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榮耀標(biāo)識(shí)30位創(chuàng)業(yè)精英的30條創(chuàng)業(yè)心得（上）
本文是2018年30位成功的創(chuàng)業(yè)精英分享的30條創(chuàng)業(yè)心得和經(jīng)驗(yàn)，內(nèi)容涵蓋管理、研發(fā)、產(chǎn)品、銷售、招聘等各個(gè)方面?？戳诉@篇文章，相信你對(duì)創(chuàng)業(yè)會(huì)有全新的認(rèn)識(shí)。因內(nèi)容較長，為方便閱讀，特分為上、下兩篇。
一、如何打造有價(jià)值的人際關(guān)系
Mike Steib在非常年輕的時(shí)候就擔(dān)任NBC和Google的高管，他現(xiàn)在擔(dān)任的職位是XO集團(tuán)的首席執(zhí)行官。他和大家分享了打造有價(jià)值的人脈網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)驗(yàn)。
如果你想建立一個(gè)有價(jià)值的人脈網(wǎng)絡(luò)，你必須關(guān)注你能為別人帶來什么，而不是別人能為你帶來什么。在我看來，每個(gè)人都有四種類型的人脈網(wǎng)絡(luò)：陌生的、熟悉的、親密的、有價(jià)值的。
它們之間的關(guān)系就像下面這個(gè)同心圓所展示的那樣：
陌生的人脈網(wǎng)絡(luò)和熟悉的人脈網(wǎng)絡(luò)很容易理解，分別指那些你不認(rèn)識(shí)的和你與之相識(shí)的人。親密人脈網(wǎng)絡(luò)是指那些你非常了解的人；有價(jià)值的人脈網(wǎng)絡(luò)是那些你與之建立深厚關(guān)系和友誼的人，有價(jià)值的人脈網(wǎng)絡(luò)會(huì)對(duì)你的職業(yè)生涯和你想要的生活產(chǎn)生非常重要的影響。
要想讓更多的人進(jìn)入你的有價(jià)值的人脈網(wǎng)絡(luò)，你需要遵循下面這三個(gè)步驟：
- 通過初次接觸和建立聯(lián)系，讓來自陌生人脈網(wǎng)絡(luò)中的人進(jìn)入你的熟悉人脈網(wǎng)絡(luò)中。
- 通過了解他們、了解你們之間的共同點(diǎn)以及你能夠在哪些方面為他們提供幫助，從而讓你的熟悉人脈網(wǎng)絡(luò)中的人進(jìn)入你的親密人脈網(wǎng)絡(luò)中。
- 通過投入和貢獻(xiàn)讓你的親密人脈網(wǎng)絡(luò)中的人的生活變得更美好，從而讓他們從你的親密人脈網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入你的有價(jià)值的人脈網(wǎng)絡(luò)。
要想建立一個(gè)成功的人脈網(wǎng)絡(luò)，你必須具有這樣的心態(tài)：你是基于了解、欣賞和幫助對(duì)方的渴望而建立一段人際關(guān)系的。這是建立真正持久的人脈關(guān)系的唯一途徑。你為其他人提供的幫助決定了你的影響力和你的生活。
當(dāng)你采用這種方法時(shí)，一些奇妙的的事情就會(huì)發(fā)生：你建立的人脈關(guān)系會(huì)在幾年里生根發(fā)芽，然后回過頭來以一種讓你意想不到的方式幫助你并改善你的生活。
1. 從陌生到熟悉
要想與一個(gè)人的關(guān)系迅速地從陌生轉(zhuǎn)變?yōu)槭煜?，你需要做到下面三點(diǎn)：
- 顯得親切友好。
- 開始一段簡短但愉快的談話。
- 記住對(duì)方的名字。
2. 從熟悉到親密
你希望與你熟悉的人中的一部分建立起更加親密的關(guān)系。你可以通過問下面這些問題來了解更多有關(guān)對(duì)方工作的事情，同時(shí)鼓勵(lì)對(duì)方和你分享跟更多信息：
- 和我講講你們公司的商業(yè)模式是什么吧，誰向誰付錢，誰為誰提供價(jià)值？
- 你們能讓客戶從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中間最終選擇你，和你們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，你們的優(yōu)勢(shì)究竟是什么？
- 你當(dāng)初加入這個(gè)行業(yè)，最吸引你的東西是什么呢？
- 你的公司的整體業(yè)務(wù)量有多大？
- 有沒有一些會(huì)影響你們公司業(yè)務(wù)的新技術(shù)？
- 聽起來你現(xiàn)在已經(jīng)非常成功了，你覺得讓人們?cè)诠ぷ髦袩o法獲得成功的因素都有哪些？
- 你最喜歡你工作中的哪個(gè)部分？為什么？
3. 從親密到有價(jià)值
要想讓人進(jìn)入你的有價(jià)值的人脈網(wǎng)絡(luò)中，這需要你為對(duì)方付出努力和真誠的關(guān)懷。你需要為對(duì)方的成功投入自己的努力。下面我分享三種幫助他人的方法，你在這個(gè)過程中也可以培養(yǎng)你的有價(jià)值的人脈網(wǎng)絡(luò)：
- 分享知識(shí)：找到你與對(duì)方在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的重疊部分，分享一些你知道對(duì)方能從中得到啟發(fā)和收獲的知識(shí)。
- 建立連接：幫助你人脈網(wǎng)絡(luò)中的人的最好方法之一就是擴(kuò)展他們各自的人脈網(wǎng)絡(luò)。
- 提供支持和友誼。
記住，你正在建立一個(gè)你真正喜歡的人脈網(wǎng)絡(luò)，而且希望看到你人脈網(wǎng)絡(luò)中的人都能獲得成功。你對(duì)人脈網(wǎng)絡(luò)的互動(dòng)貢獻(xiàn)得越多，大家就會(huì)越期待與你建立的人際關(guān)系，當(dāng)他們需要建議和幫助的時(shí)候，他們就越有可能想到你。
二、通過撰寫產(chǎn)品回憶錄來提煉產(chǎn)品原則
在最開始做產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)，Trello的Nikita Dyer miller就采用了一種做法來開始每一個(gè)新角色：她通過一系列內(nèi)部采訪來記錄產(chǎn)品原則，通過拼湊產(chǎn)品的歷史來規(guī)劃產(chǎn)品的未來。她通常會(huì)花兩周時(shí)間采訪公司內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的人，包括創(chuàng)始人、CEO、工程師、產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計(jì)師、銷售等群體。
采訪問題通常圍繞這些關(guān)鍵問題展開：
- 在這個(gè)產(chǎn)品中，你最不喜歡的部分是什么：為什么不喜歡，以及你認(rèn)為這個(gè)功能部分是如何出來的？
- 在這個(gè)產(chǎn)品中，你最自豪的部分是什么？
- 你認(rèn)為客戶對(duì)產(chǎn)品的哪些功能特性最感興趣？以及為什么會(huì)這樣認(rèn)為？
之后，Miller會(huì)評(píng)估所有的內(nèi)部采訪內(nèi)容，尋找重復(fù)出現(xiàn)的主題以及異常值，并編制了一個(gè)最初的列表，其中包含最初的10-12條產(chǎn)品原則，整個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)最終將其精簡為5條。
與產(chǎn)品特性一樣，產(chǎn)品原則也需要權(quán)衡取舍。你不會(huì)想要一個(gè)不是經(jīng)過艱難選擇而歷練出來的產(chǎn)品或產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。
三、為你自己寫一份用戶指南
作為醫(yī)療科技初創(chuàng)公司PatientPing的創(chuàng)始人兼CEO，Jay Desai看到過太多團(tuán)隊(duì)因?yàn)閷?duì)如何更好地與他人合作存在微妙的誤解而停滯不前。因此，他編寫了一份用戶指南，類似于你在新買的電飯煲包裝盒里的那種用戶指南。
這本指南主要寫了他認(rèn)為最適宜的團(tuán)隊(duì)管理方案、工作中的一些失誤、還有一些成功的經(jīng)驗(yàn)等。為了寫出這本指南，Jay Desai進(jìn)行了深刻的自我反省，回顧了在管理PatientPing時(shí)犯的一些錯(cuò)誤，同時(shí)也從早年在金融領(lǐng)域和醫(yī)療保健領(lǐng)域的工作中找出了一些不足。
