周末育兒嫂回家休息，我睡個(gè)懶覺，預(yù)約管家上門，幫我做好深度清潔；再叫e袋洗上門，把不好洗的衣服拿走去洗；中午叫個(gè)餓了么；小孩午睡，我就約個(gè)上門美容；晚上孩子睡了，我預(yù)約的全身按摩或者足底或者美甲也上門了。美好的一天?(^?^*)

互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)

提升效率：信息匹配和服務(wù)過程

我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的改造，歸結(jié)到底就是提升效率。改造的順序像剝洋蔥一樣是分層的，從表皮到內(nèi)核。

最初，是表皮層的改造，提升信息匹配效率。這是產(chǎn)生入口級(jí)平臺(tái)的機(jī)會(huì)，是可以出巨型獨(dú)角獸公司的機(jī)會(huì)，比如58等等，他們的基礎(chǔ)服務(wù)都是在做提升信息流動(dòng)效率和匹配效率的事情，所有資源供需雙方匹配效率低的行業(yè)，都是最先被互聯(lián)網(wǎng)改造的。我們認(rèn)為信息入口級(jí)別的機(jī)會(huì)已經(jīng)被占領(lǐng)，創(chuàng)業(yè)公司很難再有做入口平臺(tái)的機(jī)會(huì)了。

現(xiàn)在，進(jìn)入到核心改造，就是提升過程中的效率和體驗(yàn)了。創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)集中在對(duì)于垂直服務(wù)行業(yè)的改造，互聯(lián)網(wǎng)能做的事情還是提升效率，但僅僅提升信息匹配效率是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，我們更看重提升服務(wù)過程效率。行業(yè)的格局正在形成，留給初創(chuàng)公司的機(jī)會(huì)在逐步減少，已經(jīng)有龐然大物的垂直領(lǐng)域，初創(chuàng)公司最好不要重復(fù)沖進(jìn)去。

垂直領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)的切入點(diǎn)很重要，從你創(chuàng)業(yè)第一天可能就已經(jīng)決定了結(jié)果。

大市場(chǎng)，小切入，爭(zhēng)上游

首先，市場(chǎng)要夠大。因?yàn)镺2O地域?qū)傩悦黠@，分散度高，三、四、五、六線城市的人，你很難用互聯(lián)網(wǎng)去滲透。光看市場(chǎng)規(guī)模可能很大，但是你能切到的只是一小部分，所以只能先搶占完全互聯(lián)網(wǎng)化的一二線城市的市場(chǎng)占有率，然后再隨互聯(lián)網(wǎng)使用程度向三四五線城市下沉。過程可能很緩慢，但是會(huì)有很大慣性，潛力很大。

第二點(diǎn)，就是要專注。創(chuàng)業(yè)公司要找到那個(gè)撬動(dòng)行業(yè)的支點(diǎn)切入，做小，做深，做重，做閉環(huán)。還要對(duì)于典型用戶有明確描像。經(jīng)常聽到創(chuàng)業(yè)者說目標(biāo)用戶是全體女性，很難將用戶體驗(yàn)做到極致。

第三點(diǎn)，要盡量從產(chǎn)業(yè)鏈上游切入。如果你的切入點(diǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈上游已經(jīng)有規(guī)模不小的公司了，你的處境會(huì)很悲催，用戶獲取成本高，融資也會(huì)很困難。即便當(dāng)前人家沒做這個(gè)服務(wù)，也不代表未來的某個(gè)時(shí)刻不做。

切入點(diǎn)不是由痛點(diǎn)存在決定的，是由你的戰(zhàn)略決定的。

不是所有的痛點(diǎn)都應(yīng)該在現(xiàn)在被解決，就像大師的誕生，是需要時(shí)代的。引《退步集》里的一句話，生逢其時(shí)，得逞其才，才不逢時(shí)，則不免被時(shí)勢(shì)所消損。你要理性的考慮現(xiàn)在的狀況下，這個(gè)痛點(diǎn)值得被改造，值得你跳出來為他投入三、五年。而哪個(gè)切點(diǎn)可以改變行業(yè)，是靠通覽全局后的戰(zhàn)略決定的，不是靠當(dāng)時(shí)有多痛來決定的。

那怎么判斷時(shí)機(jī)呢？首先服務(wù)供給端的狀態(tài)是否適合被改造？其次需求端是否增量迅猛？或者政策發(fā)生了變化，導(dǎo)致長(zhǎng)期被壓制的供需被大量釋放等等。

