阿里三板斧一直為業(yè)界稱道，網(wǎng)絡(luò)上對其解讀流傳的版本較多，容易混淆。本文從道、法、術(shù)、器這四個方面，帶領(lǐng)大家一起來了解阿里三板斧的來龍去脈。

與《阿里三板斧：重新定義干部培養(yǎng)》作者在后記中寫的一樣：

我深切感受到阿里巴巴遠遠的走在了這些企業(yè)的前面，不是因為我總是阿里人，而是因為當我從阿里出來之后，我才意識到領(lǐng)先企業(yè)的前瞻性，這種前瞻性體現(xiàn)在方方面面有戰(zhàn)略的市場的模式的客戶的，組織文化的在這些方面的前瞻，讓阿里巴巴走出了一條連接未來的道路。

我曾身在其中不能察其全貌，出走之后卻有心思來研究它的整個核心價值，也意識到更深入了解阿里巴三板斧對我當前的意義所在，如何建設(shè)團隊、如何帶領(lǐng)團隊都將是我近期一段時間的研究課題，我希望能從阿里的經(jīng)驗中有所借鑒。

「阿里巴巴三板斧」為業(yè)界所稱道，當然它的形成也是與阿里巴巴自身的發(fā)展密切相關(guān)，雛形形成于阿里巴巴2000~2001年這段時間，在2010年左右正式成型，經(jīng)過了10多年孕育與演進，深深植根于阿里巴巴自身文化?？赡懿⒉皇敲恳粋€企業(yè)可以直接拿來用，但從中可以獲得大量啟發(fā)。

目前網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于三板斧的文章很多，但部分多不準確不真實不系統(tǒng)，大家對它的認識也比較有限，這么多版本不同的解讀，可能會讓大家眼花繚亂。嚴格來說，三板斧項目不是某一個人的成就，是當時項目所在團隊集體智慧的結(jié)晶。

《阿里三板斧：重新定義干部培養(yǎng)》這本書講述了阿里巴巴業(yè)務(wù)和管理的發(fā)展脈絡(luò)，還原了阿里三板斧的前世今生，重點介紹了道、法、術(shù)、器這四個方面。

作為讀者來講，前三章內(nèi)容最值得看，最后重點是三板斧落地實操方案，與作者所從事的業(yè)務(wù)密切相關(guān)，這無可厚非。刨去實操部分，大家可以通過前三章來更好地了解阿里三板斧的來龍去脈，下面是關(guān)鍵點摘錄：

道

在馬云眼中，儒釋道要結(jié)合，形成中國式管理，領(lǐng)導力是道家的哲學，其中無為思想很有趣，儒家思想是管理最高的、最有意思的東西，然后佛家是做人。對于管理者來說，主抓的要害是戰(zhàn)略、人才和文化。

對于阿里巴巴來說，戰(zhàn)略就是大計算、云數(shù)據(jù)，文化就是使命、愿景和價值觀。

對于人才，重點談?wù)勸R云對Leader的理解：要在別人看到問題的時候看到希望，要在別人充滿希望的時候看到問題。一個合格的Leader要有三個品質(zhì)：理想，正能量和擔當。擔當，為員工擔當，為客戶擔當。

公司把十幾個人交給你，是資源，更是責任，員工的成長、教育和家庭生活，他們的父母、愛人、孩子的快樂都在你身上，你就要花時間在他們身上，真正起到Mentor的作用，去幫助他們成長，真正把人放在事情。所以說，人事首先是把人作為第一要事，然后才是事情。

九板斧分為三個層面，即Manager Level、Director Level和VP Level，分別代表執(zhí)行、結(jié)果和落實，而且每個層面都有三件核心的事情，合起來稱為“九板斧”。Manager和Director，更多的是講戰(zhàn)術(shù)而不是戰(zhàn)略，是“怎么把這件事情做出來”，而不是我們應(yīng)該往這兒、往那兒，因為每個人所處的位置、所掌握的數(shù)據(jù)和所看的局是不一樣的。

法

阿里巴巴管理之道，也就是“九陽真經(jīng)”。九陽真經(jīng)的前世是“六脈神劍”。

六脈神劍是普通員工的考核標準，九陽真經(jīng)針對管理者而言。

六脈神劍的標準是：怎么做好自己，怎么做好「我的事情我負責」。在做到“六脈神劍”的基礎(chǔ)上，再做到胸懷、眼光和超越伯樂，才符合阿里巴巴對管理者的價值觀考核標準。

