Uber文化的成功打造，在于其實(shí)現(xiàn)了文化、使命、戰(zhàn)略的閉環(huán)。企業(yè)員工將企業(yè)信條當(dāng)作自己的信條，把企業(yè)文化踐行到日常工作當(dāng)中去，就是Uber企業(yè)管理的成功之處。

本文系盜火者的大出行行業(yè)思考第一篇

Uber及其文化

Uber通過“一鍵呼叫用車” （Push a button to get ride）顛覆了全球出行行業(yè)，目前已在全球65個(gè)國家、785個(gè)城市運(yùn)營，服務(wù)從運(yùn)送乘客（UberRide)發(fā)展到外賣(UberEats)，空中服務(wù)(Uber Air)，滑板車(Uber Bike)，卡車(Uber Freight)以及自動駕駛。

Uber將在2019年4月提交招股說明書，估值近1,200億，是其在美國最大競爭對手Lyft估值的6倍。

Uber的出現(xiàn)，改變了出行的方式，創(chuàng)造了“共享經(jīng)濟(jì)”商業(yè)模式，成為硅谷繼Google、Facebook之后最值得期待的未上市獨(dú)角獸公司。

Uber也因?yàn)榧みM(jìn)、無所畏懼的狼性文化成為硅谷最反叛和最受爭議的公司。激進(jìn)的狼性文化曾經(jīng)幫助Uber一路披荊斬棘、攻城略地迅速搶占了全球市場，后期卻成為員工無法承受的壓力和Uber 2017年丑聞不斷的導(dǎo)火索。

Uber的文化價(jià)值觀，由CEO Travis Kalanick親自起草，于2015年9月在Uber 5周年年會上首次公布。

戰(zhàn)斗到底 “Always hustlin” 、熱血澎湃 “Superpumped” 、大愿景大風(fēng)險(xiǎn)“Big bold bets” 是其最具代表性的三條。此處的中文翻譯是Uber China員工用《水滸傳》的好漢歌改編而成，以一種幽默的方式傳神的表達(dá)了Uber的文化特點(diǎn)。

• Celebrate Cities 路過城市一聲吼
• Meritocracy and Toe-Stepping 該出手時(shí)就出手
• Principled Confrontation 遇見權(quán)貴不折腰啊
• Winning: Champion’s Mindset 風(fēng)風(fēng)火火爭上游
• Let Builders Build 說揍咱就揍啊
• Always Be Hustlin’ 水里火里不回頭哇
• Customer Obsession 不分貴賤一碗酒啊
• Make Magic 從無變到有啊
• Superpumped 嘿兒呀 咿兒呀 嘿嘿嘿嘿依兒呀
• Inside Out 從里到外一條狗啊
• Be an Owner, Not a Renter 你有我有全都有啊
• Optimistic Leadership 樂觀豁達(dá), 悅領(lǐng)未來
• Be Yourself 做自己
• Big Bold Bets 大愿景, 大風(fēng)險(xiǎn)

如果把企業(yè)想象成一個(gè)人，文化就是一個(gè)人的性格，Uber就是一個(gè)性格特點(diǎn)鮮明的規(guī)則挑戰(zhàn)者、顛覆者。

Uber的文化價(jià)值觀是一種應(yīng)對困難和挑戰(zhàn)的無畏精神，有一種積極向上、沖破一切規(guī)則的力量，鼓勵快速解決問題而不在乎規(guī)則和權(quán)威。而在Uber發(fā)展的初期需要的正是這樣的精神，帶領(lǐng)Uber沖破規(guī)則，改變世界。

制定公司戰(zhàn)略與打造企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展過程中最為重要的兩項(xiàng)任務(wù)。戰(zhàn)略定義企業(yè)行動的目標(biāo)，企業(yè)文化定義“我們是誰，我們?nèi)绾喂ぷ鳌薄?/p>

戰(zhàn)略與文化相匹配，就能打造出在艱難時(shí)刻仍能戰(zhàn)斗的組織，文化與戰(zhàn)略不匹配，如硅谷流行的一句話所說“文化能把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃”。管理者通常對于戰(zhàn)略的制定有著非常深入的認(rèn)知，而文化是一種隱性規(guī)則，管理者在做文化“落地執(zhí)行”常常感到力不從心，沒有方向。

Uber的文化卻在其組織成員身上烙下了深刻的印記，這些人自稱“Uber gangster”，他們共同的特點(diǎn)叫做“Uberness”。

知名種子基金風(fēng)險(xiǎn)投資公司First Round在2018年12月向全美529名創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人發(fā)送了一份問卷，其中有一個(gè)“未來五年內(nèi)，哪一家總部位于美國的公司最有可能產(chǎn)生下一代優(yōu)秀初創(chuàng)公司創(chuàng)始人”的問題，共有23%的受訪者選擇了Uber。