看看是否有拓展品類和上下游延展的可能

找到切入點(diǎn)之后，還要找到合理延展的空間。不能太過曲折，要客觀理性的做延展。

用保潔服務(wù)，切入家務(wù)瑣事服務(wù)；用月嫂服務(wù)，切入育兒嫂，早教……這些邏輯都能夠理解。但如果是保潔要延展到幫助家庭理財(cái)是多遙遠(yuǎn)的路程??！

上門服務(wù)生死法則

這是O2O里最有趣最精彩的部分

為什么有的上門服務(wù)發(fā)展迅猛，有的卻垂死掙扎？我們要回答一個(gè)問題：從切入點(diǎn)延展出來的服務(wù)，最終是否能改造整個(gè)行業(yè)？

我把上門服務(wù)分為兩類：

第一類是原生態(tài)上門服務(wù)，例如保潔、月嫂、維修、快遞……，從傳統(tǒng)行業(yè)形態(tài)開始就是需要上門去做的服務(wù)。

第二類是新生代上門服務(wù)，例如美容、美甲、按摩、洗車、洗狗……它可能原來是需要到店的，因?yàn)镺2O，把到店的交通成本完全由服務(wù)者去承擔(dān)了。那怎么去平衡這些服務(wù)者承擔(dān)的成本呢？用分享經(jīng)濟(jì)的方式，把大家碎片的、閑置的時(shí)間挖掘出來，成為大量供應(yīng)且廉價(jià)的補(bǔ)充方式。

對(duì)于原生態(tài)上門服務(wù)，我們可以毫不猶豫的回答：O2O就是可以革掉傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)的命的，我們需要考慮的只是怎么革命最有效。

主要也就三個(gè)法寶，都是提升運(yùn)營(yíng)效率的：

法寶一：重構(gòu)服務(wù)體系

這要根據(jù)具體行業(yè)具體拆解。舉個(gè)例子，我們投了一家月嫂O2O，叫有福媽媽。

北京有一半的生孩子的家庭請(qǐng)過月嫂，平均一個(gè)家庭要見14個(gè)月嫂，才能做出消費(fèi)決策。而有福媽媽，他們的數(shù)據(jù)是家庭只需要見1.7個(gè)月嫂，而且服務(wù)的好評(píng)率在96%。就是因?yàn)橹貥?gòu)服務(wù)體系。

傳統(tǒng)中介是會(huì)把當(dāng)前能找到的盡量多的月嫂給你送上門，讓你挑選面試。1個(gè)小時(shí)內(nèi)讓用戶對(duì)3~5個(gè)陌生人做判斷是很難的，所以用戶會(huì)貨比三家。

但是如果你用你的專業(yè)能力先幫助用戶篩選掉專業(yè)技能不合格的，再通過互聯(lián)網(wǎng)，把服務(wù)員信息前置，價(jià)格完全透明，并積累了大量服務(wù)點(diǎn)評(píng)，讓用戶獲取到足夠大量的信息去做判斷，80%的判斷已經(jīng)提前做出了，最后只需要再見下面確認(rèn)一下，簽單當(dāng)然就容易了。

僅僅面試簽單，就提升了8倍多的效率，再加上換單率降低，從傳統(tǒng)行業(yè)的30%降到4%，又是8倍的效率提升。

那為什么傳統(tǒng)月嫂公司不能也把服務(wù)員資料放上網(wǎng)呢？因?yàn)樗麄兙褪且揽啃畔⒉煌该鱽碣嶅X，服務(wù)體系完全不一樣。

法寶二：重構(gòu)成本結(jié)構(gòu)

90年代，大家去街道辦事處和物業(yè)找保潔和保姆，這基本是少數(shù)有錢人享受的服務(wù)。

而小時(shí)工分拆檔期，切分服務(wù)模塊來售賣，重構(gòu)了成本結(jié)構(gòu)，降低門檻，帶來更大的用戶群。中介公司通過收集分發(fā)提升信息匹配效率，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)到來提升了分發(fā)的效率。

但是這樣的切分方法，本質(zhì)上是從服務(wù)員那里批發(fā)來時(shí)間，再零售給用戶，賺取差價(jià)，現(xiàn)在正在紅海鏖戰(zhàn)的58到家，e家潔，阿姨幫就是這個(gè)模式。優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)品好管理，便于規(guī)?；瘮U(kuò)張。缺點(diǎn)是用戶一定會(huì)比價(jià)，所以創(chuàng)業(yè)公司需要燒錢把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手燒死，才能有市場(chǎng)定價(jià)權(quán)，才能考慮賺錢的事情。這樣，就是血線長(zhǎng)短的競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)很血腥很殘暴。

法寶三：提升用戶體驗(yàn)