客戶第一

非常簡單，就是要不斷地追問自己：客戶價值到底是誰，為客戶服務(wù)了多少？這是必須要問的，它是用來指引方向的，而不是工具。

客戶第一，員工第二，股東第三。

員工第二，沒有好的員工，客戶第一也是空中樓閣，下面沒有支撐。股東第三，把前面兩個做好，股東只是一個結(jié)果。

團隊合作

第一是心態(tài)，平凡人做非凡事。平凡人更多的是指一種心態(tài)，如果太把自己當回事，會很累，把自己架在上面，怎么架上去還得找一把梯子。

“榮譽歸團隊，責任歸自己”。這是一種胸懷、一種境界。其實，不少人不是這樣的，做得好了就滿大街嚷嚷，說自己多么英明神武，這個事全靠自己，這幫人都是自己帶出來的；而做得不好，還當著外人的面直接指責下屬，這實際上是在推卸責任。其實，極端地看，“沒有不好的員工，只有不好的管理者”，因為所有的決定權(quán)都在管理者手上，做得不好一定是管理者自己不好，做得好一定是團隊做得好。

團隊合作第二是建立以結(jié)果為導向的團隊文化，“為過程鼓掌，為結(jié)果買單”。

第三，就是要了解同事，信任同事，營造簡單、信任的快樂團隊氛圍。

擁抱變化

包括三個問題：怎么看待變化？怎么對待變化？怎么適應(yīng)變化，化變化為機遇？

擁抱變化首先要擁有一個很好的心態(tài)，要積極和樂觀，才能面對和適應(yīng)變化。作為管理者，不可能讓所有人都能理解所有的變化，因此一旦管理者做了決定，就要盡量營造氛圍，以保證這個變化朝著正向發(fā)展。

第二，要理解變化背后的原因，或者理解變化背后是有原因的。第三，擁抱變化本身就是一個主動創(chuàng)新的過程。

當然，變化也很有可能是錯誤的，而且當初做決定并不是做預測，但比起沒有決定來說，錯誤的決定當然要好，因為可以因此知道什么事情不用去做了。但這一點理解只限于沒有決定、沒有推進的情況，而且顯然不能濫用，錯誤的決定滿天飛，腦袋亂拍，肯定不行。

誠信

最基本要求是心胸坦蕩，清正廉潔，直言有諱。

直言有諱，是要求講真話，但是要考慮聽者的感受。這個度比較難把握，實際情況往往是“直言不足，有諱有余”。而如果花很多時間、精力去想怎么把真話說得好聽，那么就沒有辦法聚焦到事情最真實的意義上了，這樣的直言有諱遠不如直言不諱，情愿大家總在爭吵，只要爭吵的焦點是真正圍繞客戶價值和客戶體驗的。

除對自己有誠信要求之外，在跟人打交道的過程中，誠信要求信守承諾。對待客戶，不僅要信守承諾，還要使命必達。

激情

第一個層面是追求理想、使命驅(qū)動、很傻很天真。

很傻很天真是一種很純粹的狀態(tài)?！叭绻憬裉靵砹?，已經(jīng)在做這個工作了，已經(jīng)在和這群人相處了，你還嘰嘰歪歪地說，這個沒有，那個也沒有，這個人怎么這么不靠譜，周圍的人簡直沒法看，這件事情我根本做不到”，這就是一種不純粹的狀態(tài)，只會耗費團隊的能量，而很傻很天真就是“接受自己身邊所有的一切”的狀態(tài)，沒有糾結(jié)，沒有疑惑，更沒有痛苦，一門心思都沉浸在這個工作當中。

第二個層面是又猛又持久。在誘惑下堅持使命，在壓力下又猛又持久。換個角度理解，哪些方面的誘惑是機會，應(yīng)該怎么抓？有些機會要掂量一下和量力而行，原因是出于使命感。什么是又猛又持久？最初在阿里巴巴創(chuàng)業(yè)的時候，馬云說了一句話，“阿里巴巴要做到既有烏龜?shù)哪土?，又有兔子的速度”?/p>

第三個層面是要把自己的激情轉(zhuǎn)化為團隊的激情，積極影響感召團隊。這是對管理者的要求。自High顯然不夠，激發(fā)團隊熱情才能發(fā)揮出超常的能力。

激情來自哪里？激情來自使命感。只是為了種自己的一畝三分地，只是想把自己的這點事做好，當然這也非常棒，而沒有把做好這件事情跟具有更大意義的事情連接起來，那么你就很難成為Leader，很難有能量去帶領(lǐng)大家做一件更有意義的事情，這個能量就是使命感。

敬業(yè)

第一，敬業(yè)，不是只努力工作就行，而是指愿意和這件事情、和這家公司、和這群人好好相處一段相對比較長的時間。敬業(yè)是對周圍人的一種尊重，是對團隊的一種認可，所以，敬業(yè)首先就是熱愛公司、熱愛工作，如果不喜歡所做的事情，不喜歡周圍這群人，那么是談不上敬業(yè)的。第二，今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求。

