BLM模型，一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論，從差距分析到頂層設計，再到執(zhí)行落地，是一套可循環(huán)的戰(zhàn)略規(guī)劃工具。

我們在給企業(yè)客戶導入BLM（Business Leadership Model）的時候，發(fā)現(xiàn)這個模型有強大的生命力，很多優(yōu)秀企業(yè)都在深度應用這個模型。懵懂初遇BLM是“別亂摸”狀態(tài)，初期應用BLM是“搏老命”狀態(tài)，深度應用BLM是“菠蘿蜜”狀態(tài)，而深度應用，必然要深刻貫徹規(guī)劃+執(zhí)行模塊，那么有了規(guī)劃以后，應該如何一步步執(zhí)行呢？

關鍵任務

關鍵任務是根據規(guī)劃部分推導出來的，關鍵任務必須支持業(yè)務設計的實現(xiàn)，尤其是價值主張的實現(xiàn)。在每個關鍵任務的執(zhí)行計劃中，都需要明確執(zhí)行人，他們來自企業(yè)內部與外部，并且要明確不同身份的人在關鍵任務的執(zhí)行中的角色、職責以及他們相互配合的關系，即相互依賴關系。

根據關鍵舉措分解成關鍵任務（目標分解），并設置時間與責任人（示例）

每個關鍵任務形成關鍵任務卡片（示例）

并將關鍵任務詳細分解形成項目計劃，并以項目管理或運營管理的方式來管理任務（示例）

注意：適宜用項目管理型的任務特征是周期性、一次性；適宜用運營管理型的任務特征是持續(xù)性。

許多企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，原因基本上可以歸納為兩類：一是戰(zhàn)略規(guī)劃不合理，二是戰(zhàn)略執(zhí)行不到位。為何會執(zhí)行不到位，往往是因為缺乏監(jiān)督與激勵機制，管理者無法實時掌控企業(yè)運營信息，無法及時管控風險，導致執(zhí)行不到位。許多發(fā)展不成熟的公司缺乏運營管理體系，無法對組織績效進行有效監(jiān)管。

如何構建運營管理體系呢？在戰(zhàn)略規(guī)劃模塊中，已將戰(zhàn)略指標分解到各個組織以及個人上，再將戰(zhàn)略指標轉化為組織及個人績效指標。企業(yè)通過建立運管部門，輔以如BI或項目管理系統(tǒng)等工具，定時/實時監(jiān)控組織甚至是個人的業(yè)務經營與業(yè)績/項目情況，并要求各組織定期復盤，實時監(jiān)控各項風險，順利達成目標。每個考核期結束后，運管部門又可以根據各個組織的市場環(huán)境與能力情況，合理分解戰(zhàn)略目標，周而復始。

正式組織

站在業(yè)務設計的角度，設置組織及職能。（用簡短的語言描述職能，如預算管理等）

• 如果是業(yè)務/職能單元，則設置該部門的組織架構及職能；
• 如果是以項目/關鍵任務為單位，則設置該項目的組織及職能。

組織設置（示例）

組織是決定執(zhí)行模塊成功與否的關鍵，在設置組織時，務必從職能出發(fā)配置崗位，也要考慮組織協(xié)同、組織管理與組織激勵。

組織一般分為職能型組織與流程型組織，近年來，隨著互聯(lián)網思維的深入，阿米巴型組織、耦合模式下的組織模式也開始盛行。

核心人才

企業(yè)在轉型變革的時候都有人才需求，人才可以從外部或內部獲取，也要考慮如何激勵和保留（示例）

氛圍與文化

企業(yè)文化并非空談，要做到高層有姿態(tài)，中層有行動，下層有執(zhí)行，在企業(yè)日常業(yè)務的行動中要體現(xiàn)公司的企業(yè)文化。

以金蝶的企業(yè)文化為例：

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