今天我結(jié)合SaaS企業(yè)實操拿出這個經(jīng)典戰(zhàn)略框架供大家參考。有愿望培養(yǎng)自己戰(zhàn)略能力的同學(xué)，可以用1、2個小時把自己公司的情況套進來評估一下。在大腦中具備一個戰(zhàn)略指導(dǎo)框架，每當(dāng)內(nèi)外部情況發(fā)生變化或者階段工作完成時，都把這個框架拿出來復(fù)盤，以此來保障公司的戰(zhàn)略目標能夠?qū)嶋H達成，并能夠及時為下屬做出持續(xù)、穩(wěn)定的指導(dǎo)。

這個月我在中歐EMBA班上聽蔡舒恒教授和Richard Carney教授講戰(zhàn)略管理，蔡教授提出“戰(zhàn)略制定6步法”，我收獲不小。想到自己在做SaaS行業(yè)的戰(zhàn)略咨詢，很值得為SaaS創(chuàng)業(yè)者們梳理一個“SaaS公司戰(zhàn)略框架”出來。

臨近春節(jié)，各位可以趁難得的清空時間，安安靜靜做個公司的戰(zhàn)略梳理。

一、何謂戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略就是與眾不同地為客戶提供價值。要么做完全不同的事情，要么用完全不同的方式做同樣的事情。

簡而言之，戰(zhàn)略就是“與其更好，不如不同”。

二、制定戰(zhàn)略的步驟

第一步，發(fā)現(xiàn)問題

通過聚焦、收窄，發(fā)現(xiàn)公司面臨的關(guān)鍵問題。

SaaS公司面臨的問題經(jīng)常是：（初期）客戶認可但不愿意付錢、銷售打法各式各樣難以協(xié)同行動、（中期）招不到優(yōu)秀人才、帶不好團隊、（成熟期）無法完成自我升級、競品太多陷入惡性競爭……每家情況不一樣，需要聚焦到最想解決的1、2個問題上。

第二步，找到目前的定位

這包括：

（1）目標客戶群體、特征（用戶畫像）

這里我建議越是早期越要聚焦。舉例來說，做個通用OA，目標客戶確實廣闊，但各行各業(yè)客戶的需求難以聚焦、市場上已經(jīng)有免費輕量級產(chǎn)品的巨頭，也有大量做給大客戶做定制開發(fā)的項目公司，即便產(chǎn)品做地再牛，未來也是無法開展營銷工作的。

（2）用戶需求

用戶需求包括當(dāng)前需求、顯性需求、隱性需求、潛在需求（待挖掘）、未來的需求（對趨勢的判斷）。

對B端客戶來說，必須先切客戶的痛點，解決癢點爽點的產(chǎn)品在企業(yè)采購決策鏈條中會遇到很大困難。

（3）提供的產(chǎn)品服務(wù)（與需求對應(yīng)）

（4）如何觸達客戶？

這里要用到經(jīng)典4P理論（Product產(chǎn)品Price價格Place渠道Promotion推廣），我不詳述了。營銷方面推薦大家看看最經(jīng)典的《營銷管理》(科特勒)。

（5）企業(yè)DNA：愿景、使命、價值觀、文化

這通常與創(chuàng)始人綁定在一起。創(chuàng)始人除了背景，善于吸納建議、有敢于決斷的性格、正心誠意的品行都很重要。只把創(chuàng)業(yè)當(dāng)做2、3年的生意，這樣的人是無法吸引到優(yōu)秀人才、也無法走長遠的。

第三步，分析數(shù)據(jù)和證據(jù)

（1）外部環(huán)境分析

1）宏觀環(huán)境：每隔一段時間就需要做一次S.T.E.P.分析。

1. S社會文化：企業(yè)數(shù)量、行業(yè)結(jié)構(gòu)、目標客戶群體的采購流程、商業(yè)文化、企業(yè)整體管理水平；
2. T技術(shù)：IoT、AI等新技術(shù)、新技術(shù)滲透率、普及率、趨勢、生命周期；
3. E經(jīng)濟：社會經(jīng)濟發(fā)展情況、支付能力、融資環(huán)境；
4. P政治：區(qū)域的政策、法規(guī)、政府機構(gòu)執(zhí)行力。