那么，Uber是如何打造其企業(yè)文化的？

一、使命驅(qū)動

Peter Thiel在《Zero To One》“打造幫派文化”中寫到：“如果你能解釋為什么公司使命激動人心，那么你就能吸引你需要的人才。不是解釋工作的重要性，而是解釋為什么你在做別人從未想過要做的中重要事情?！?/p>

Uber做的就是這樣一件有重大使命的事情：改變世界出行方式。

在Uber出現(xiàn)之前，城市內(nèi)出行方式近百年來一成不變：公交，地鐵，出租車。其中，出租車行業(yè)因?yàn)榇蜍囯y、打車貴最為人所詬病。政府每年會核定一個(gè)城市最大可運(yùn)營出租車數(shù)量，并據(jù)此簽發(fā)運(yùn)營牌照：出租車公司因?yàn)榕普斋@得了壟斷運(yùn)營優(yōu)勢，政府因牌照獲利，而大眾打車出行的需求則長期處于抑制狀態(tài)。

Uber 的“一鍵叫車”的滿足了大眾被抑制已久的打車需求，卻惹惱了出租車行業(yè)和政府。倫敦，紐約，巴黎街頭都是抗議的出租車司機(jī)，Uber因“非法運(yùn)營”被告上法庭。Uber在中國的發(fā)展也并不順利，Uber重慶，廣州，成都辦公室先后被執(zhí)法機(jī)構(gòu)上門突擊檢查。

在這種情況下，Uber在想要繼續(xù)快速拓展全球市場，只能選擇對抗：激進(jìn)、無所畏懼的對抗。

Uber 的創(chuàng)始人及CEO Travis Kalanick (以下簡稱 “TK”）則成為帶領(lǐng)Uber披荊斬棘的精神領(lǐng)袖。TK最喜歡的小說是《牧羊少年奇幻之旅》，也被譯為《煉金術(shù)士》。作者通過牧羊少年追夢的故事闡述了一個(gè)樸實(shí)簡單的人生哲學(xué)道理：“所有的人在剛步入青年時(shí)代時(shí)，都知道自己的天命是什么。當(dāng)一個(gè)人追尋自己的天命時(shí)，整個(gè)宇宙都會努力使他得到他所希望的東西” 。

在TK看來，改變出行行業(yè)就是他的“Personal legend”，當(dāng)他追尋自己的“Legend”的時(shí)候，沒有人可以阻擋他。

TK深諳Peter Thiel的打造黑幫文化之道，成功的將Uber的使命注入每個(gè)人的血液。

TK說：我們走在了出租車行業(yè)的前面，成為了眾矢之的，這種感覺可不好受。出租車行業(yè)早在幾十年前就已經(jīng)做好了迎接改革的準(zhǔn)備，但直到現(xiàn)在，科技才最終將夢想變成現(xiàn)實(shí)。Uber的使命就是“讓出行像自來水一樣可靠，在任何地方，任何時(shí)間”。

二、文化是戰(zhàn)略選擇的結(jié)果

Uber自誕生那天起，盡管其初心是為了解決出行難的問題，不可避免的被動的站在了出租車行業(yè)的對立面。

TK曾在接受媒體采訪說到：“從知道Uber的一鍵叫車服務(wù)具有顛覆性時(shí)，他就知道Uber需要一個(gè)無所畏懼的領(lǐng)導(dǎo)者。”

這也是為什么Uber的文化鼓勵無視規(guī)則/權(quán)威，強(qiáng)調(diào)面對困難要戰(zhàn)斗到底，要樂觀豁達(dá), 悅領(lǐng)未來。

因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)初創(chuàng)公司，去挑戰(zhàn)一個(gè)有100多年歷史的行業(yè)，同時(shí)政策、監(jiān)管將如何變化都是未知數(shù)，這實(shí)在是太難了。如果不夠強(qiáng)大，根本沒有機(jī)會活下去。

快速發(fā)展的Uber，和任何一個(gè)初創(chuàng)公司一樣，要解決技術(shù)的難題，應(yīng)對激勵的競爭。這種情況下，需要的快速解決問題，然后不斷前行。

Uber沒有用流程來實(shí)現(xiàn)決策制定，而是通過文化中的“Principled Confrontation 有原則的挑戰(zhàn)”、“Meritocracy and Toe-stepping 好的想法勝出，不懼講出自己的想法” 讓員工自己做出最好的決定。

三、招聘DNA相似的人

文化的形成是一個(gè)雙向的過程，只是自上而下的文化難以得到組織成員的認(rèn)同。一個(gè)公司的文化其實(shí)是其成員特質(zhì)的集合，是組織里的人一起塑造了企業(yè)文化。

