“大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新”，“站在風(fēng)口上，豬也能飛起來(lái)”這可能是最近最火的兩句話了，李克強(qiáng)總理不止一次在公眾面前提起“大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新”也在這960萬(wàn)平方公里土地上掀起了創(chuàng)業(yè)潮。同時(shí)“雷布斯”的”站在風(fēng)口，豬也能飛起來(lái)“這句興奮劑讓許多打算創(chuàng)業(yè)的人認(rèn)為自己只要趕上風(fēng)口就能幸運(yùn)的成為那只”豬“。

可能接下來(lái)讀者會(huì)說(shuō)，你不也是那個(gè)做白日夢(mèng)的”豬“嗎？因?yàn)檫@篇文章就是要講我當(dāng)初面對(duì)一個(gè)億萬(wàn)市場(chǎng)，如何把項(xiàng)目做失敗的。當(dāng)初選擇創(chuàng)業(yè)的理由和想創(chuàng)業(yè)的人不謀而同，無(wú)非是以下幾個(gè)理由：

• 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由
• 為了所謂的“企業(yè)家夢(mèng)想”
• 為了“改變世界”
• 為了成為馬云、史玉柱
• 為了那句“昨天你對(duì)我愛(ài)理不理，今天我讓你高攀不起”

OK，理由足夠了，我簡(jiǎn)單的描述一下我當(dāng)初創(chuàng)業(yè)前的狀態(tài)。自幼是個(gè)貪玩的人，興趣廣泛（體育、美術(shù)、編碼都學(xué)過(guò)）、無(wú)一精通，成績(jī)不佳、能力還行。畢業(yè)后懵懂的進(jìn)入了一家大企業(yè)，就職于N企業(yè)的K12教育研究院，開(kāi)始了我的農(nóng)業(yè)仕途（碼農(nóng)）?；谖覐男〔话卜值男模以诠ぷ鬟^(guò)程中發(fā)現(xiàn)公司的產(chǎn)品給用戶的體驗(yàn)不是那么的好（當(dāng)時(shí)公司產(chǎn)品是K12教育網(wǎng)站，錄好的視頻單向教學(xué)，很多學(xué)生留言說(shuō)光看不能問(wèn)，學(xué)習(xí)效果不好），在給領(lǐng)導(dǎo)提完我那不完善的產(chǎn)品改革計(jì)劃后，我選擇了離職創(chuàng)業(yè)（因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不采納我提的意見(jiàn)）。

對(duì)，你沒(méi)猜錯(cuò)，我創(chuàng)業(yè)的方向就是K12教育、就是按照我在上家公司給領(lǐng)導(dǎo)提的計(jì)劃創(chuàng)業(yè)。

簡(jiǎn)單描述一下我的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃：通過(guò)視頻、語(yǔ)音、電子白板老師與學(xué)生互動(dòng)式的教學(xué)（放現(xiàn)在來(lái)說(shuō)就是改善用戶體驗(yàn)提高互動(dòng)性），把頂尖學(xué)府的大學(xué)生作為家教老師資源通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)流到二三線城市。

當(dāng)時(shí)根本不懂什么產(chǎn)品需求、用戶偽需求，也不會(huì)寫什么BRD、PRD、MRD就這么開(kāi)始了我的創(chuàng)業(yè)修行。和幾個(gè)朋友聊了聊我要做的東西，朋友覺(jué)得還不錯(cuò)可以試一試，我們幾個(gè)人就這么一拍屁股開(kāi)始干了（PS：當(dāng)時(shí)我是馬云的深度受害者，甚至模仿他們的18羅漢長(zhǎng)城一游） 歷經(jīng)九九八十二難（我數(shù)學(xué)不至于差到這樣，為什么說(shuō)九九八十二難，其中有一難是我們自己制造的，后面會(huì)說(shuō)到）。