這本指南給Jay Desai以及他的公司PatientPing帶來的幫助包括：
首先，如果想要讓候選員工知道公司的所有工作都是公開透明的，那就要落實(shí)到實(shí)際中，而不是夸夸其談。
Desai說：“在招聘的過程中，候選人往往會(huì)問到一些關(guān)于企業(yè)文化的問題，我會(huì)回答說我會(huì)保無保留地讓他們了解我個(gè)人、整個(gè)公司以及企業(yè)的價(jià)值觀。當(dāng)然，這些話想必也在之前的管理者那里聽到過。緊接著，我會(huì)讓他們閱讀我寫的這本指南，讓他們更好地了解公司的管理模式，明白我們對(duì)于自我意識(shí)以及由此產(chǎn)生的合作精神的重視。這些候選人都認(rèn)為這本指南非常的具有啟發(fā)性，也能幫助他們更好地做出最后的選擇?！?/p>
其次，新員工的入職培訓(xùn)是非常重要的。
Desai說：“入職的前四天，這些員工需要了解一些有關(guān)公司的信息，簡單地接觸一些業(yè)務(wù)。到了周五，我會(huì)安排和新員工進(jìn)行第一次一對(duì)一會(huì)面。為加強(qiáng)了解，我會(huì)在周三時(shí)把指南發(fā)給他們，讓他們仔細(xì)閱讀。通常情況下，他們都會(huì)表示‘這太棒了！我回去也要寫一個(gè)自己的工作指南。兩周后，他們就會(huì)把寫好的指南草稿發(fā)送給我。這樣，只要一個(gè)月的時(shí)間，我們彼此之間就有了足夠的了解，進(jìn)而為相互信任的建立打下基礎(chǔ)。”
最后，管理者可以把自己的弱點(diǎn)展示出來。很多領(lǐng)導(dǎo)者十分重視弱點(diǎn)的展示，他們認(rèn)為如果你能夠開誠布公地談?wù)撟约旱娜觞c(diǎn)，你會(huì)從中受益良多。但這是一件很困難的事，否則就會(huì)有更多的人這樣做。
但如果換一種方法，用書面形式將你的弱點(diǎn)寫出來，會(huì)更加有效。因?yàn)檫@樣一來，員工就有充足的時(shí)間去了解你的優(yōu)缺點(diǎn)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我會(huì)首先把自己的弱點(diǎn)列出來，這樣一來，員工就會(huì)覺得，人人都不完美，人人都有缺點(diǎn)。
四、利用這個(gè)框架來衡量和優(yōu)化產(chǎn)品與市場(chǎng)需求的契合度
硅谷為數(shù)不多的普遍真理之一是，每一家創(chuàng)業(yè)公司在早期階段都著眼于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和市場(chǎng)需求的相契合。但在如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的問題上，大多數(shù)創(chuàng)始人都在黑暗中摸索。
Rahul Vohra是 Superhuman 公司的聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO，在花了兩年多時(shí)間讓他的創(chuàng)業(yè)公司起步之后，他被困在了一個(gè)十字路口，開始尋找一個(gè)方向。于是他建立了自己的方法論來尋找與市場(chǎng)需求相契合產(chǎn)品，并慷慨地與我們分享他的經(jīng)驗(yàn)。這篇文章獲得了成千上萬的瀏覽量，顯然Vohra的用來確保產(chǎn)品與市場(chǎng)需求相契合的方法引起了大家的共鳴。
為了評(píng)估Superhuman的產(chǎn)品和市場(chǎng)需求的契合度，Vohra在做用戶調(diào)研時(shí)會(huì)問以下幾個(gè)問題：
- 如果你不能再使用Superhuman，你會(huì)有什么感覺？①非常失望；②有點(diǎn)失望；③不失望
- 你認(rèn)為哪類人人會(huì)從Superhuman 這款產(chǎn)品身上受益最多？
- 你從Superhuman身上得到的主要益處是什么？
- 你希望我們?nèi)绾芜M(jìn)一步改進(jìn) Superhuman？
這么做的目標(biāo)是什么？確保至少有40%的用戶在他們的生活中沒有Superhuman 這款產(chǎn)品后會(huì)感到失望。但是在第一次調(diào)查中，Superhuman的數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這個(gè)閾值。
為了提高產(chǎn)品與市場(chǎng)需求契合度的“分?jǐn)?shù)”，Vohra用其他三個(gè)調(diào)研問題來：通過細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)來尋找產(chǎn)品的支持者，構(gòu)建Superhuman 的高期望用戶的用戶畫像，找到產(chǎn)品給用戶帶來的主要益處，從而改進(jìn)產(chǎn)品的關(guān)鍵地方，同時(shí)梳理產(chǎn)品路線圖。
產(chǎn)品路線圖分為兩部分：對(duì)用戶喜歡的產(chǎn)品部分加大投入，解決那些拖后腿的產(chǎn)品問題。通過讓產(chǎn)品和市場(chǎng)需求契合度的分?jǐn)?shù)成為最明顯的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并繼續(xù)調(diào)研新用戶和調(diào)整產(chǎn)品，Superhuman在短短三個(gè)季度內(nèi)就將“如果你不能再使用Superhuman，你將非常失”的用戶比例提高至58%。
五、用這些練習(xí)來打斷閑聊，讓交流直面你的脆弱之處
創(chuàng)業(yè)者想要的不只是建議，他們想要的是真正有用的建議。但在科技領(lǐng)域，會(huì)議和雞尾酒會(huì)層出不窮，這里面的交流充斥著閑聊和膚淺的建議。Anita Hossain建議：要舉辦一場(chǎng)能讓大家真正去行動(dòng)并留下深刻印象的活動(dòng)，就要把脆弱性作為中心話題。
Hossain分享了一個(gè)能讓人們更快敞開心扉的方法：讓每個(gè)人在索引卡上匿名寫下一件讓他們?cè)诠ぷ髦懈械綋?dān)憂或焦慮的事情，一件他們覺得無法與很多人分享的事情。然后將這些卡片徹底洗牌，在桌子上的每個(gè)座位上放一張卡片。
理想情況下，每個(gè)人都能收到別人的卡片，他們就嫩剛看到其他人也像他們一樣有恐懼和脆弱點(diǎn)。Hossain 曾看到過這樣的卡片內(nèi)容：“我覺得我在為其他所有人吶喊鼓勁，但沒人為我吶喊鼓勁?！?、“每當(dāng)我做產(chǎn)品 Pitch 的時(shí)候表現(xiàn)不好時(shí)，我都感到我讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)失望了?！?/p>
六、把入職通知變成慶祝
Gusto的CEO Josh Reeves認(rèn)為：“企業(yè)不會(huì)說服求職者加入，求職者也不會(huì)說服企業(yè)雇傭他們。雙方都在試著探索：彼此合作能否共創(chuàng)輝煌？”
Gusto公司為小型企業(yè)提供薪水計(jì)算、福利安排、人力資源服務(wù)。僅用六年時(shí)間，Reeves就將 Gusto從一家只有三名員工的小公司打造為擁有600多名員工的獨(dú)角獸。Reeves 分享了自己的一個(gè)心得：把入職通知變成慶祝
原始入職通知的做法：最后一輪的面試過后，通過者被電話通知成功獲得這個(gè)工作，公司的管理者在通話中為他們喝彩，與他們共享這一激動(dòng)的時(shí)刻，然后向他們介紹招聘的細(xì)節(jié)。
Reeves 的將入職通知變成慶祝的做法：在每個(gè)招聘小組中，由三到四名成員共同確認(rèn)通過者的錄用，為他們喝彩，并分享他們?cè)诿嬖囍杏龅降娜ぢ勢(shì)W事，然后由招聘經(jīng)理向他們介紹招聘細(xì)節(jié)。
當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)很小的時(shí)候，每一個(gè)新隊(duì)員的加入都會(huì)產(chǎn)生巨大的影響。因此，當(dāng)一家創(chuàng)業(yè)公司發(fā)掘一位人才時(shí)，撥出聘用電話的確是一件激動(dòng)人心的事。畢竟，這可能會(huì)為團(tuán)隊(duì)帶來巨大的改變。但是，當(dāng)一家創(chuàng)業(yè)公司發(fā)出第501份工作邀請(qǐng)時(shí)，如何才能維持最初的興奮程度呢?