Uber作為一個(gè)規(guī)則挑戰(zhàn)者、顛覆者，需要的是一批挑戰(zhàn)規(guī)則的創(chuàng)業(yè)者，這些人有這樣的特點(diǎn)：頂級人才（要么畢業(yè)于名校，要么曾經(jīng)在知名企業(yè)工作或有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷)；風(fēng)險(xiǎn)偏好、高度自驅(qū)；行動迅速，戰(zhàn)斗力爆表。

有人曾說：Uber這個(gè)招人標(biāo)準(zhǔn)，完全是以TK自己為模板。確實(shí)，Uber早期城市總經(jīng)理的招聘完全是按照TK為樣本來選擇，TK自己也會參與面試。

如何找到這些DNA相似的人？

Peter Thiel在《Zero to One》里分享的創(chuàng)業(yè)公司想要找到才華的人，有了重要的使命還不夠，還需要解釋為什么你的公司適合他。

Uber通過其獨(dú)特的招聘方式給出了滿意的答案。Uber招聘流程包括筆試以及5輪面試，最后一輪面試在Uber內(nèi)部稱之為“bar raiser interview”——即“提高門檻”面試，會綜合考慮候選人的能力、文化是否符合Uber的要求。

Uber的筆試以及面試，都與實(shí)際業(yè)務(wù)直接相關(guān)。

• Uber的城市總經(jīng)理/運(yùn)營經(jīng)理，需要完成兩小時(shí)的分析測試，測試題目會要求計(jì)算平均接單時(shí)長，每小時(shí)訂單量，測試的通過率僅為30%。
• Uber的市場經(jīng)理，則需要在3天內(nèi)完成創(chuàng)意測試，策劃一個(gè)新市場推廣方案。
• 運(yùn)營經(jīng)理面試經(jīng)常會被問到：“如果讓你去拓展一個(gè)新城市的業(yè)務(wù)，如何快速找到司機(jī)注冊并開始接單？” “如果你的城市需要實(shí)現(xiàn)無論在什么地方打車，平均等待時(shí)長只有5分鐘，需要多少車？” “怎么確定你所在城市Uber業(yè)務(wù)的市場份額是多少？”

候選人在面試過程中，必須馬上給出解決這些問題的方案以及背后的邏輯，只有那些在真實(shí)商業(yè)環(huán)境中，解決過實(shí)際問題的人才能更快地給出有效的解決方案。

這樣的面試不僅可以測試候選人解決問題能力，還可以測試其抗壓能力。Uber的面試官也都充滿激情，會和候選人就實(shí)際業(yè)務(wù)問題展開討論和互動，經(jīng)常在面試中碰撞出一些創(chuàng)新的點(diǎn)子。候選人在入職后還會發(fā)現(xiàn)，這些點(diǎn)子已經(jīng)被用到了實(shí)際工作中。

候選人正是在面試過程中感受到了Uber的激情與使命感，整個(gè)人都被激情和夢想點(diǎn)燃，迫不及待想要加入U(xiǎn)ber，與Uber一起戰(zhàn)斗，改變世界。TK在其城市儲存系統(tǒng)（City Storage System）的招聘中延續(xù)了Uber的做法，就算你是ex-Uber 也不例外。

Uber發(fā)展后期，為了招人，還想出了“招聘酒會” （Happy Hour）這種別出心裁的招聘方式。

Uber會在LinkedIn上向其感興趣的候選人發(fā)送酒會邀請，也在微信上發(fā)送酒會推文，號召其用戶參與招聘。Uber成都曾在Uber APP上推送彈屏，號召有興趣的人投遞簡歷。有很多Uber的乘客因?yàn)橄矚gUber，通過招聘酒會的形式加入了Uber。

Uber會根據(jù)收到的簡歷篩選符合條件的候選人參加酒會，城市總經(jīng)理會介紹Uber的團(tuán)隊(duì)，城市業(yè)務(wù)進(jìn)展，未來的計(jì)劃等。候選人會被分成不同的小組參與小組討論，討論的主題都是當(dāng)下Uber需要解決的問題，比如：“如何推廣Uber 拼車服務(wù)？” “司機(jī)翻倍獎勵計(jì)算中，如果遇到溢價(jià)的訂單，獎勵計(jì)算基礎(chǔ)是否應(yīng)該包含溢價(jià)部分？”。

Uber員工也會參與到討論之中，候選人可以直接感受到Uber的團(tuán)隊(duì)是如何工作，Uber也能直接考察候選人是否能適應(yīng)Uber的文化。