我們的項(xiàng)目所有功能開(kāi)發(fā)完成并發(fā)布了；但是項(xiàng)目的發(fā)布比我們預(yù)先制訂的時(shí)間整整晚了一個(gè)多月。項(xiàng)目上線后我們不知道如何吸引用戶、不知如何營(yíng)銷，因?yàn)槲覀兊膱F(tuán)隊(duì)都是做技術(shù)的，沒(méi)有懂市場(chǎng)、營(yíng)銷的人。于是我們的重心又放在了市場(chǎng)、營(yíng)銷的學(xué)習(xí)上，邊學(xué)邊應(yīng)用。當(dāng)市場(chǎng)稍微有些正向的反饋時(shí)（慶幸的是我的計(jì)劃還是符合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)需求的），我們又興奮的擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)，地推傳單….. 結(jié)果可想而知我們失敗了。

失敗沒(méi)有什么好怕的，怕的是失敗了還不能總結(jié)出失敗的原因，以下是我總結(jié)的失敗原因

創(chuàng)業(yè)計(jì)劃立項(xiàng)前的準(zhǔn)備

看看你的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃里是不是準(zhǔn)備了3個(gè)剛性需求（真正的市場(chǎng)調(diào)研），是不是真的解決了生活中的問(wèn)題或者是改善了生活中的問(wèn)題（所有需求絕對(duì)來(lái)自生活）。

為什么是3個(gè)剛性需求，因?yàn)槿绻挥幸粋€(gè)剛性需求的話那么你失敗的可能會(huì)增加60%，往往你的項(xiàng)目面市之后如果反饋好的話，你作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的需求產(chǎn)品將很快會(huì)被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Copy。如果你預(yù)備了三個(gè)剛性需求的話，那么你可以跑在對(duì)手前面給用戶驚喜，黏住用戶。

我當(dāng)時(shí)就是看到了市場(chǎng)上的一個(gè)需求一拍腦袋可以做，然后就一拍屁股就開(kāi)始做了，最后一拍大腿發(fā)現(xiàn)失敗了。雖然我當(dāng)時(shí)提出的需求的確是市場(chǎng)需要的剛需，但是我建議創(chuàng)業(yè)前還是要做好充足的市場(chǎng)調(diào)研和多準(zhǔn)備幾個(gè)解決生活需要的需求。

核心團(tuán)隊(duì)的組建

大家從我的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中能看到，我們的核心團(tuán)隊(duì)組建是非常不成功的。全是碼農(nóng)，不懂銷售、不懂市場(chǎng)、不懂營(yíng)銷，可以說(shuō)我們就是什么都不懂。甚至到中期的時(shí)候團(tuán)隊(duì)有人提出來(lái)對(duì)這個(gè)方向沒(méi)興趣了。

如何組織一個(gè)優(yōu)秀的核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，是每個(gè)創(chuàng)業(yè)或者即將創(chuàng)業(yè)的人都該必須認(rèn)真考慮的問(wèn)題。打造核心團(tuán)隊(duì)最重要的四點(diǎn)，就是愿景相同、理念相同、目標(biāo)相同、價(jià)值觀相同；如果核心團(tuán)隊(duì)成員對(duì)創(chuàng)業(yè)的方向、愿景不一致的話，終究團(tuán)隊(duì)會(huì)出現(xiàn)分歧、解散。最重要的是核心團(tuán)隊(duì)對(duì)愿景的理解是否相同能直接影響核心團(tuán)隊(duì)成員后續(xù)管理的下屬找到企業(yè)的發(fā)展方向。

優(yōu)秀的核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)必須是以愿景導(dǎo)向，都是朝著一個(gè)目標(biāo)去發(fā)展的，并且需要各自互補(bǔ)；例如各自的特長(zhǎng)：市場(chǎng)、營(yíng)銷、技術(shù)、產(chǎn)品，性格上也需要有些互補(bǔ)。

專注

上文我提到八十二難，有一難是自己制造出來(lái)的，這一難就是不專注。

因?yàn)槲覀兌际遣莞栽趧?chuàng)業(yè)的時(shí)候資金不是很充裕；以至于我們?cè)陂_(kāi)發(fā)項(xiàng)目的時(shí)候還接了外包項(xiàng)目，賺外包費(fèi)用。如果你在創(chuàng)業(yè)或者想創(chuàng)業(yè)，那么一定要專注，F(xiàn)ocus在你的項(xiàng)目上。不要被萬(wàn)惡的金錢所誘惑，導(dǎo)致自己的項(xiàng)目延期、思維斷裂等。