Reeves認(rèn)為，把招聘過程想象成一個(gè)漏斗會(huì)有所幫助。如果你的公司已經(jīng)享譽(yù)世界，所有的員工都聽說過公司，應(yīng)聘人員要么是主動(dòng)申請(qǐng)工作的人，要么是你物色的人。接下來的面試、談話、推薦信核查和工作會(huì)議等進(jìn)一步的篩選過程，都是為了弄清楚：這是我們想納入團(tuán)隊(duì)的那個(gè)人嗎？
因此，到了招聘的最后階段，參與招聘的每個(gè)人其實(shí)可能已經(jīng)花了很多時(shí)間，能找到合適的人填補(bǔ)空缺崗位，確實(shí)值得慶祝。因此，Gusto一直把發(fā)出工作邀請(qǐng)的行為視為激動(dòng)人心的時(shí)刻。
但這不僅僅是一場(chǎng)為新員工加油打氣的“拉拉隊(duì)的比賽”。在最初的掌聲和歡呼聲逐漸平息后，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員輪流發(fā)言幾分鐘，講述他們面試中引起共鳴的時(shí)刻，分享他們對(duì)于招募到新隊(duì)員如此激動(dòng)的原因。然后，Reeves會(huì)進(jìn)入附近的一個(gè)議事室，再就剩下的招聘細(xì)節(jié)進(jìn)行更私密的交談。
當(dāng)然Reeves不可能一直面試每一位應(yīng)聘者，并親自撥出每一次聘用電話。但Gusto為每個(gè)空缺職位設(shè)立了招聘小組，這是創(chuàng)業(yè)公司可以效仿和擴(kuò)展的Gusto方式。
創(chuàng)業(yè)公司需要更加有意識(shí)地?cái)U(kuò)展自己的文化，并保持招聘過程的嚴(yán)格性，尤其是在公司高速增長時(shí)期。首先，把招聘看作是尋找一致性，而不是擴(kuò)大你團(tuán)隊(duì)規(guī)模的方式或者拷問潛在員工的機(jī)會(huì)。無論要招聘第5個(gè)人還是第5000個(gè)人，都要考慮招聘理念的核心要素，努力將它們系統(tǒng)化，并對(duì)其他人進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們對(duì)你公司的文化形成一種共同的管理意識(shí)。
七、深入研究團(tuán)隊(duì)的多樣性
在科技領(lǐng)域，人才多樣性報(bào)告正日益成為表明公司在多元化和包容性方面表現(xiàn)的核心組成部分。但Atlassian負(fù)責(zé)公司多樣化融合的主管Aubrey Blanche認(rèn)為：你需要通過觀察團(tuán)隊(duì)的多樣性而不僅僅是整個(gè)公司的多樣性，從而來改變你處理多元化和包容性數(shù)據(jù)的方式。
很重要的一點(diǎn)是，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都是不同的，你不能用公司的多樣性數(shù)據(jù)來衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)的多元化情況。她說：“在團(tuán)隊(duì)層面，你將真正感受到在日常工作中體驗(yàn)不同觀點(diǎn)和視角對(duì)你做出更好決策和獲得更好的結(jié)果所產(chǎn)生的影響?！?/p>
對(duì)團(tuán)隊(duì)多樣性方面的了解可以更容易地以更有意義的方式影響帶來改變。例如：在企業(yè)層面，Atlassian發(fā)現(xiàn)，在2017年，14.6%的技術(shù)員工是女性。
但是當(dāng)Blanche查看團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)時(shí)，她發(fā)現(xiàn)三分之二的開發(fā)軟件的小團(tuán)隊(duì)只有一名女性員工。女性員工的這種分布可能會(huì)讓女性員工有孤立感，所以Blanche開始致力于為女性員工創(chuàng)造跨團(tuán)隊(duì)溝通聯(lián)系的方式，比如非正式的咖啡約會(huì)計(jì)劃和更有組織的同事輔導(dǎo)圈。
八、定期與投資人溝通
Front的創(chuàng)始人Mathilde Collin親身體會(huì)到，雖然創(chuàng)業(yè)者很容易陷入經(jīng)營創(chuàng)業(yè)公司的日常波動(dòng)和混亂之中，但將一種自律的心態(tài)運(yùn)用到你所做的每一件事上是一種用來提升創(chuàng)始人形象的簡單有效方法。
Collion的一個(gè)非常著名的自律行為例子是她精心設(shè)計(jì)的一封電子郵件模板：她每個(gè)月都會(huì)按照這個(gè)模板給投資者發(fā)送的最新消息。
下面是這份模板的真實(shí)案例：
自從Collin 開始做天使投資以來，Collin對(duì)向投資者展示專注所起作用的重要性堅(jiān)信不疑。她說：“當(dāng)一位創(chuàng)始人給我發(fā)了兩三封類似上面這種郵件后，我馬上就能知道這家公司是否會(huì)成功?！?/p>
定期交流的作用難以置信的強(qiáng)大。如果你不能定期給投資人發(fā)送公司的這種狀況更新，你可能會(huì)成為那些不成功的創(chuàng)業(yè)公司之一。
九、搶在別人之前，找到有潛力的新市場(chǎng)
Gil是一名創(chuàng)始人和天使投資人，有過多年的公司管理和咨詢經(jīng)驗(yàn)，幫助公司在小眾市場(chǎng)的基礎(chǔ)上迅速擴(kuò)張。憑借自己在一些大型初創(chuàng)企業(yè)的底層工作經(jīng)驗(yàn)，Gil?總結(jié)出了四條原則，幫助潛在的創(chuàng)始人、員工和投資人發(fā)掘其他人正在忽視的不明顯的機(jī)會(huì)。
（1）在邊緣創(chuàng)新
許多創(chuàng)意在獲得大眾青睞之前，往往都會(huì)被邊緣化。能有很大市場(chǎng)的想法一開始看起來都很奇怪，這和硅谷著名投資人Chris Dixon的觀點(diǎn)類似，他認(rèn)為所有東西一開始看起來都像玩具。他說：“創(chuàng)新往往來自那些愿意隨意擺弄東西的人?！?/p>
許多趨勢(shì)都始于小社群，然后最終在其他地方流行起來。未來已來，它只是分布不均，發(fā)現(xiàn)不明顯的市場(chǎng)是指要比其他人先發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的領(lǐng)域。
（2）尋找不明顯的市場(chǎng)
為了幫助潛在的創(chuàng)始人、員工和天使投資人找到并挖掘不明顯的市場(chǎng)，Gil?已經(jīng)找到了最好的市場(chǎng)類型，并將其定義為三種原型：新技術(shù)、看起來擁擠但并不擁擠的市場(chǎng)、利基市場(chǎng)。
（3）新技術(shù)
一個(gè)典型的不明顯的市場(chǎng)是早期的新技術(shù)，這些技術(shù)非常新，非常前沿，以至于人們并沒有想清楚它將如何發(fā)展，許多人認(rèn)為它只是一個(gè)閃閃發(fā)光的玩具，并不會(huì)快速發(fā)展。當(dāng)涉及到不確定的新技術(shù)機(jī)會(huì)時(shí)，人們習(xí)慣性地低估了技術(shù)進(jìn)步發(fā)展的速度。我們應(yīng)該了解哪些組合發(fā)展較快，或者說，哪些技術(shù)在被人們快速地接受。
為了獲得最新和最好的新技術(shù)，建議你在網(wǎng)上查一查，你認(rèn)識(shí)的最聰明的人在做什么??也許這是他們的業(yè)余愛好，或者他們正在為他們的論文而努力。又或許，你所有的同事都對(duì)某個(gè)特定的話題漠不關(guān)心，比如加密貨幣或機(jī)器學(xué)習(xí)。