通過這種招聘方式加入U(xiǎn)ber的人是因?yàn)橄嘈臮ber的使命、理念，所以能在遇到挫折時(shí)不僅不焦慮沮喪，反而更有動力去想辦法解決這些難題。正如Uber文化里所說“Be a owner, note a renter 主人翁精神”，只有真正相信的人才能贏得勝利。

四、文化的傳遞

如果文化沒有做好的傳遞、滲透，那只是墻上的一頁紙而已。

1. CEO對文化的影響

CEO的性格和行為方式都會深刻的影響文化風(fēng)格，TK身上那種越挫越勇，無畏無懼在Uber的文化里體現(xiàn)得淋漓盡致。

TK 1998年輟學(xué)后先后創(chuàng)立了 Sour.com、RedSwoosh，經(jīng)歷了破產(chǎn)、合伙人半路跳槽，一度由于沒錢搬回父母家中“啃老”，還被前女友稱為“最倒霉的成功創(chuàng)業(yè)者”。 而TK從來沒有因?yàn)檫@些挫敗而放棄，而是越挫越勇，變得更加堅(jiān)強(qiáng)。

TK用這種fierce、hustle的精神塑造了Uber的文化。

TK以身作則，讓每個(gè)人都感受到了這種精神力量。面對出租車行業(yè)的指責(zé)抗議，TK從未示弱，反而對Uber要實(shí)現(xiàn)的使命更加堅(jiān)定。TK知道每一個(gè)城市的數(shù)據(jù)、遇到的困難；他會跟同事一起工作到凌晨，成為每天最晚離開辦公室的人，他會在和團(tuán)隊(duì)解決“不可能”的難題時(shí)一起慶祝，F(xiàn)ierce、hustle、super pumped是他說的最多的詞。

Uber法國CEO與Uber歐洲區(qū)域總經(jīng)理在2015年3月，被法國警方以“非法運(yùn)營”的指控拘留時(shí)， TK在全員郵件中寫到：

Uber的使命是“讓出行像自來水一樣可靠，在任何地方，任何時(shí)間”，Uber不會因?yàn)楝F(xiàn)在遇到的困難而止步，不達(dá)使命不罷休。面對現(xiàn)在的困難與挑戰(zhàn)，我們要擁有“Champion’s mindset” （冠軍的心），“always be hustlin’ ”（戰(zhàn)斗到底）、 永遠(yuǎn)“super pumped” （熱血澎湃） 、不斷“Make magic” （創(chuàng)造奇跡）。

在2015年9月Uber 5 周年年會上，歐洲區(qū)域總經(jīng)理Pierre因?yàn)椤癆lways be hustlin”受到表彰。

當(dāng)Uber成功進(jìn)入一個(gè)城市，訂單數(shù)量快速增長時(shí)，TK會發(fā)全員郵件一起慶祝，是Uber所有人的努力讓更多的城市出行變得美好。

2015年6月，Uber在中國運(yùn)營城市數(shù)量達(dá)到11個(gè)，日訂單量達(dá)到100萬、月增長率高達(dá)100%+，成都、廣州、杭州訂單量超越紐約成為Uber全球訂單量最大的三個(gè)城市，TK發(fā)了一封“Uber-successful in China” 的郵件，慶祝Uber中國取得的成就。

2. 統(tǒng)一的語言加強(qiáng)文化的傳遞

在TK的影響下，Uber的員工在日常工作也逐漸開始用“我感到熱血澎湃” “我們要戰(zhàn)斗到底”來表達(dá)自己的觀點(diǎn)。

在開拓新城市、發(fā)布新產(chǎn)品、舉辦“一鍵呼叫”活動時(shí)，大家會用“I am Superpumped”來表達(dá)自己激動期待的心情；在Uber的辦公室遭遇查封、業(yè)務(wù)發(fā)展遭受打擊時(shí)，大家用“戰(zhàn)斗到底”/“hustle”來互相打氣。

日積月累，Uber團(tuán)隊(duì)內(nèi)部逐漸形成了一套共有語言，口口相傳，深入人心。通過統(tǒng)一的溝通語言，Uber的使命/價(jià)值觀在組織內(nèi)部被不斷的重復(fù)，團(tuán)隊(duì)的歸屬感、凝聚力得到增強(qiáng)，公司文化和團(tuán)隊(duì)融為一體，成為肩負(fù)同一使命的團(tuán)體。

TK在Uber五周年年會上發(fā)布十四條文化價(jià)值觀的時(shí)候，所有人感同身受，因?yàn)椤斑@說的就是我們的日?！?。

3. 言行一致

文化是一種微妙的氛圍，員工通過自己的直覺感知文化，通過公司/團(tuán)隊(duì)成員一次次在日常工作中做出的選擇認(rèn)識文化，并據(jù)此調(diào)整自己的行為。