第三，在團隊當中營造學習氛圍，好好學習，天天向上。

眼光、胸懷和伯樂

眼光、胸懷和超越伯樂。

眼光：第一，對于 Leader來說能夠看到別人沒有看到的機會，并且能防止災難，它要求管理者有洞察力，可以很完整、很全面。第二，要會Sell，光自己看到不行，還要兜售給大家，讓大家參與進來，讓周圍人也看到，不斷跟大家形成團隊共識。第三，要有結(jié)果，這個很重要，更重要的是怎么樣執(zhí)行，把它變成現(xiàn)實、變成結(jié)果。

胸懷：胸懷有三層意思。

第一，領(lǐng)導者是寂寞的。當被放在領(lǐng)導者這個位置上的時候，其看到的東西是周圍人看不到的，所以在做一些決定的時候，很多時候很難得到大家的認同，甚至認可。各個層面的管理者有不同程度的寂寞。雖然領(lǐng)導者寂寞這件事情無法回避，但是領(lǐng)導者還是要不斷地和大家溝通、不斷推進、不斷成長，然后不斷地完善客戶價值的。最后還是要耐得住寂寞，學會怎么樣跟自己相處。

第二，胸懷是被冤枉撐大的。沒有經(jīng)歷過一點冤枉，沒有經(jīng)歷過一點波折，就長不大，很難讓人信任和依靠，因此也很難成事。第三，心態(tài)開放，能傾聽，善于換位思考。超越伯樂第一是找對人，知人善用，用人所長，這是在組建團隊是如何匹配能力的問題；第二是在用人的過程當中養(yǎng)人，在養(yǎng)人的過程當中用人，這是用一種好的方法和系統(tǒng)機制來培養(yǎng)人；第三是養(yǎng)成人，找到接班人。如果團隊不成長，自己不可能成長；反過來，如果自己不成長，團隊是不可能被帶動成長起來的，自己和團隊的成長是相輔相成的。領(lǐng)導者一定是有老師的心態(tài)，一定把培養(yǎng)人作為首要任務(wù)，有胸懷做超越自己的人。

雌雄同體

形容領(lǐng)導者的硬實力和軟實力的一種結(jié)合，抓業(yè)務(wù)和抓文化結(jié)合。

腦力

其中，價值觀就是做事的方法。價值觀是最重要的，從阿里巴巴的經(jīng)驗來看，就是要考核，考核價值觀是為了把握住原則，保證同舟共濟的人是一條心。但是在價值觀的背后，更多的是需要實現(xiàn)業(yè)務(wù)模式最關(guān)鍵的一些能力的定義，比如 Google的價值觀、阿里巴巴的價值觀等，都是在定義如何實現(xiàn)目標。

對于人才，馬云有自己的判斷：

首先，不能迷信最好的人，最合適的人才是招聘的要點，最好的人實際是培養(yǎng)出來的。對于小公司來講，招到合適的人可以幫助公司快速壯大，而對于大公司來說，重點不是招聘人才，而是開除什么樣的人。

體力

體力就是執(zhí)行力，即使腦力很強，心力也很強，但是最后手和腳跟不上，那也完全沒有用。阿里巴巴的組織理念是一群有情有義的人，做一件有意義有價值的事，薪酬理念是讓有情有義有結(jié)果的人有回報。

術(shù)

九板斧，源自馬云的管理思想，背后是阿里巴巴人才發(fā)展理念——人事合一和虛事實做。

人事合一具體指“借事修人”和“借人成事”。在阿里巴巴工作滿五年會有一個成人儀式，之后才能真正成為阿里人。因為五年可以讓一個“新人經(jīng)歷足夠多的挫折、委屈、變化，充分感知阿里味，由內(nèi)而外地散發(fā)著阿里味，這個過程就是靠人事合一的“修行”實現(xiàn)的。成事，是對所有阿里人的要求。而對于阿里巴巴的領(lǐng)導者，不僅要能夠做成事情，而且還要能夠帶出一支隊伍。從這個角度來講，人事合一的核心是緊貼業(yè)務(wù)場景，基于業(yè)務(wù)實際需要發(fā)展人和組織。

虛事實做是有理由的，因為關(guān)于領(lǐng)導力文化、員工成長等這些理念的內(nèi)在體驗都是虛的，所以必須通過實實在在的事情才能將內(nèi)在體驗落地，落地就是在業(yè)務(wù)中沉淀寶貴的體驗與感受。