（4）看起來很擁擠，但不是
在Gil看來，另一種不太明顯的市場(chǎng)是一種乍一看太有競(jìng)爭(zhēng)力，但在再回頭看時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)它是還是有很大空間的，擁擠的市場(chǎng)本身并不是一個(gè)負(fù)面信號(hào)。如果這是個(gè)好主意，就會(huì)有其他人拿著鏟子在你身邊挖寶藏。即使他們先到達(dá)那里，他們挖的洞比你的深，你也不應(yīng)該放手。
如果你四處看看，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)它實(shí)際上是空的，不管這是因?yàn)闆]有人有一個(gè)偉大的產(chǎn)品，還是有很多玩家?guī)缀鯖]有區(qū)別。當(dāng)涉及到擁擠的市場(chǎng)時(shí)，你需要弄清楚是否有主導(dǎo)者會(huì)殺了你，或者是否有真正的機(jī)會(huì)?成為第一個(gè)提供客戶真正想要的東西的人”。
由于許多有趣的市場(chǎng)只是看起來很擁擠，Gil?提出了一系列問題來尋找開放空間的信號(hào):
- 評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有任何優(yōu)勢(shì)嗎？ 這是一支偉大的、可以快速跟進(jìn)的團(tuán)隊(duì)嗎？他們的品牌有多強(qiáng)？很多好主意都不能很好地執(zhí)行，所以如果你能強(qiáng)大起來，做好它，你就能贏。
- 尋找結(jié)構(gòu)性缺陷：有沒有不公平的分配機(jī)制或其他障礙？一些擁擠的市場(chǎng)確實(shí)擁擠不堪，或者不值得競(jìng)爭(zhēng)。向大型制藥公司銷售軟件工具就是一個(gè)例子，因?yàn)橹挥幸恍〔糠挚蛻?。教育科技是另一個(gè)最近有很多動(dòng)作的領(lǐng)域，但很難獲得關(guān)注?！氨M管我很喜歡這個(gè)影響巨大的行業(yè)，但在美國沒有人愿意為此買單，而且存在很多結(jié)構(gòu)性問題。物聯(lián)網(wǎng)也存在同樣的問題。大型企業(yè)有一個(gè)顯著的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗鼈兛梢哉虾头咒N，而不是像初創(chuàng)企業(yè)那樣只生產(chǎn)一種智能設(shè)備，這種設(shè)備不會(huì)大規(guī)模生產(chǎn)。
- 弄清楚是否有空間：它是贏者通吃還是贏者獲得大部分市場(chǎng)的情況？還是更多的是寡頭壟斷結(jié)構(gòu)？你需要評(píng)估有多大的空間。人們通常認(rèn)為游戲結(jié)束了，如果你看看支付領(lǐng)域，情況并不總是如此。
- 預(yù)測(cè)潛在的顧客：顧客真的獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)了嗎？整體的滲透率有多高？應(yīng)該有多高？有多少人在實(shí)際使用這個(gè)產(chǎn)品，真正的潛力是什么？這些問題可以表明現(xiàn)有產(chǎn)品并不好。Dropbox傳播的部分原因是，人們確實(shí)有這種需求。仔細(xì)想想，應(yīng)該使用云存儲(chǔ)解決方案的總?cè)藬?shù)與所有在線使用文件的人非常接近。如果你在Dropbox出現(xiàn)之前計(jì)算過，有多少人在使用某個(gè)提供商，又有多少人應(yīng)該使用云存儲(chǔ)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些數(shù)字是錯(cuò)的。這可能是在餐巾紙上快速計(jì)算得到的答案。
從戰(zhàn)略層面上講，要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的領(lǐng)域中開辟出一片天地，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該考慮到他們不得不使用的工具，而投資者可以考慮他們的投資組合公司中正在使用的工具。兩家公司都可以在公司創(chuàng)建過程中尋找一些看起來很痛苦但可以通過軟件解決的問題。
對(duì)我來說，投資Checkr和Gusto這樣的公司根本不用費(fèi)腦筋，因?yàn)槲铱吹狡渌膭?chuàng)業(yè)公司都在思考如何解決這些問題，他們是潛在客戶。
（5）利基市場(chǎng)
當(dāng)判定一個(gè)市場(chǎng)能有多大時(shí)，創(chuàng)業(yè)者和投資者常常在兩個(gè)方向上自欺欺人。對(duì)Gil?來說，有四種市場(chǎng)需要重新審視：
- 太?。?/strong>有些時(shí)候，有一個(gè)明顯的用例，但每個(gè)人都認(rèn)為市場(chǎng)根本不夠大，不值得關(guān)注。很多投資者認(rèn)為，這是有實(shí)際用途的，但它太小了，發(fā)展不到哪兒去。但是，‘小’很容易變成主流產(chǎn)品。很多公司都是從一個(gè)很小的地方起家，然后往上游或下游擴(kuò)張。當(dāng)然，很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)時(shí)并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。
- 太無聊了:?在有些領(lǐng)域，有一些真正的機(jī)會(huì)是投資者或創(chuàng)始人根本不想去想的，或者他們根本就不懂。
- ?太高端：你也會(huì)聽到某些想法，超級(jí)高端，但是無法規(guī)?；?。但你必須從大局出發(fā)，考慮它可以在哪些方面發(fā)揮作用。如果成本隨著規(guī)模的縮小而下降，它還能如何應(yīng)用？還可以服務(wù)哪些用戶？想想特斯拉還是跑車的時(shí)候，或者Uber最初是如何專注于黑色汽車的。
- 個(gè)人不熟悉：作為一名創(chuàng)始人，你應(yīng)該做你所知道的事情，有時(shí)候別人還沒有明白過來，這樣最好，因?yàn)檫@樣市場(chǎng)就不會(huì)擁擠了。
我的建議就是拿起鏟子，挖一些不明顯的東西。當(dāng)你認(rèn)為自己可能無意中發(fā)現(xiàn)了什么東西時(shí)，拋開懷疑，想象一個(gè)可以讓你看似瘋狂的想法可以起飛的世界。因?yàn)槿绻悴贿@樣做，別人肯定會(huì)去的，他們會(huì)在沒有你的情況下創(chuàng)造它。
十、創(chuàng)企物理定律：人的成長是線性的，而企業(yè)的成長是指數(shù)式的
Khalid Halim是一名企業(yè)發(fā)展導(dǎo)師，為眾多大獲得成功的創(chuàng)企領(lǐng)導(dǎo)層提供咨詢服務(wù)，包括Coinbase，Lyft和Checkr。
他分享了一個(gè)規(guī)律：
“創(chuàng)企物理定律”：為什么企業(yè)和員工成長的速率不同，兩者之間的張力，為什么會(huì)導(dǎo)致自身一擴(kuò)張就崩潰。
Halim還會(huì)解釋，為什么這個(gè)定律適用于管理團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人，以及兩者必須意識(shí)到的事實(shí)，必須許下的承諾。如果創(chuàng)始人能遵守這樣的規(guī)律，不僅能救自己，也能給自己的團(tuán)隊(duì)省去很多麻煩和壓力，避免企業(yè)發(fā)展路上遭遇減速帶。
所有人都有離開辦公室的一天，可能是高管個(gè)人成長跟不上企業(yè)指數(shù)式增長速度而離職，也可能是創(chuàng)始人必須去度假充電，擴(kuò)大原來愿景的想象空間。這都是因?yàn)椋说某砷L是生物性、線性的，而企業(yè)增長速度要快得多。