心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)：個(gè)人受到外界人群行為的影響，從而在自己的判斷、認(rèn)識上表現(xiàn)出符合于多數(shù)人的行為方式，員工對文化的自適應(yīng)就是從眾心理的一種體現(xiàn)。

讓我們來做一個(gè)假設(shè)的情景：對同事做的事情有不同的意見要不要講出來，Uber文化給出了答案 “Toe-stepping 勇敢講出來” ，但當(dāng)這個(gè)同事講出不同意見的時(shí)候，事后卻被排擠、視為異類，那么下一次遇到這樣的情況，他就會選擇保持沉默。

這其實(shí)是很多企業(yè)在落實(shí)文化經(jīng)常犯的錯(cuò)誤，尤其是很多領(lǐng)導(dǎo)者描述的文化與自身的行事風(fēng)格完全是兩回事，比如：很多公司文化價(jià)值觀第一條就是“不唯上”，掛在墻上甚至貼到廁所門上，可實(shí)際行事全是唯上，搶著在上司面前爭寵賣乖，文化完全形成虛設(shè)。

在Uber，可以做到說話直接的人不僅不會被視為“不聽老板的話”“想法多”，而是得到獎勵（見下文的culture rewards），這就是因?yàn)槲幕膫鬟f不是靠日日宣講，而是靠日日踐行。

但是反過來看，企業(yè)也可以根據(jù)“從眾心理”對員工產(chǎn)生積極的影響，那就是讓每個(gè)人都按照文化所鼓勵的方式行事。這也是為什么Uber一開始要找DNA相似的人，與Uber文化匹配的人，因?yàn)檫@些人是Uber的領(lǐng)導(dǎo)者，是火種，他們將作為“文化踐行者”將Uber的文化帶給更多的人。

言行一致，始于領(lǐng)導(dǎo)者，終于每個(gè)人。

五、組織架構(gòu)、激勵機(jī)制要與文化互相適應(yīng)

要想員工做出文化所鼓勵的表現(xiàn)，還需要組織架構(gòu)、激勵機(jī)制與文化相適應(yīng)，形成文化打造的閉環(huán)。

1. 去中心化組織架構(gòu)

Uber全球化戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵在于：如何快速在更多的城市搶占市場份額，成為市場的主導(dǎo)者？

而不同城市的法律法規(guī)、地理環(huán)境、用戶習(xí)慣有所不同，城市團(tuán)隊(duì)必須要有足夠的靈活性和自主權(quán)才能快速發(fā)展業(yè)務(wù)。

Uber的業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定了其組織架構(gòu)必須去中心化，放權(quán)給城市團(tuán)隊(duì)，Uber最為人所熟知的“三人模式”應(yīng)運(yùn)而生。

這種模式?jīng)Q策迅速、靈活，幫助Uber實(shí)現(xiàn)了“本地化”運(yùn)營。滴滴內(nèi)部人士曾感嘆：Uber是在中國做本土化運(yùn)營最好的美國互聯(lián)網(wǎng)公司。

Uber的城市總經(jīng)理是城市的CEO，就像運(yùn)營一個(gè)小型創(chuàng)業(yè)公司，對所有的事情負(fù)全責(zé)。運(yùn)營經(jīng)理是COO，負(fù)責(zé)運(yùn)力供給——即司機(jī)的招募、管理，供需關(guān)系平衡調(diào)控、產(chǎn)品功能更新等；而市場經(jīng)理則是CMO，負(fù)責(zé)乘客招募，品牌宣傳。大多數(shù)情況下，三人各司其職、緊密配合發(fā)展業(yè)務(wù)；當(dāng)某一個(gè)角色沒有招到人的時(shí)候，另外一個(gè)人也會暫時(shí)替補(bǔ)上場。

城市團(tuán)隊(duì)擁有最高業(yè)務(wù)決策權(quán)力，可以自主設(shè)置價(jià)格/補(bǔ)貼策略，選擇用戶獲取渠道，設(shè)置運(yùn)營區(qū)域/派單參數(shù)等，原則上只要不違反法律（當(dāng)然有的時(shí)候Uber的存在就是違法的），都可以嘗試。

Uber鼓勵試錯(cuò)，TK曾在全員郵件中寫到“成功不會教會你任何事情，但是你可以從失敗中學(xué)到很多”，Uber各個(gè)城市在試錯(cuò)中探索出了不同的玩法。

比如：Uber中國早期招募司機(jī)，成都是采用推薦激勵方式，廣州探索出了與聯(lián)通線下店合作招募司機(jī)模式，而重慶因政策原因采用與租賃公司合作模式。