繼續(xù)拿家政服務(wù)舉例：小時(shí)工是否就是家政的終極形態(tài)呢？是否已經(jīng)滿足了用戶的需求呢？

用戶的多樣化的需求，需要用戶自己來歸納、拆解，對(duì)應(yīng)到平臺(tái)提供的服務(wù)上去下單購(gòu)買。但是許多細(xì)小的需求是沒有辦法在單獨(dú)買賣的，這才是困擾我們的家庭的瑣事，比如清理下冰箱過期食品，把陽臺(tái)曬的衣服疊好放進(jìn)衣柜。

這時(shí)候我們就看到了小馬管家的服務(wù)：輕管家。他們把從需求切入變?yōu)閺挠脩羟腥?，提升服?wù)質(zhì)量和增加服務(wù)維度。

你只需要確認(rèn)你要一個(gè)干凈舒適的家，剩下交給輕管家去做。這是一個(gè)架構(gòu)在流行按需服務(wù)（雜貨、洗衣以及送貨等）之上的服務(wù)層，由公司派遣一位值得信賴的輕管家拜訪用戶，直接替你去判斷是該掃地，給花澆水，還是清洗爐灶了。

隨著時(shí)間的推移，他可以了解到你多久喝完一箱牛奶，以及你的干洗衣服該放在衣櫥哪個(gè)位置。你再也不用考慮瑣事了，你甚至不需要和輕管家見面，你回家就能看到整潔的衣櫥、裝滿新鮮食品的冰箱以及永遠(yuǎn)鮮花盛開的客廳。再也不用做任何家務(wù)了，只需要不到1000塊錢，就徹底改變生活品質(zhì)。

用戶在這個(gè)時(shí)候，不會(huì)去計(jì)算一小時(shí)是25還是30塊，而且服務(wù)不是被切割成標(biāo)準(zhǔn)模塊的，所以也無法比價(jià)。用戶會(huì)為品質(zhì)+便捷付更多費(fèi)用。參考小時(shí)工O2O平均每個(gè)家庭的月付費(fèi)金額是110~150元，所以對(duì)于大家來說，不斷提升用戶體驗(yàn)永遠(yuǎn)是一個(gè)新的機(jī)會(huì)。

新生代上門，機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)共存，需要保持清醒

新生代上門的創(chuàng)業(yè)者都非常偉大，他們不是基于原來的形態(tài)做優(yōu)化重構(gòu)，而是做全新的增量市場(chǎng)。把本來需要用戶付出的交通成本轉(zhuǎn)嫁到服務(wù)者身上了，本來是我走50步，你走50步，我們依靠緣分找到了彼此?，F(xiàn)在變成你走99步，我就邁出一小步，我就撞上你了。

這里面我提出幾個(gè)問題：

（1）增量市場(chǎng)是否存在？如果存在，行業(yè)的終極形態(tài)下上門服務(wù)會(huì)取代到店服務(wù)么？

如果可以，那恭喜你挑了一條非常好的路。如果不可以，你就要考慮怎么和到店服務(wù)共享這個(gè)市場(chǎng)。如果你非常努力的只做到了10%，還不如不做。

（2）長(zhǎng)期來看財(cái)務(wù)模型是否合理？是否可以支撐商業(yè)模式？

現(xiàn)在有很多聲音在說資本變冷的時(shí)候，就是考驗(yàn)內(nèi)功的時(shí)候，就要看你財(cái)務(wù)模型跑不跑得通，能不能在不補(bǔ)貼不用VC錢的情況下打平，理想做到多少單可以打平。很多VC看衰O2O了，原因是什么？很多商業(yè)模式根本就支撐不了長(zhǎng)期的發(fā)展，有些甚至自己都做了大半年了，都沒有認(rèn)真計(jì)算過成本結(jié)構(gòu)。

我的觀點(diǎn)很明確，客單價(jià)過低的，我都不樂觀，特別是對(duì)一線城市來說，雖然一線城市人口密度大，但是城市的面積也大，所以交通成本不可能不考慮。一百塊錢以下的服務(wù)，你是不是有很好的方式來解決交通成本？

在傳統(tǒng)行業(yè)已經(jīng)有服務(wù)定價(jià)的前提下，新生代上門服務(wù)的體驗(yàn)多少都有打折，所以在價(jià)格上也必須低于行業(yè)定價(jià)，長(zhǎng)期來看是否還有利潤(rùn)空間？

（3）延伸的方向有更大市場(chǎng)么？有更高ARPU？

可能我現(xiàn)有服務(wù)的模型不賺錢，但是用這個(gè)方式能積累大量用戶，延伸到另外一個(gè)高價(jià)值的品類上去，通過這個(gè)來賺錢。大家有那么多切入點(diǎn)，如果太曲折就輪不到你來做了，你做延伸的時(shí)候是不是有道理？一定不要把自己放進(jìn)妄境里，先覺得這件事情一定能成立，再給自己找佐證，往后站一步看能不能做得通。