不過，兩者之間的張力，未必一定會(huì)引發(fā)矛盾。如果是早期的員工，事先跟他們討論未來他們離開的可能。將他們發(fā)展的可能與企業(yè)發(fā)展的可能之間的關(guān)系，清晰地表達(dá)出來，把未來可能的選擇都擺在他們眼前。
如果你是企業(yè)創(chuàng)始人，要認(rèn)識(shí)到自己是企業(yè)指數(shù)式增長的關(guān)鍵，意識(shí)到自己的“終身制”和其他員工的“臨時(shí)雇傭”有何不同。
同時(shí)，必須時(shí)不時(shí)出去走走，不光是為了給企業(yè)愿景帶來更多新鮮血液，也是為了給其他人樹立榜樣。給自己找時(shí)間陪家人朋友，嚴(yán)格遵守和他們的約會(huì)時(shí)間，就和遵守交付日期一樣認(rèn)真對(duì)待，你的企業(yè)和員工都指望著你有好的工作表現(xiàn)。
“創(chuàng)企物理定律不一定是‘殘忍’的，它確實(shí)能指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，讓企業(yè)在擴(kuò)張規(guī)模的路上走得更順。作為高管咨詢師，我已經(jīng)多次親眼見證，那些員工任期和發(fā)展一開始就說清楚，讓他們知道公司擴(kuò)張的時(shí)候，自己應(yīng)該作何期待的企業(yè)，不僅能順利擴(kuò)張，還能讓上下一心。
此后，企業(yè)要關(guān)心的就是如何保持企業(yè)高速發(fā)展，如何照顧好自己的創(chuàng)始人。我們都知道工作之余要休息，但是這些工作狂可能會(huì)忽略自己的私人生活。我們滿足合伙人的需求，客戶的需求，卻從不考慮自己的需求。
創(chuàng)始人的思維高度，就決定了整個(gè)企業(yè)的上升空間，他們展望的是企業(yè)的未來。我們要鼓勵(lì)他們時(shí)不時(shí)離開辦公室，恢復(fù)一下，然后帶回更多新的靈感，帶給企業(yè)更大的活力和增長動(dòng)力?！?/p>
十一、留意創(chuàng)業(yè)公司在數(shù)據(jù)方面最常犯的四個(gè)錯(cuò)誤
Amanda Richardson是HotelTonight的首席數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略官，在她看來，創(chuàng)業(yè)公司在數(shù)據(jù)方面最常犯的錯(cuò)誤有四個(gè)：
錯(cuò)誤1：從指標(biāo)開始，而不是從目標(biāo)開始
如今獲取獲取比以往任何時(shí)候都要容易。在大部分公司內(nèi)部，搜集、存儲(chǔ)和分析數(shù)據(jù)已經(jīng)變成了一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化的工作。但很多時(shí)候，他們迷失在對(duì)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)湖的爭(zhēng)奪中，對(duì)于如何使用這些數(shù)據(jù)卻沒有連貫、直接的規(guī)劃。Amanda發(fā)現(xiàn)很多團(tuán)隊(duì)都在毫無目的地挖掘數(shù)據(jù)，沒有明確的目標(biāo)，他們?cè)谧分鸬氖且粋€(gè)移動(dòng)的目標(biāo)，導(dǎo)致永遠(yuǎn)無法達(dá)成目標(biāo)。
有效地消化數(shù)據(jù)的關(guān)鍵是清楚地表明你想要完成什么目標(biāo)，以及如何定義成功。這說起來容易做起來難。如果大家都站在一個(gè)很高的高度，那么大家就很容易就這個(gè)問題能達(dá)成一致。但是一旦你們陷入到細(xì)節(jié)中，如我們未來30天想要實(shí)現(xiàn)的主要目標(biāo)是什么？這時(shí)大家就不清楚了。
所以，一定要讓目標(biāo)變得更加清晰和明確。
創(chuàng)建一個(gè)你用來評(píng)價(jià)成功與否的記分卡，原則就是在每一個(gè)項(xiàng)目開始之前寫下評(píng)判成功的標(biāo)準(zhǔn)。Amanda引用了一種經(jīng)典的目標(biāo)管理原則：SMART。
- S即Specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；
- M即Measurable，代表可度量的，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；
- A即Attainable，代表可實(shí)現(xiàn)的，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；
- R即Relevant，代表相關(guān)性，指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況；
- T即Time－based，代表有時(shí)限，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。
對(duì)于公司的最重要的目標(biāo)以及用來衡量目標(biāo)的指標(biāo)，一定要做到盡可能的精確。比如：我們最大的目標(biāo)是在X日之前將訂單額做到Y(jié)。用來衡量成功的數(shù)字一定要做到清晰明確。
錯(cuò)誤2：不考慮自身實(shí)際情況，盲目跟風(fēng)做個(gè)性化
對(duì)于很多創(chuàng)業(yè)公司而言，個(gè)性化都是解決問題的一個(gè)方案，如自定義用戶的主屏幕或者提供一些個(gè)性化推薦。這也是Amazon和Facebook這類非常成功的公司經(jīng)常會(huì)采用的一種做法。
由此可以說明，個(gè)性化是一個(gè)好東西，不是嗎？其實(shí)并不一定如此，尤其是在創(chuàng)業(yè)公司早期階段。早期創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人在做每一個(gè)決策的過程中，都必須要考慮機(jī)會(huì)成本。個(gè)性化功能是需要大量時(shí)間去開發(fā)的。
從很多方面說，個(gè)性化功能也只是一個(gè)普通功能。個(gè)性化功能是一個(gè)你需要的的功能，還是一個(gè)對(duì)你的產(chǎn)品有意義的功能呢？即使個(gè)性化功能對(duì)產(chǎn)品是一個(gè)有意義的功能，你可能依然需要延后一段時(shí)間去開發(fā)這項(xiàng)功能。要想讓產(chǎn)品的個(gè)性化功能變得有意義、更高效，這通常是需要大量的數(shù)據(jù)來支持的，而很多早期創(chuàng)業(yè)公司是沒有這多么的數(shù)據(jù)的。
對(duì)于你是否該做個(gè)性化的工作以及何時(shí)開始做，這并沒有一個(gè)固定的答案。
Amanda的建議是：首先從一個(gè)目標(biāo)開始，或是從一個(gè)需要測(cè)試的假設(shè)開始。看看在什么地方出了問題，這時(shí)個(gè)性化可能是一個(gè)解決方案。對(duì)于有些創(chuàng)業(yè)公司而言，個(gè)性化是與公司使命緊密相連的，因此需要盡早做一些個(gè)性化的功能。但對(duì)于其它很多公司而言，可能永遠(yuǎn)不值得在個(gè)性化上投入時(shí)間和精力。
如果你做的是一款新的照片流應(yīng)用，那么你應(yīng)該盡早地做一些個(gè)性化推薦功能，因?yàn)樗梢允悄銈儺a(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果你銷售的是非常昂貴的B2B軟件，這時(shí)可能永遠(yuǎn)都不需要做個(gè)性化推薦功能。