2. 激勵員工最好的方式是讓他們贏得勝利

Let builders build （充分授權(quán)，人盡其才）。

要贏得勝利，不僅要充分授權(quán)，還要給團(tuán)隊(duì)配置強(qiáng)大的武器。Uber強(qiáng)大的技術(shù)/數(shù)據(jù)后臺正是城市團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的最好武器。

Uber最為出名的“一鍵呼叫”市場活動就得益于好的內(nèi)部工具。

一鍵呼叫直升機(jī)、冰激凌、Avenger，只要有創(chuàng)意，都能一一實(shí)現(xiàn)。

市場經(jīng)理只需要告訴運(yùn)營經(jīng)理，活動需要的車型、數(shù)量，運(yùn)營經(jīng)理就能從數(shù)據(jù)庫中把這些車找出來，打上“標(biāo)簽”，這些車就只能接到“一鍵呼叫”按鈕發(fā)出的訂單。

城市市團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)活動更改Uber App界面按鈕和車的圖案、名字，接受派單車輛特點(diǎn)、派單距離等。設(shè)置更改后立即生效，通常城市團(tuán)隊(duì)會將自己的手機(jī)設(shè)置為“測試手機(jī)”，待更改確任無誤再開放給所有用戶。

有了這些工具，Uber的市場經(jīng)理可以變著法子給用戶驚喜，贏得用戶的喜愛。下暴雨時(shí)，Uber界面的車可以變成“龍舟”，Star War上映時(shí)車就變成了“飛船”，圣誕節(jié)車會變成“雪橇”。

這種靈活的機(jī)制，讓Uber能對市場熱點(diǎn)做出及時(shí)回應(yīng)，創(chuàng)造出了多個(gè)令人驚嘆的市場營銷活動，引發(fā)大量用戶的自發(fā)傳播，給Uber帶來了更多的用戶。這些成功嘗試也讓Uber的員工收獲了極大的成就感，自己的創(chuàng)意變成了真是的“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)”，還有什么能比用戶的喜愛、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的快速增長更激動人心呢。

Uber還開發(fā)設(shè)計(jì)了許多運(yùn)營機(jī)制來幫助城市團(tuán)隊(duì)解決業(yè)務(wù)難題。

比如：Uber中國在武漢和重慶運(yùn)營時(shí)，就遇到了跨河/跨橋派單的難題。

這兩個(gè)城市有一個(gè)共同特點(diǎn)：河流穿城而過，將城市分割成不同的區(qū)域，跨區(qū)出行是常態(tài)；城市你內(nèi)有多座大橋，車在橋上行駛時(shí)，GPS并不能準(zhǔn)確識別其位置。

運(yùn)營團(tuán)隊(duì)通過分離運(yùn)營派單區(qū)域（Geofence），建立多個(gè)“View” (即用戶APP界面的按鈕) ，組合使用 “white out”（只能在該區(qū)域叫車）和 “black out” （只能在劃定區(qū)域之外接單）創(chuàng)造出“dispatch wall”（派單隔離墻） ，解決了跨河派單問題。

這些問題如果沒有強(qiáng)大的工具做支撐，就只能等待遠(yuǎn)在舊金山的工程師團(tuán)隊(duì)開發(fā)新功能，而這樣根本無法滿足Uber業(yè)務(wù)快速發(fā)展變化的需求。

Uber成都曾經(jīng)通過組合“拼車”與“順風(fēng)車”的部分設(shè)置，在人民南路開通了“南北通勤線”服務(wù)。這個(gè)服務(wù)就是后來Uber在美國推出的 “站點(diǎn)拼車”（“Express pool”）的原型，即乘客需要走到主干道上車，然后在接近目的地的主干道下車。

讓Uber陷入爭議旋渦的“Grey ball” ，則是Uber早期針對政府執(zhí)法釣魚開發(fā)的工具。這個(gè)功能可以實(shí)現(xiàn)在用戶在限定區(qū)域能看到車、發(fā)送訂單、但永遠(yuǎn)沒人接單，以便區(qū)域內(nèi)的司機(jī)逃離執(zhí)法機(jī)構(gòu)的查處。

這些工具的創(chuàng)造均來自于實(shí)際業(yè)務(wù)需求，開發(fā)時(shí)充分考慮到了如何在不同情況下與其他工具組合使用，極具有遠(yuǎn)見和想象力。產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)看到自己的工作能幫助運(yùn)營團(tuán)隊(duì)解決業(yè)務(wù)問題，帶來業(yè)務(wù)增長，獲得了極大的成就感。舊金山總部的技術(shù)團(tuán)隊(duì)與城市團(tuán)隊(duì)通過這樣的合作，凝聚在了一起，為實(shí)現(xiàn)共同的使命而戰(zhàn)斗。