列下相應(yīng)數(shù)據(jù)和信息后，要形成“機會”和“威脅”兩方面的分析結(jié)論。

2）所在SaaS領(lǐng)域分析（在準備進入、準備退出、或行業(yè)政策突變時執(zhí)行），這里推薦使用“波特五力模型”。

這個波特5力模型分析，得到的結(jié)論是關(guān)于行業(yè)整體利潤率的。

舉個例子說：從1985~2013近30年的美國各行業(yè)盈利能力分析數(shù)據(jù)可以看到，醫(yī)藥行業(yè)利潤率一直居于前列（大約是20%）。

為什么？因為美國只有幾個醫(yī)藥巨頭，研發(fā)藥品的技術(shù)和政策門檻很高，缺乏新進入者，而他們面對的客戶是大量零散的醫(yī)院，醫(yī)藥公司掌握了定價權(quán)。

再看看這三十年都很悲催的航空業(yè)（利潤率-7%~1%），他們面對的客戶群體倒是很分散，但進入門檻不高，競爭者眾多；而上游主要供應(yīng)商只有兩家（波音和空客），航空公司購買主要資產(chǎn)的議價權(quán)很弱……

SaaS是橫跨所有行業(yè)的，所以并不能把SaaS作為一個行業(yè)進行分析。但為了引導(dǎo)大家思考，我從通用特征為例分析一下：

1. 現(xiàn)有競爭者：比較成熟的B端CRM、C端CRM、HR、OA等領(lǐng)域，每個細分行業(yè)大約有1~3個頭部SaaS公司和眾多中小創(chuàng)業(yè)企業(yè)。還有大量的其它領(lǐng)域，還沒有出現(xiàn)頭部企業(yè)，但競爭非常激烈。
2. 新進入者的威脅：SaaS創(chuàng)業(yè)門檻很低，有3、5個工程師就能組局創(chuàng)業(yè)。當(dāng)然，從具體細分領(lǐng)域分析又各不相同。有興趣的同學(xué)可以看看我的另一篇文章《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（廿五）護城河在哪里？》。
3. 替代品的威脅：傳統(tǒng)軟件廠商的威脅不大，他們也逐漸往SaaS遷移，但這些企業(yè)內(nèi)部存在新老產(chǎn)品交替的難題，有一個遞進過程。
4. 買家議價能力：SaaS企業(yè)當(dāng)然希望自己的目標市場呈“橄欖形”，中型買家數(shù)量多、需求一致，這樣面對買家的議價能力才會更高。如果只有目標行業(yè)的幾個頭部客戶，而自己競爭者不少，那議價能力自然很弱。
5. 供應(yīng)商議價能力：SaaS企業(yè)的主要成本不是設(shè)備費用而是人員成本，和BAT搶人除了薪酬，也要多發(fā)揮創(chuàng)業(yè)公司自身優(yōu)勢：更多自主決策的機會、更深的股權(quán)綁定、更舒適的文化氛圍…

原則上波特5力行業(yè)分析模型是進入和決策退出時才用，但如果你的公司在進入時沒有做過，也可以趁此機會做一次分析。

3）競爭對手分析

可以列一個表格，將競爭對手的多個維度信息總結(jié)出來，更重要的是列出：學(xué)習(xí)點、空白價值點（或區(qū)域）、應(yīng)避開競爭的價值點（或區(qū)域）。

給大家一個應(yīng)用表格：

4）區(qū)域選擇：使用波特鉆石模型

該模型用于進入新區(qū)域市場，要考慮的要素有：

1. 要素條件（基礎(chǔ)設(shè)施、勞動力等）
2. 需求條件（當(dāng)?shù)匦枨笠?guī)模、成熟度）
3. 相關(guān)行業(yè)（供應(yīng)商及相關(guān)行業(yè)中企業(yè)的實力）
4. 當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭狀況
5. 政府因素
6. 偶發(fā)事件（例如當(dāng)?shù)貙⑴e辦大型展會可以帶來更多客流等）