錯(cuò)誤3：招聘一個(gè)專門的數(shù)據(jù)科學(xué)家
如果你認(rèn)為你的公司需要招聘一個(gè)數(shù)據(jù)科學(xué)家來專門負(fù)責(zé)公司的數(shù)據(jù)分析工作，這時(shí)建議你三思而后行。在我看來，數(shù)據(jù)科學(xué)是一套技能的組合，而并不是一份工作。就好比我認(rèn)為分析和對(duì)策是一套技能組合、而不是一份工作一樣。
在公司發(fā)展早期，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都需要有戰(zhàn)略眼光，每個(gè)人都需要能夠做數(shù)據(jù)分析。想想有效的數(shù)據(jù)科學(xué)都需要哪些東西：需要統(tǒng)計(jì)學(xué)方面的知識(shí)、計(jì)算能力等。但是要想提出正確的問題并有意義地解答這些問題，還需要了解足夠多的市場(chǎng)知識(shí)以及商業(yè)運(yùn)作方式。
數(shù)據(jù)科學(xué)所需的另一項(xiàng)關(guān)鍵技能是編程技能。然而，很多企業(yè)往往招聘那些只有統(tǒng)計(jì)技能的人做數(shù)據(jù)科學(xué)家，然后讓其獨(dú)立開展工作，這樣他們就永遠(yuǎn)無法進(jìn)入工作所需的業(yè)務(wù)環(huán)境。這種工作上的隔離使數(shù)據(jù)科學(xué)家無法了解公司運(yùn)營的真實(shí)情況，這就會(huì)使得他們得出的數(shù)據(jù)分析結(jié)果和建議都太理論化了，和公司實(shí)際業(yè)務(wù)的相關(guān)性并不高。
當(dāng)你招聘了專業(yè)的數(shù)據(jù)科學(xué)家后，一定不要讓他自己待在一個(gè)角落里獨(dú)自工作。要讓他參與到一些會(huì)議和討論中來，這樣他就能知道你是如何運(yùn)用他的數(shù)據(jù)分析結(jié)果的。你始終都需要注重積累和學(xué)習(xí)工程技能、統(tǒng)計(jì)分析知識(shí)和商業(yè)頭腦，并且支持那些想展示和發(fā)揮這三方面能力的員工。
尤其是在你公司早期，你最好能夠能招聘三名專家，讓他們聚在一起做數(shù)據(jù)分析工具，而不是指望尋找一個(gè)數(shù)據(jù)科學(xué)家全才幫你解決所有這些問題。
錯(cuò)誤四：追求那些最新的數(shù)據(jù)工具組合
新的工具總是會(huì)不斷出現(xiàn)。但是最終，這些數(shù)據(jù)工具是無法確保你有一個(gè)完美的數(shù)據(jù)策略的。如果你輸入的是垃圾，那你輸出的肯定也是垃圾。
一個(gè)工具能夠吸收你發(fā)送給它的任何數(shù)據(jù)事件，但是定義這些數(shù)據(jù)事件和它們的含義的只能是你自己，你必須確保這些數(shù)據(jù)事件不會(huì)變化。如果你運(yùn)用得當(dāng)?shù)脑挘词故亲詈唵蔚墓ぞ咭材軌驇湍阌行Ч芾頂?shù)據(jù)。
Amanda建議：每個(gè)數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)要為他們所在的公司提供三樣?xùn)|西：一個(gè)中央儀表盤；可獲取的數(shù)據(jù)；靈活的數(shù)據(jù)分析工具選擇空間
許多創(chuàng)始人在迅速擴(kuò)大銷售團(tuán)隊(duì)、實(shí)現(xiàn)增長目標(biāo)方面都倍感壓力，但經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售主管Karen Rhorer親身體會(huì)到，這種不可持續(xù)的策略可能會(huì)導(dǎo)致未來痛苦的裁員。她警告稱：“不惜一切代價(jià)實(shí)現(xiàn)增長的心態(tài)會(huì)導(dǎo)致失控的資金消耗率和混亂的單位經(jīng)濟(jì)效益。”
為了確定是否需要擴(kuò)大銷售團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)始人和銷售人員需要清晰地了解推動(dòng)可持續(xù)增長的因素。為此，Rhorer制定了一個(gè)詳細(xì)的流程，創(chuàng)始人可以使用四個(gè)步驟來確定適當(dāng)?shù)匿N售招聘時(shí)間，并確保他們不會(huì)因?yàn)榇鷥r(jià)高昂而為未來設(shè)置障礙。
十二、用3D思維審視組織結(jié)構(gòu)
2018年1月初，Coinbase工程總監(jiān) Varun Srinivasan和他的工程團(tuán)隊(duì)在結(jié)束短暫的假期后就匆忙扎進(jìn)了一個(gè)突發(fā)的“意外”之中。比特幣價(jià)格一路飆升至1000美元，且上漲速度絲毫沒有放緩的跡象。
這對(duì)于那些早期就已投資比特幣的人來說，簡直是天上掉餡兒餅一般，一夜成為百萬富翁的夢(mèng)想，就這么實(shí)現(xiàn)了。然而，對(duì)于Coinbase來說，這是一個(gè)前所未有的巨大挑戰(zhàn)——如何滿足加密貨幣價(jià)值飆升帶來的爆炸性需求？
一時(shí)，Srinivasan帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開始左右滅火，在經(jīng)歷了兩天兩夜的艱苦鏖戰(zhàn)后，他和員工這樣說：“今后，我們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)這種突發(fā)的挑戰(zhàn)？如何區(qū)分現(xiàn)實(shí)與理想的差別？又如何快速發(fā)展團(tuán)隊(duì)，讓每個(gè)人融入其中、各盡其能呢？”
如果你僅僅通過查看組織結(jié)構(gòu)圖來設(shè)計(jì)你的組織，你就會(huì)出錯(cuò)。為更容易理解，人們往往將像地球儀和組織這樣的3D結(jié)構(gòu)壓縮成2D格式，但在轉(zhuǎn)換過程中，你會(huì)丟失很多細(xì)節(jié)的東西。組織結(jié)構(gòu)圖也是如此。
它們是平面效果圖，忽略了團(tuán)隊(duì)間相互關(guān)系的細(xì)微差別。它們代表兩個(gè)維度：等級(jí)制度和功能。
它向你顯示誰向誰報(bào)告，這對(duì)識(shí)別決策者和獲知在哪里獲得一致性意見很有幫助。在功能方面也很有用，因?yàn)槊恳唤M的相對(duì)規(guī)模顯示了公司正在投資什么。但是組織結(jié)構(gòu)圖并沒有告訴你團(tuán)隊(duì)是如何工作的，或者是如何不一起工作的。
大多數(shù)人在查看組織結(jié)構(gòu)圖時(shí)都會(huì)存在“我的團(tuán)隊(duì)成員都很好嗎?”、“在產(chǎn)品方面，公司有合適的子團(tuán)隊(duì)嗎?”這樣的疑問。但還有很多其他事情需要考慮，比如：如何讓團(tuán)隊(duì)一起工作，如何讓某一產(chǎn)品成功上市？團(tuán)隊(duì)成員是否進(jìn)行了頻繁的溝通？你目前缺少哪些相互依賴的關(guān)系？
缺失維度的組織結(jié)構(gòu)圖在一個(gè)團(tuán)隊(duì)快速增長時(shí)期負(fù)面影響尤為明顯。當(dāng)團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷告訴增長時(shí)，所有權(quán)的清晰度開始急劇下降。有了新的團(tuán)隊(duì)、新的經(jīng)理和一波又一波的新項(xiàng)目。以2D和3D的方式結(jié)合去思考，可以幫助創(chuàng)始人捕捉到所有動(dòng)態(tài)以及高速增長帶來的挑戰(zhàn)。
