領(lǐng)導(dǎo)力是一次CEO挽救頹勢(shì)的重要演講？還是一次會(huì)議上的力排眾議、殺伐果決？抑或一次面對(duì)面的坦誠(chéng)溝通談心？恐怕都不全面。

大部分管理者感覺(jué)“領(lǐng)導(dǎo)力”是個(gè)很抽象的概念。領(lǐng)導(dǎo)力是一次CEO挽救頹勢(shì)的重要演講？還是一次會(huì)議上的力排眾議、殺伐果決？抑或一次面對(duì)面的坦誠(chéng)溝通談心？恐怕都不全面。

我多次推薦過(guò)拉姆·查蘭的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》，這本書(shū)把一個(gè)管理者的成長(zhǎng)階梯談地很清楚。但可惜還不夠接中國(guó)的地氣。

趁著這次剛在中歐上完4天的《領(lǐng)導(dǎo)力》課程，我將學(xué)到的核心知識(shí)框架為大家分享一下。（金教授說(shuō)：“知識(shí)”與“觀點(diǎn)”不同，知識(shí)是得到科學(xué)驗(yàn)證的觀點(diǎn)）

我這次課程由樊景立教授、金臺(tái)烈教授分別授課。雖然我這篇只是自媒體文章，還是聲明一下：本文知識(shí)部分內(nèi)容來(lái)自這2位教授的課程。他們?cè)贠B（組織行為）和HR（人力資源）領(lǐng)域著作頗豐，被國(guó)際上其他學(xué)者大量引用。

兩位教授的研究對(duì)象是中國(guó)企業(yè)。

一、領(lǐng)導(dǎo)力包含的內(nèi)容

領(lǐng)導(dǎo)力有8個(gè)關(guān)鍵能力，大家可以對(duì)照自己的能力模型看一下：

1. 傳達(dá)愿景
2. 解決問(wèn)題
3. 分配資源
4. 激勵(lì)與鼓舞
5. 組建團(tuán)隊(duì)
6. 打造核心價(jià)值
7. 管理變化
8. 培養(yǎng)接班人

其中，傳達(dá)愿景與培養(yǎng)接班人是很多領(lǐng)導(dǎo)者的短板。

1. 傳達(dá)愿景

講愿景前，我們先分析一下被“領(lǐng)導(dǎo)”的員工。

根據(jù)“激勵(lì)理論”，員工有3個(gè)方面的動(dòng)力：

1. 外在激勵(lì)：薪酬、晉升、公平；
2. 內(nèi)在激勵(lì)：工作本身的趣味或挑戰(zhàn)，自己的掌控感；
3. 親社會(huì)動(dòng)機(jī)：渴望對(duì)他人、群體和組織產(chǎn)生正面影響（這個(gè)是比較新的一條，大家自己琢磨）。

外在激勵(lì)的作用更直接和可控，但大家都知道“幸福感”是相對(duì)的，這次獎(jiǎng)勵(lì)“銷(xiāo)冠們”去新馬泰，下次就得韓國(guó)日本了，再下次呢？

內(nèi)在激勵(lì)則能更長(zhǎng)期、更深刻地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。因此“傳達(dá)愿景”非常重要，每個(gè)人都希望獲得自己人生的意義感。

穿插一下，正好最近在“得到”上聽(tīng)完了杏樹(shù)林CEO張遇升的《怎樣成為精力管理的高手？》，他提出一個(gè)金字塔模型：想成為精力旺盛的人，底子是體能，中間是情緒和注意力，最上面就是“意義感”。

員工的工作也需要意義感，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該強(qiáng)調(diào)企業(yè)的愿景、對(duì)部屬交待清楚做每個(gè)任務(wù)的價(jià)值在哪里。

舉個(gè)課堂上看到的視頻案例，我們看了麗思卡爾頓的CEO（ Horst Schulze）關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的演講。他提到表達(dá)員工重要性的例子。每個(gè)新酒店開(kāi)張前，Schulze都會(huì)飛到現(xiàn)場(chǎng)給新員工做一個(gè)培訓(xùn)。他講到，開(kāi)張那天，你（前臺(tái)接待）不在場(chǎng)會(huì)是個(gè)災(zāi)難，你（客房清潔工）不在場(chǎng)會(huì)是個(gè)災(zāi)難……但如果我不在場(chǎng)，沒(méi)人會(huì)受影響，對(duì)客戶來(lái)說(shuō)你們都比我重要。

故事只是故事，但一個(gè)這么成功的CEO到處做新員工培訓(xùn)，表現(xiàn)出他對(duì)員工的態(tài)度。

我見(jiàn)過(guò)幾次企業(yè)創(chuàng)始人在自己思考改變戰(zhàn)略的過(guò)程中，沒(méi)有帶全體VP一起參與，這樣戰(zhàn)略出來(lái)后，負(fù)責(zé)各條線的VP對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和路徑的理解很模糊，行動(dòng)中就可能錯(cuò)誤百出。