有了決策權(quán)和好的工具還不夠，還需要好的數(shù)據(jù)工具，給團(tuán)隊(duì)提供及時(shí)的業(yè)務(wù)反饋。

TK非常重視數(shù)據(jù)，跟他開會需要隨時(shí)準(zhǔn)備好回答TK提出的各種“數(shù)據(jù)問題”。數(shù)據(jù)驅(qū)動文化在Uber得到了極大的推崇，Uber的試錯(cuò)是基于“數(shù)據(jù)”的試錯(cuò)，試錯(cuò)是從數(shù)據(jù)分析分析中找到原因，再提出改進(jìn)方案。

Uber在創(chuàng)立早期就投入了大量的人力資源開發(fā)數(shù)據(jù)工具。有人曾開玩笑說：Uber的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)完全可以拆分出去獨(dú)立上市。

• “Summary” 可以看到城市業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，訂單數(shù)據(jù)、供給數(shù)據(jù)、需求數(shù)據(jù)、城市運(yùn)營效率數(shù)據(jù)、現(xiàn)金流數(shù)據(jù)（反應(yīng)補(bǔ)貼/盈利情況）以及數(shù)據(jù)變化趨勢，甚至精細(xì)到了每個(gè)小時(shí)對比上一周的變化百分比；
• “Slim view” 可以查看多個(gè)城市的實(shí)時(shí)利用率數(shù)據(jù)，反應(yīng)了多少車正在被使用，溢價(jià)倍數(shù)是多少，slim view還有手機(jī)版本，隨時(shí)可關(guān)注城市運(yùn)營動態(tài) ；
• “Heaven” 也叫“God view” 以地圖的形式展示了城市所有車輛的分布，需求的來源，能直觀的看到哪些區(qū)域的需求沒有被滿足，哪些區(qū)域有太多車，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)可以直接在地圖上選取車輛發(fā)送短信進(jìn)行運(yùn)力調(diào)配；
• “Query builder” 是數(shù)據(jù)提取工具，可以根據(jù)業(yè)務(wù)需求提取相關(guān)數(shù)據(jù)：在Uber大部分人都自學(xué)了sql，你不會就如同音樂家不會識譜一樣。

實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)反饋，就像游戲中的“寶藏”一樣，給人成就感，讓人著迷上癮。

當(dāng)看到今天訂單比昨天增長了100%，你就想明天能不能增長200%；當(dāng)你發(fā)送了一個(gè)推薦短信，第二周推薦用戶注冊數(shù)就增加了一倍，你就想下一次我要怎么做可以增加兩倍、三倍。這種雞血每天都打，怎么能不熱血澎湃斗志昂揚(yáng)。

Summary：城市關(guān)鍵數(shù)據(jù)

Lead board：集中查看多個(gè)城市關(guān)鍵數(shù)據(jù)

Slim view: 實(shí)時(shí)效率工具

Slim view 手機(jī)版本

Heaven 實(shí)時(shí)地圖

3. 激勵機(jī)制

Uber極度重視業(yè)績表現(xiàn)，隨著Uber業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，訂單記錄不斷的在更短的時(shí)間內(nèi)被刷新。

以 Uber成都為例：開城后三個(gè)月的訂單規(guī)模就達(dá)到了紐約在相同時(shí)間內(nèi)的7倍，九個(gè)月的訂單量超過紐約479倍，業(yè)務(wù)指數(shù)級增長帶來了激情與狂熱，每個(gè)城市都努力讓自己的城市業(yè)務(wù)增長變成Uber發(fā)展歷史上一個(gè)又一個(gè)的里程碑。

時(shí)任Uber成都拓展經(jīng)理（Launcher）的張嚴(yán)琪因此立即升任城市總經(jīng)理，隨后成為中國北西區(qū)總經(jīng)理，并在Uber 5 周年年會上成為Uber文化十四條里“Meritocracy and Toe-Stepping”的代表受到表彰。而張嚴(yán)祺的故事在Uber并不是個(gè)例，只要表現(xiàn)突出，每個(gè)人都有機(jī)會。

Uber對于高績效員工給予激勵，對于未達(dá)到業(yè)績目標(biāo)的員工也會給出快速、果斷的處理。

2015年8月，Uber在中國與滴滴的競爭進(jìn)入了白熱化的階段，雙方打得難分你我。Uber市場份額從一開始占有優(yōu)勢的情況，逐漸被吞噬。尤其是在北京、上海這兩個(gè)重要城市扥市場份額明顯落后于滴滴。北京、上海的管理也出現(xiàn)了問題，團(tuán)隊(duì)的士氣一度跌落至最低點(diǎn)。