以下是Coinbase在 3D視角下查看其組織的兩種策略：
（1）畫出完成這項(xiàng)工作的路線圖
Srinivasan將“工作地圖”(work maps)作為他的另一個(gè)工具，用來描述如何協(xié)同工作以實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵目標(biāo)。
“除了組織結(jié)構(gòu)圖之外，我還使用工作地圖來捕捉本季度我們要發(fā)布的每一項(xiàng)重大戰(zhàn)略任務(wù)，然后列出需要合作才能實(shí)現(xiàn)這些任務(wù)的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人。”
你幾乎總會(huì)發(fā)現(xiàn)一些有趣的東西。
“也許你看到一個(gè)人出現(xiàn)在所有這些列表中，然后你意識(shí)到，好吧，這個(gè)人做了三件最重要的事情，她會(huì)怎么做？或者你會(huì)注意到，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)需要在即將到來的項(xiàng)目上密切合作，但他們實(shí)際上坐在完全不同的樓層上，很難有效地合作。
你仍然需要一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，但如果你看一看報(bào)告結(jié)構(gòu)、需要完成的工作以及需要完成這項(xiàng)工作的人，你就會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)實(shí)際上如何合作有一個(gè)更完整的了解?！?/p>
（2）讓你的結(jié)構(gòu)變得永久
工作圖可以幫助我們發(fā)現(xiàn)可能需要重新組織的深層次結(jié)構(gòu)問題。
幾乎可以肯定，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，你需要重組一到兩次，但大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)在這方面等待的時(shí)間太長了。 Srinivasan認(rèn)為：人們往往沒有足夠快的重組速度來應(yīng)對(duì)在高速增長期間的優(yōu)先級(jí)的變化。當(dāng)你處于這種高壓環(huán)境下時(shí)，你需要團(tuán)隊(duì)的注意力和力量。
通過查看工作地圖和組織結(jié)構(gòu)圖，Coinbase能夠重新安排其組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)高速增長的現(xiàn)實(shí)。
“當(dāng)公司成員到達(dá)300名規(guī)模時(shí)，我們有很多不同的業(yè)務(wù)，有些是像初創(chuàng)企業(yè)一樣運(yùn)作，有些是像成長型初創(chuàng)企業(yè)一樣運(yùn)作?！贝嬖谥缏毮苋后w的相互依賴，如法律、合規(guī)和支持，它們被拉向了許多不同的方向，優(yōu)先事項(xiàng)也存在相互競(jìng)爭(zhēng)。”
“在早期，當(dāng)公司是一家只有50到100人的單一產(chǎn)品公司時(shí)，可能在你的職能團(tuán)隊(duì)中，你的位置很少會(huì)變動(dòng)，只是偶爾會(huì)經(jīng)歷團(tuán)隊(duì)重組?！钡?，如果你注意到一些跨職能的計(jì)劃總是具有挑戰(zhàn)性，而根本原因是溝通問題，那么就需要考慮將它們分組到一個(gè)更持久的結(jié)構(gòu)中了。
當(dāng)我們發(fā)展到足夠大時(shí)，我們想讓一個(gè)工作組永久存在一年甚至幾年。這時(shí)我們轉(zhuǎn)移到更多的業(yè)務(wù)單元模型，重新組織到一個(gè)結(jié)構(gòu)，其中我們有業(yè)務(wù)單元、核心團(tuán)隊(duì)和支持角色的服務(wù)團(tuán)隊(duì)。
我們發(fā)現(xiàn)，將人們劃分為不同職能的團(tuán)隊(duì)，并給予他們單一的優(yōu)先級(jí)，可以消除緊張并讓人們集中注意力。
下面是如何在實(shí)踐中工作的概述：
- 業(yè)務(wù)單元是跨職能的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，他們?yōu)樘囟ǖ囊唤M客戶構(gòu)建內(nèi)容。這些群體通常有工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、營銷人員和總經(jīng)理。
- 核心團(tuán)隊(duì)往往是功能性專家，他們?cè)诜钱a(chǎn)品領(lǐng)域工作，這些領(lǐng)域被整合為業(yè)務(wù)單元，以支持他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的功能性專業(yè)知識(shí)。Srinivasan表示：“數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)有數(shù)據(jù)分析師、工程師和機(jī)器學(xué)習(xí)專家，其中一些人將矩陣化為業(yè)務(wù)部門，另一些人則作為一個(gè)功能性團(tuán)隊(duì)來構(gòu)建一個(gè)機(jī)器學(xué)習(xí)平臺(tái)?！?/li>
- 服務(wù)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建內(nèi)部產(chǎn)品或平臺(tái)，通過解決最常見的問題幫助業(yè)務(wù)單位更快地?cái)U(kuò)展。基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建了Odin，這是Coinbase將代碼應(yīng)用到生產(chǎn)的方式。對(duì)于Coinbase或谷歌等擁有眾多產(chǎn)品的公司來說，業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)在早期就變得非常重要。一旦你開始擁有不同類型的客戶，就很難在他們之間進(jìn)行優(yōu)化，除非你的團(tuán)隊(duì)圍繞這些群體進(jìn)行組織。
當(dāng)你是一家擁有1萬多名員工的公司時(shí)，這種結(jié)構(gòu)的演變就類似于亞馬遜。在亞馬遜，一個(gè)集團(tuán)就像一個(gè)完全自給自足的單一部門，擁有自己的盈虧衡量標(biāo)準(zhǔn)，Srinivasan表示：“在Coinbase，我們?cè)谶@一進(jìn)化過程中已經(jīng)走了一半，依靠虛線矩陣，你可以與其他團(tuán)隊(duì)合作，但仍主要研究自己的功能領(lǐng)域?！?/p>
但作為一個(gè)整體，整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起工作，坐在一起，是一個(gè)非常緊密的團(tuán)隊(duì)，我們還沒有達(dá)到可以拆分人力資源和所有其他職能的規(guī)模。
十三、通過實(shí)習(xí)項(xiàng)目和 TEDX風(fēng)格的會(huì)議來讓你的員工脫穎而出
“一個(gè)讓我一直感到驚訝和不幸的事情是，隨著公司規(guī)模越來越大、資金儲(chǔ)備越來越多，它們實(shí)際公司慢慢變成了更糟糕的工作場(chǎng)所，這是非?？膳碌??！?/p>