2.?再說(shuō)說(shuō)帶“接班人”的問(wèn)題

我06~07年在華為時(shí)，公司就有一個(gè)原則：沒(méi)有合格接班人的干部不得晉升。這個(gè)道理我不說(shuō)大家應(yīng)該也能理解。開(kāi)個(gè)玩笑說(shuō)，這也許正是任老板不能退休的原因。

有不少管理者缺少培養(yǎng)接班人的意識(shí)，甚至從意識(shí)上不愿意培養(yǎng)下屬“接替自己”的能力。這樣的情況CEO要考慮如何在組織內(nèi)避免發(fā)生。

我以前評(píng)價(jià)下屬中層干部時(shí)，會(huì)把“過(guò)去是否帶出了不錯(cuò)的基層干部”作為一個(gè)重要的考評(píng)因素。

二、東方領(lǐng)導(dǎo)者的“三元領(lǐng)導(dǎo)模型”

樊教授對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格做了三個(gè)維度的解讀，分別是：威權(quán)（高/低）、恩慈（高/低）、德行（高/低）。

（1）德行

我就不多說(shuō)了，帶團(tuán)隊(duì)的人首先要正心誠(chéng)意。歪心思的干部上面一時(shí)發(fā)現(xiàn)不了，下面的人卻看地清清楚楚，幾個(gè)月下來(lái)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的風(fēng)氣如何大家都看得到。

除了德行，威權(quán)和恩慈的高低沒(méi)有好壞之分。

（2）恩慈領(lǐng)導(dǎo)力

是不少管理者都缺乏的。對(duì)部屬是真心誠(chéng)意，還是“利用性”關(guān)懷，表面上看不出來(lái)，一到關(guān)鍵時(shí)刻，例如：重大利益或高壓情況下就會(huì)暴露。

但高恩慈領(lǐng)導(dǎo)，確實(shí)不是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都能做到的，因?yàn)樾愿?、?xì)心程度、時(shí)間投入、管理經(jīng)驗(yàn)等方面的影響，不是想“高恩”就能“高恩”的。

我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該盡可能做到“高恩慈”，關(guān)心部屬的生活、重視他們的個(gè)別需求及長(zhǎng)期發(fā)展。當(dāng)然，實(shí)際情況是經(jīng)常996、資金不足也不能給大家發(fā)高薪，所以至少在人文關(guān)懷上多做一些吧！

即便做不到，也要知道自己在部屬眼中是“高恩”還是“低恩”。這對(duì)績(jī)效會(huì)有影響。

（3）威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

有的干部更強(qiáng)勢(shì)一些（高威），這樣團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力強(qiáng)，但決策時(shí)容易“一言堂”，部屬有執(zhí)行困難反映出來(lái)也被“拍死”，團(tuán)隊(duì)有犯錯(cuò)概率更大。

有的干部更尊重部屬的參與和授權(quán)（低威），團(tuán)隊(duì)做事情決策和行動(dòng)都慢一些，但人才更有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)。

（4）組合及選擇

根據(jù)樊教授在中歐學(xué)員（8成是民營(yíng)企業(yè)法人或高管）范圍內(nèi)進(jìn)行的調(diào)研統(tǒng)計(jì)，同樣在“高恩慈”情況下：在威權(quán)方面無(wú)論高低，員工滿意度差別不大；績(jī)效方面則是“高威權(quán)”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更有可能取得好業(yè)績(jī)。

這個(gè)我們可以理解為，“高恩”意味部屬得到了真誠(chéng)的關(guān)懷，因此進(jìn)行高壓管理員工也能接受。但如果是“低恩慈”情況下，高威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)就明顯比低威權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)差一些?？梢岳斫鉃?，員工沒(méi)有得到足夠關(guān)懷，對(duì)高威權(quán)會(huì)更加排斥。

此外，高威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，要更加重視“信息溝通”；信息溝通不到位部屬的業(yè)績(jī)只有溝通到位部屬的一半。

三、領(lǐng)導(dǎo)力的自我檢查

最后，作為企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該時(shí)常問(wèn)自己以下4個(gè)問(wèn)題：

1. 我是否足夠關(guān)注：團(tuán)隊(duì)和組織中的價(jià)值觀和文化？
2. 我是否能讓他人發(fā)揮最佳表現(xiàn)、尊重他們的差異，激勵(lì)并鼓舞他們？
3. 我是否屬于發(fā)展型領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)不斷地輔導(dǎo)他人？
4. 我對(duì)待變革的態(tài)度？我是否有效地掌控變革？

關(guān)于中歐商學(xué)院學(xué)到的“領(lǐng)導(dǎo)力”就暫時(shí)寫(xiě)到這里。以上這些內(nèi)容，請(qǐng)各位結(jié)合公司階段、員工情況、管理層的成熟度來(lái)抉擇。歡迎留言交流。

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#特邀作者#

吳昊，微信公眾號(hào)：SaaS白夜行，紛享銷(xiāo)客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅(jiān)持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過(guò)程中。

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