TK感受到了業(yè)務(wù)增長的壓力和團(tuán)隊(duì)士氣的變化，立即全球運(yùn)營總裁Ryan Graves (Ryan曾任Uber CEO, 是superpumped一詞的創(chuàng)造者) 一起來到中國，與團(tuán)隊(duì)一起解決問題。在聽取了各個(gè)團(tuán)隊(duì)的反饋與建議后，做出了Uber中國第一次組織架構(gòu)變動：

1. 北京總經(jīng)理姜智亞將不再擔(dān)任北京總經(jīng)理一職，回到美國總部做產(chǎn)品相關(guān)工作，北京由原成都總經(jīng)理張嚴(yán)祺接管；
2. 上?？偨?jīng)理王曉峰將離開Uber，上海由原杭州總經(jīng)理汪瑩接任；
3. Uber中國分為三個(gè)大區(qū)，大區(qū)總經(jīng)理分別為張嚴(yán)琪、羅崗、汪瑩。

Uber的年度績效評估是一次“文化價(jià)值觀復(fù)習(xí)課”，績效評估會綜合考慮城市的業(yè)績，個(gè)人在城市的貢獻(xiàn)以及個(gè)人與Uber文化的fit程度，在此基礎(chǔ)上，將個(gè)人放到同級別同事中進(jìn)行曲線評分。

在Uber的年度績效考核中，只有1%的人能得到Zone 5（Uber評分分為5個(gè)等級，Zone 5為最高級別）的評分。全球數(shù)據(jù)公開透明，城市的業(yè)績一目了然；

個(gè)人在城市的貢獻(xiàn)以及與Uber文化的fit程度則是由自己、上級，平級的同事、下屬、其他合作的同事給出，評判標(biāo)準(zhǔn)就是Uber的十四條文化價(jià)值觀。

由于需要根據(jù)文化給同事做出評價(jià)時(shí)，每個(gè)人都會重新復(fù)習(xí)Uber的文化是什么，每一條是如何體現(xiàn)，然后再思考這位同事在哪些方面特別突出，哪些方面還需要更加努力。每個(gè)人大概要寫近10個(gè)年度評價(jià)。寫完年度評價(jià)，每個(gè)人對文化價(jià)值觀的理解就更深。

這與教徒不斷吟誦圣經(jīng)極度相似——教義在吟誦中被加深強(qiáng)化，教徒依據(jù)教義指導(dǎo)自己的行為規(guī)范，Uber教就這樣形成了！

Uber后期還設(shè)立了Culture rewards，任何人都可以提名自己認(rèn)為最符合公司文化的同事。公司會定期發(fā)郵件對被提名的同事進(jìn)行認(rèn)可和表彰。

六、文化隨企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展階段的變化而變化

正如前文所述，文化是戰(zhàn)略選擇的結(jié)果，當(dāng)企業(yè)隨著發(fā)展進(jìn)入下一階段，戰(zhàn)略目標(biāo)隨之改變，文化也需要做出相應(yīng)的演變。

2017年，Uber激進(jìn)的文化無法適應(yīng)公司發(fā)展的問題逐漸暴露出來，深陷負(fù)面新聞旋渦，CEO TK也因此離開了Uber。

TK在離開時(shí)的郵件里面寫到：“為了實(shí)現(xiàn)Uber 2.0的成功，TK要首先變成可以領(lǐng)導(dǎo)公司的TK 2.0”。

TK離職時(shí)的郵件

Uber現(xiàn)任CEO寫到“那些造就了今天的Uber的很多文化和方法是無法將公司帶往下一個(gè)更高的階段的。我們從一個(gè)不惜一切代價(jià)實(shí)現(xiàn)增長的時(shí)代轉(zhuǎn)變成為一個(gè)負(fù)責(zé)任增長的時(shí)代，我們的文化也需要隨之進(jìn)化。”

Uber新版的文化保留了讓Uber成功的精華部分，加入了更多包容、合作的部分。

相信Uber在Dara Khosrowshahi 的帶領(lǐng)下將成為一個(gè)偉大的公司。

結(jié)語

Uber文化打造成功的關(guān)鍵在于形成了文化、使命、戰(zhàn)略的閉環(huán)：將企業(yè)使命、戰(zhàn)略與文化綁定，在日常工作中用文化作為指導(dǎo)，全員上下日日踐行，并調(diào)整組織架構(gòu)、激勵機(jī)制與文化相適應(yīng)。

文化打造沒有高深的道理，堅(jiān)持言行一致，日日踐行，時(shí)間會給出最好的答案。

作者：盜火者，公眾號：亂翻書（ID：luanbooks）

本文由 @亂翻書 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議