Warby Parker的聯(lián)合創(chuàng)始人Dave Gilboa近日在一次演講中這樣說道，這讓我們能夠更好地了解為什么他和他的合伙人一直堅(jiān)信：創(chuàng)造一個(gè)非凡的員工生命周期與開發(fā)一款殺手級(jí)產(chǎn)品同等重要。
為了給員工嘗試新事物和增強(qiáng)技能組合提供系統(tǒng)性的方法，Warby Parker每年都會(huì)召開一次名為 WarbyCon 的內(nèi)部會(huì)議。在WarbyCon會(huì)議上，人們可以通過TED風(fēng)格的演講來和同事們分享任何他們想談?wù)摰脑掝}，例如關(guān)于流行音樂的歷史、如何制作出完美的杜松子酒和滋補(bǔ)品，以及與人們?nèi)粘９ぷ飨嚓P(guān)的片段等等。
Warby Parker 還提供一種特殊的項(xiàng)目計(jì)劃，類似于實(shí)習(xí)，但面向的都是正式員工。每個(gè)部門可以提出一個(gè)需要幾個(gè)月支持的有影響力的項(xiàng)目，并發(fā)布一個(gè)內(nèi)部應(yīng)用，其他員工可以申請(qǐng)這個(gè)項(xiàng)目。
十四、把功勞傳下去，但要避免破壞創(chuàng)造力和“慶?！笔?/h2>
當(dāng)研究團(tuán)隊(duì)如何繼續(xù)想出創(chuàng)造性想法時(shí)，沃頓商學(xué)院教授、暢銷書作家Adam Grant在《The Daily Show》的編劇團(tuán)隊(duì)中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)令人驚訝的靈感來源。對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來說，最具可轉(zhuǎn)移性的經(jīng)驗(yàn)是什么？
構(gòu)建心理安全。
Grant被主持人Trevor Noah創(chuàng)造的環(huán)境所打動(dòng)，在這個(gè)環(huán)境中，編劇們不怕拋出一個(gè)可能會(huì)失敗的笑話。雖然構(gòu)建心理安全需要時(shí)間和脆弱性，Grant注意到Noah也做了一些更加漸進(jìn)和微妙的事情：通過快速稱贊來給予團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)有的贊揚(yáng)。
在快速碰撞創(chuàng)意的團(tuán)隊(duì)中，很容易忘記誰說了什么，而所有的贊揚(yáng)和指責(zé)都?xì)w于領(lǐng)導(dǎo)者，所以一定要通過快速的口頭表揚(yáng)來傳遞贊譽(yù)。為了進(jìn)一步加強(qiáng)心理安全，Grant建議用更廣闊的視角來看待創(chuàng)造力是如何被削弱的，把責(zé)任想成一張2×2的圖表，將結(jié)果與整個(gè)過程的完整性相對(duì)照。
獎(jiǎng)勵(lì)幸運(yùn)的成功，懲罰有良好流程的失敗結(jié)果，這是Grant不喜歡硅谷冒險(xiǎn)或快速失敗的文化的原因之一?！澳悴恍枰獞c祝失敗，你只需要將失敗視為正常事即可。
十五、創(chuàng)業(yè)者如何讓自己更有說服力？
作為谷歌Chrome的資深產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，Odean發(fā)現(xiàn)自己會(huì)將說服力作為一種工具來來管理由工程師、設(shè)計(jì)師和職能部門組成的龐大組織架構(gòu)，從而做出更高效的產(chǎn)品決策。作為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，他意識(shí)到了說服力這個(gè)工具的強(qiáng)大之處，因?yàn)閾碛姓f服力能夠更好地讓大家支持自己或其他人的觀點(diǎn)。在他看來，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司和創(chuàng)始人來說，擁有說服力比擁有遠(yuǎn)見更重要。
要想說服別人，是需要多管齊下的努力的，它要求你積極地、全面地思考如何建立一個(gè)論點(diǎn)。在你向外傳達(dá)任何信息之前，你都可以問自己下面5個(gè)問題：
（1）我的Pitch是否能說服一個(gè)孩子？
當(dāng)然，你不應(yīng)該將潛在的投資者或求職者當(dāng)作孩子一樣去對(duì)待。但我們的目標(biāo)始終是取悅系統(tǒng)1——大腦中孩童般的那部分。所以問問你自己，你的根論點(diǎn)以及你的表達(dá)表示中是否有孩子不會(huì)相信或理解的東西。如果有的話，你很有可能會(huì)喚醒你的成年觀眾的系統(tǒng)2，這時(shí)你將不得不更加努力地去減輕他們的疑慮。
（2）我想讓觀眾記住的一件事是什么？這件事是否是我傳達(dá)的論點(diǎn)、信息中最重要的組成部分？
你肯定希望在你看到所有重要的東西都能被大家記住。你可以通過重復(fù)或不重復(fù)的方式、簡單生動(dòng)的陳述方式或不簡單生動(dòng)的陳述的方式來突出強(qiáng)調(diào)或削弱信息。突出強(qiáng)調(diào)和重要性必須匹配。
（3）我能將Pitch中的哪些話刪了？
要想讓一個(gè)論點(diǎn)變得突出，重要的不在于多，而在于少。在你向外界傳達(dá)的每一條信息中，能刪除的字盡量刪除。修飾詞基本都是不必要的。要給大腦提供盡可能少的東西去處理。如果你的論點(diǎn)有點(diǎn)過于密集，系統(tǒng)2將會(huì)被喚起去解壓它，而系統(tǒng)1甚至沒有機(jī)會(huì)接受你所說的信息。
（4）我首選的結(jié)果是否是默認(rèn)結(jié)果？
要牢記，人們通常會(huì)把更多的后悔歸因于行為而不是不行動(dòng)。要利用這種慣性。
（5）我能做什么事情來提前提高大家對(duì)我的想法的熟悉程度？
我經(jīng)常問自己：“我需要哪些人同意我的意見？我能不能在我需要真正向他們推銷或展示東西之前與他們會(huì)面？”
也許電子郵件可以幫助你做到這一點(diǎn)，與他們認(rèn)識(shí)和信任的人聊天的方式也能幫你做到這一點(diǎn)。你需要考慮到受眾存在的可得性偏差。在你讓受眾做任何事情之前，了解他們所關(guān)心的東西，然后逐漸向他們表明你是值得信賴的，你是重視他們所重視的價(jià)值的。
最后，你要克制自己淡化認(rèn)知偏差帶來的影響的沖動(dòng)。一旦你理解了這些認(rèn)知偏差之后，你就會(huì)覺得它們是常識(shí)。你可能會(huì)想，用相對(duì)簡單的技巧來應(yīng)對(duì)那些你試圖雇傭或想從對(duì)方那里拿到融資的那些才華橫溢的人是不可能的事情。但是，他們自己是否知道這些認(rèn)知偏差是無關(guān)緊要的。
我可以向任何人解釋光學(xué)錯(cuò)覺的原理是怎樣的，但他們?nèi)匀粫?huì)有這種錯(cuò)覺。人不是計(jì)算機(jī)，即使他們明白可以通過這些認(rèn)知偏差來影響他們的方式，他們也不會(huì)對(duì)此免疫。關(guān)于認(rèn)知偏差最重要的一點(diǎn)是，它們對(duì)每個(gè)人都是適用的，沒有例外。
原文鏈接：https://firstround.com/review/the-30-best-pieces-of-advice-for-entrepreneurs-in-2018/
譯者：達(dá)達(dá)
來源：https://36kr.com/p/5175885.html?ktm_source=feed
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