五條法則

致顛覆者和創(chuàng)業(yè)者們

切入點(diǎn)要夠狠夠準(zhǔn)，不要一上來就做全生態(tài)鏈

創(chuàng)業(yè)公司要找到那個(gè)撬動(dòng)行業(yè)的支點(diǎn)切入，做小，做深，做重，做閉環(huán)。 找到切入點(diǎn)之后，還要對(duì)于典型用戶有明確描像。每切入一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，要往鏈條上游走，在上游扎得越狠優(yōu)勢(shì)就越大。在下游環(huán)節(jié)創(chuàng)業(yè)明顯是很吃虧的，上游的人不小心就會(huì)把你干掉了。

供需雙方都要有流動(dòng)性，有促進(jìn)流動(dòng)的機(jī)制，保證優(yōu)勝劣汰，提高平臺(tái)的匹配效率

上門服務(wù)基本都會(huì)有一對(duì)供需雙方，在你的商業(yè)模式里必須要有促進(jìn)其流動(dòng)的機(jī)制，保證雙方的優(yōu)勝劣汰，提高平臺(tái)的匹配效率。特別是供方，也就是你的服務(wù)提供商，一定要有淘汰。因?yàn)閷?duì)于他們來說，長(zhǎng)期在一個(gè)舒適度下面有可能會(huì)懈怠，所以你要對(duì)服務(wù)提供商不斷有反饋、警醒、篩查，這對(duì)促進(jìn)流動(dòng)性是很重要的一點(diǎn)。

加強(qiáng)研發(fā)工具能力，別用外包：用系統(tǒng)工具保障服務(wù)不變形

資本火熱的時(shí)候，為了加快速度能搶到一部分錢使用外包或許有用。但是接下來市場(chǎng)溫度下降的時(shí)候，一定要加強(qiáng)你的研發(fā)工具的能力，小步迭代的優(yōu)化系統(tǒng)，不要用外包，這是在給自己埋雷。

用系統(tǒng)工具來保障服務(wù)不變形，否則有可能你開始想要的事情和最終達(dá)到的不一樣。所以做一個(gè)O2O企業(yè)，要把所有的關(guān)鍵點(diǎn)監(jiān)控起來，把握了關(guān)鍵點(diǎn)后做復(fù)制，這對(duì)于系統(tǒng)工具的要求就會(huì)非常高。如果系統(tǒng)工具還沒準(zhǔn)備好，不建議你迅速?gòu)?fù)制到全國(guó)去。

直道競(jìng)速比耐力，偷偷的搶占有利地形，遇到彎道快速超車

對(duì)于上門服務(wù)來說，每一個(gè)細(xì)分品類都有5-10個(gè)人做同樣的事，IT桔子數(shù)據(jù)也說明了這個(gè)事情。短期來說，上門服務(wù)初期進(jìn)入門檻不太高，大家做的也看不出差異。這時(shí)就是直道比耐力的時(shí)候了，在保障數(shù)據(jù)增長(zhǎng)的時(shí)候，偷偷搶占有利地形，比如說建造更好的IT系統(tǒng)，更好的用戶反饋機(jī)制，這是搶占有利地形的法寶，一旦有彎道的時(shí)候要迅速超車。

精細(xì)化運(yùn)營(yíng)+造血能力+融資戰(zhàn)略

（1）對(duì)于很多企業(yè)來說，高度同質(zhì)化，最后我400萬和你4000萬跑出來的結(jié)果可能是一樣的。在資本市場(chǎng)變冷的時(shí)候，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力是大家非常關(guān)注的一點(diǎn)。

（2）還有就是造血能力，不要一上來就說融錢、地推、燒死別人，大家要認(rèn)真想想怎么有造血能力，起碼能打平或微虧一點(diǎn)，不要沒有VC的錢3個(gè)月就斷糧了，熬到春天才是王。

（3）最后，融資其實(shí)是一種戰(zhàn)略。第一，節(jié)奏很關(guān)鍵。在資本變冷的時(shí)候，融資速度很關(guān)鍵，金額和出讓的股份比例都次要的。你可以融少點(diǎn)錢，小步快跑，先把事情做起來。我建議拿錢的時(shí)間點(diǎn)第一，生存下來才有發(fā)展的機(jī)會(huì)。第二，是融完幾輪以后的策略，就是多拿一些你覺得可能投競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的VC的錢。

作者：經(jīng)緯中國(guó)資深投資經(jīng)理林翠

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