相應(yīng)的價值做到位，做合適。而這上下層間對認知價值的環(huán)節(jié)有巨大差異時，也會導(dǎo)致這中間有理解的空白。

總結(jié)：

第一個因素，公司內(nèi)要明確的認定產(chǎn)品價值，并制定計劃向產(chǎn)品價值目標(biāo)推進。這過程中盡可能不要打擾相關(guān)團隊成員。以結(jié)果導(dǎo)向來看團隊對產(chǎn)品價值的實施質(zhì)量情況。

第二因素：公司要有一個比較好的規(guī)則體系來讓人員敢為了做好事情去試錯。

所以第三個因素是團隊的組織結(jié)構(gòu)要有一個合理傳遞價值目標(biāo)的認知梯階。

不管是你的團隊是平的（作者認為這個在小團隊可能，但本質(zhì)卻不可能是真的平的），還是金字塔狀的，每一個人員都應(yīng)該在推進過程中，保持對產(chǎn)品的價值的認知，不能動搖，否則，我們永遠不可能培養(yǎng)出優(yōu)秀的開發(fā)團隊。

好的團隊，也是有幾個關(guān)鍵字的：敢承擔(dān)、不怕錯、愿試錯、敢試、多溝通、定時間結(jié)點、有明確目標(biāo)、勇于為產(chǎn)品目標(biāo)學(xué)習(xí)新知新技能。

而認知梯階的構(gòu)成也是有跡可尋的

任何一個好的穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，也一定是具備一個良好的認知梯階結(jié)構(gòu)的，組織的上下級影響關(guān)系也是以認知結(jié)構(gòu)來建立的。

組織中，都少不了：明星、狼、忠狗、兔子、刺猬、大象，但不同的目標(biāo)導(dǎo)向下這些元素的比例應(yīng)該明智的調(diào)整及適當(dāng)?shù)奶蕹?。（比方：組織在拼價建設(shè)期的時候，兔子可能就得少，狼，就需要多。對新進人員摸不著北的時候，明星與大象就特別重要，當(dāng)需要表現(xiàn)公司穩(wěn)定或是穩(wěn)步增漲，則自然小兔子就會多起來。）

當(dāng)然，將認知低的人放在比較高的位置上的時候，這個后果只能由公司自己承擔(dān)，因為這帶來的連鎖反應(yīng)是團隊永遠達不到產(chǎn)品的價值目標(biāo)。

而另外一層規(guī)則的意義，則在公司。就一條：只要不傷害產(chǎn)品價值，則盡可能愿意承擔(dān)敢試錯的員工所范的錯，不要讓員工積極性受打擊。

我們身邊其實是有很多好團隊的，如果你遇見了這樣的好團隊，請別輕易離開。因為這個團隊，必然會有所成就。沒有這樣團隊的公司，如果能認知到這一切，現(xiàn)在改還來得及。

#專欄作家#

TomZhu，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。主攻社交和社會心理學(xué)。擅長原型設(shè)計、需求挖掘，做過ERP、社交和教育產(chǎn)品。不喜歡中國式爭論，不喜歡參與勝負之爭的所有行為及活動。

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