（2）內(nèi)部環(huán)境分析

每年應(yīng)進行一次內(nèi)部資源、能力、核心競爭力的價值鏈分析。

這里給出另一個分析表格：

V、R、I、N四項均為√的，就是公司的核心競爭力；如果有三項，則要設(shè)法努力將另一項也變?yōu)椤啊獭薄?/p>

第四步，戰(zhàn)略制定

基于公司現(xiàn)有資源的限制和公司的核心競爭力，我們來做業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略及合作戰(zhàn)略。

（1）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

經(jīng)典戰(zhàn)略管理里，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇有兩個維度，聚焦（細分市場）vs不聚焦，成本領(lǐng)先vs 差異化。

我認為在SaaS創(chuàng)業(yè)公司里，聚焦很關(guān)鍵。做通用產(chǎn)品的，也要嘗試聚焦1、2個行業(yè)，在行業(yè)應(yīng)用場景上增強自己產(chǎn)品的價值點；做行業(yè)產(chǎn)品的，為了加強自己的護城河，也可以考慮再往下一層，選擇更深的頭部細分行業(yè)。

如何選擇行業(yè)市場并深入挖掘，可以參考我的同系類文章《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（十四）：如何開拓行業(yè)走的彎路最少？》

差異化與成本領(lǐng)先在一個SaaS公司創(chuàng)業(yè)過程中，是有先后關(guān)系的。初期建議走差異化路線，如果已經(jīng)看到一個低門檻的行業(yè)SaaS市場里有一堆競品，那就不要進了。

資源不充足的創(chuàng)業(yè)公司一定要找一個新領(lǐng)域。等到公司發(fā)展壯大了，這時候有了產(chǎn)品研發(fā)、市場宣傳、銷售團隊的規(guī)模效應(yīng)，再玩“成本領(lǐng)先”，把價格控制到讓新進入者無法掙錢，也是個有戰(zhàn)略意義的選擇。

當(dāng)然，還是那句話，每家企業(yè)及其所在市場情況不同，大家分析后選擇。

（2）公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略包括對多元化的考慮（分為相關(guān)業(yè)務(wù)多元化和非相關(guān)多元化）、資本運作（合并、收購、接管）和國際化戰(zhàn)略。

這一塊咱們國內(nèi)SaaS公司涉及的比較少，我就不贅述了。

（3）合作戰(zhàn)略

如果與外部企業(yè)合作，要注意自己前表中的核心競爭力（C.C.）是否會被減弱或外流？

第五步，戰(zhàn)略評估

需要把各個戰(zhàn)略任務(wù)進行打分評估，考慮條件包括：預(yù)算投入、預(yù)期回報、實施速度、實施難度、風(fēng)險、迫切性（每個條件應(yīng)該有個權(quán)重）。選擇總分高的作為近期戰(zhàn)略工作重點，得分低但確實有必要的，做為中長期戰(zhàn)略工作。

第六步，戰(zhàn)略實施

根據(jù)SMART原則將戰(zhàn)略任務(wù)拆解到計劃表中（可以用甘特圖的形式），然后通過PDCA（計劃-實施-監(jiān)控-調(diào)整）的閉環(huán)方法不斷改進和調(diào)整，以期達到戰(zhàn)略目標。

結(jié)束語

前2天和老同事聊天，有高人提到這樣一個企業(yè)高管的思維方式：在大腦中具備一個戰(zhàn)略指導(dǎo)框架，每當(dāng)內(nèi)外部情況發(fā)生變化或者階段工作完成時，都會把這個框架拿出來復(fù)盤，以此來保障能及時發(fā)現(xiàn)問題，并能夠為下屬做出持續(xù)、穩(wěn)定的指導(dǎo)。

今天我結(jié)合SaaS企業(yè)實操拿出這個經(jīng)典戰(zhàn)略框架供大家參考。有愿望培養(yǎng)自己戰(zhàn)略能力的同學(xué)，可以用1、2個小時把自己公司的情況套進來用用。歡迎使用后留言交流！

不要用戰(zhàn)術(shù)上的忙碌掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。永遠注意，不要“瞎”忙！

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#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團隊創(chuàng)新經(jīng)驗，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

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