MPV驗(yàn)證

我們當(dāng)時(shí)是把所有功能開(kāi)發(fā)完了才上線的，花費(fèi)了很長(zhǎng)的時(shí)間和人力。上線后發(fā)現(xiàn)一些需求根本不是用戶需要的，導(dǎo)致我們做了很多的無(wú)用功。

看過(guò)《精益創(chuàng)業(yè)》的人可能都知道MVP（Minimum Viable Product-最小化可行性產(chǎn)品）驗(yàn)證。沒(méi)錯(cuò)，強(qiáng)烈建議想創(chuàng)業(yè)的朋友們先開(kāi)發(fā)你們的MVP版本產(chǎn)品去驗(yàn)證市場(chǎng)，根據(jù)市場(chǎng)的反饋再豐富產(chǎn)品。

這里需要注意的是，很多人的注意力放在了“最小化”上，而忽視了“可行性”，一定要中心放在可行性上，這是你創(chuàng)業(yè)方向的生死判官。最小化不單單是指開(kāi)發(fā)最小化，還有一個(gè)重要點(diǎn)：怎么做到最小化用戶和產(chǎn)品之間的摩擦？在用戶體驗(yàn)和用戶互動(dòng)的年代，這個(gè)也是關(guān)乎你產(chǎn)品停留時(shí)間和存活率的關(guān)鍵點(diǎn)，未必需要把使用步驟減到最低，但至少要讓每一步很好的銜接。

做多不如做少

我們當(dāng)時(shí)沒(méi)有產(chǎn)品經(jīng)理，大部分需求是自己想出來(lái)的，想到了就寫在白板上作為一個(gè)待開(kāi)發(fā)模塊。這樣做的后果就是，浪費(fèi)時(shí)間開(kāi)發(fā)偽需求，沒(méi)有執(zhí)行計(jì)劃。在這個(gè)點(diǎn)上，我建議做多不如做少，這個(gè)少要做到極致。

為什么Apple的產(chǎn)品線這么少，為什么小米能成功？就是因?yàn)楫a(chǎn)品做到了極致，讓你愛(ài)不釋手。

每想到一個(gè)需求一定要多方面考慮這個(gè)需求是否需要做，是否真的用戶需要的，還是能把這個(gè)需求讓用戶廣泛的使用，從而轉(zhuǎn)換成真正的需求。Apple出來(lái)的第一塊玻璃（iphone），并不是真正的需求，只是“喬神”把他做到極致讓很多用戶使用，從而將這塊玻璃轉(zhuǎn)換成了市場(chǎng)需求。

時(shí)間計(jì)劃

創(chuàng)業(yè)的時(shí)候時(shí)間總是不夠用的，我們當(dāng)初也是如此。當(dāng)然有很大一部分原因是當(dāng)初我們沒(méi)有計(jì)劃和時(shí)間規(guī)劃導(dǎo)致的，但是現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)又何嘗不是呢。這里我建議使用美國(guó)管理學(xué)家 科維 提出的時(shí)間管理理論《四象限法》如圖：

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的事比較雜且比較多，如果不能很好的安排 對(duì)企業(yè)也是個(gè)災(zāi)難；因?yàn)楹诵膱F(tuán)隊(duì)是一個(gè)企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)，發(fā)動(dòng)機(jī)不轉(zhuǎn)車肯定走不了，更別指望起飛成為風(fēng)口的那只“豬”。如果你總是有緊急又重要的事情要做，說(shuō)明你在時(shí)間管理上存在問(wèn)題，設(shè)法減少它。盡可能地把時(shí)間花在重要但不緊急（第二象限）的事情上，這樣才能減少第一象限的工作量。對(duì)于緊急但不重要的事情的處理原則是授權(quán)，讓別人去做。不重要也不緊急的事情盡量少做（很多需求應(yīng)該是在這個(gè)象限）。

結(jié)合以上幾點(diǎn)我找到的失敗原因和分享，我明白了我面對(duì)這一個(gè)萬(wàn)億的教育市場(chǎng)我為什么失敗了。

此創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷介于2010年至2011年之間。

祝福那些在創(chuàng)業(yè)修行的朋友們，送上傅盛的紫牛理論：創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是尋找紫牛，并做到差異化、極簡(jiǎn)、All in。

本文由 @易小為 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理?，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。