三板斧

• 頭部三板斧是定戰(zhàn)略、造土壤和斷事用人，這是定方向和做決斷的層面，用于培養(yǎng)高層的組織能力和建立完善的體系。
• 腰部三板斧是定策略、做導演和搭班子，是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的轉(zhuǎn)化，是資源協(xié)調(diào)整合和多模塊組合。
• 腿部三板斧是拿結(jié)果、Hire＆Fire和建團隊，這是任務(wù)的落地和執(zhí)行層面，是從做事到做人的單一模塊。

頭部。定戰(zhàn)略，關(guān)系到公司的未來和方向，也就是設(shè)計和打造適應(yīng)發(fā)展趨勢和市場需求的產(chǎn)品。公開透明的制度，穩(wěn)定的增長空間，人才的流動，良好的團隊氛圍，和人與人之間的連接，這是造土壤。找對人，要知人善用，要用人所長，而且用人要疑疑人要用，這就是斷事用人。

腰部。承上啟下，承上就要懂戰(zhàn)略，先懂Why再說How，要知其然，還要知其所以然——要執(zhí)行，但是要理解為什么這么做，要知道對公司未來有什么作用，以及未來的價值是什么。

腰部的核心任務(wù)是搭班子，就是做資源的最佳配置者；還要會做導演，導演是產(chǎn)品和服務(wù)的擁有者，同時也是對產(chǎn)品和服務(wù)的理解者，因此導演的作用就是要根據(jù)腳本做好角色分配和資源協(xié)調(diào)。還有，做導演不只是為了實現(xiàn)個人價值，其主要作用還是在理解了戰(zhàn)略之后，排兵布陣，推動執(zhí)行。

腿部。在阿里巴巴做了三年管理的人，如果沒有開除過人，則說明是不稱職的。在每年年初的時候，規(guī)則就已經(jīng)講清楚了，比如批評不隔夜，在做事過程中，下屬有問題，當下就要批評他，不能害怕打擊到他的積極性，這是對他負責任。除了批評，在下屬沒有犯錯的情況下，也要及時給出反饋意見，比如哪些地方可以做得更好。團隊建設(shè)，不只是吃喝玩樂，更重要的是圍繞業(yè)務(wù)和客戶，在實戰(zhàn)中鍛煉和成長，“人事合一”集中體現(xiàn)在這個模塊上。

腿部領(lǐng)導者可以通過招聘來解決業(yè)務(wù)需求和問題，還要重新梳理業(yè)務(wù)，明確客戶是誰，客戶價值是什么，需要什么人來做——想清楚這幾個問題，才能明確業(yè)務(wù)主線，才知道如何來找到團隊，提升團隊的競爭力和凝聚力。

做事情、培養(yǎng)人和打通“任督二脈”

上面按著橫向順序，對每個層次的“三板斧”進行了解讀。那么從縱向來看，也有清晰的邏輯：

第一列，定戰(zhàn)略、定策略、拿結(jié)果，是做事情；

第二列，造土壤、搭班子、建團隊，是培養(yǎng)人；

第三列，斷事用人、做導演、Hire＆Fire，是打通人和事之間的“任督二脈”。

定戰(zhàn)略、定策略、拿結(jié)果，是做事情。首先頭部需要定戰(zhàn)略指明方向，看清楚未來三到五年的產(chǎn)業(yè)格局與競爭態(tài)勢，以及客戶價值是什么。其次腰部需要定策略，將大的、虛幻的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為當年的策略；最后腿部需要拿結(jié)果，將策略轉(zhuǎn)化成具體的項目和目標，細化到小團隊負責并產(chǎn)出結(jié)果的程度。

造土壤、搭班子、建團隊，是培養(yǎng)人。首先造土壤，組織是一片土壤，是一個有機的生命體，邏輯是“只要土壤好植物就容易播種”，造土壤就是要讓團隊文化呈現(xiàn)健康的、正能量的狀態(tài)。其次搭班子，這需要聯(lián)合很多“種”來做一件事情，比如一個行業(yè)領(lǐng)導者需要把運營、產(chǎn)品、技術(shù)甚至外界等幾股力量組合在一起，才能產(chǎn)生效果。最后建團隊，每位腿部領(lǐng)導者都應(yīng)該懂得如何帶人、如何凝聚人心，并引領(lǐng)大家實現(xiàn)共同的目標。

斷事用人、做導演、Hire＆Fire，是打通人和事之間的“任督二脈”。“任督二脈”是指在人與事方面的“要害關(guān)節(jié)”，不同層級的領(lǐng)導者要打通這些“要害關(guān)節(jié)”，保證戰(zhàn)略、策略落地路徑的通暢。

看了上面，也就了解啥是三板斧，希望對從事互聯(lián)網(wǎng)團隊管理的同學有所幫助！

本文由 @涿郡小民 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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