如何把員工個(gè)人的能力變成組織的能力？一個(gè)非常好的辦法——流程化管理。

你的公司有一個(gè)頂級(jí)銷售，是你從第一天起就手把手帶出來(lái)的，今天，他貢獻(xiàn)了超過(guò) 20% 的公司業(yè)績(jī)。

突然，他和你提離職，不是要去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，只是想換個(gè)工作，換種可能。

你很痛苦，這又不能怪人家，更痛苦的是，隨之離開(kāi)的，是他給公司貢獻(xiàn)超過(guò) 20% 業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)能力。

他的離去，幾乎要把公司的命脈都帶走了，怎么辦？

這種情況，發(fā)生的尤其多，特別是在裁員、跳槽、離職頻發(fā)的今天。

這就給組織提出了一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)——如何把個(gè)人的能力變成組織的能力？

01

未來(lái)是不確定的，需要有各種各樣的能力為組織保駕護(hù)航，如果這些能力全部集中在一個(gè)人身上，組織就會(huì)很危險(xiǎn)。

解決這個(gè)問(wèn)題，有一個(gè)非常好的方法，流程化。

什么是流程化？

簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是去拆解“這件事為什么能做成”。

一個(gè)銷售冠軍，是怎樣從 0 開(kāi)始拿下一個(gè)大單的？

如果能從開(kāi)拓市場(chǎng)、客戶洽談、交易談判、說(shuō)話技巧、維護(hù)關(guān)系等方面，梳理提煉出關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)和流程，把這些步驟固化下來(lái)，那么“銷售”這件事，就可能不再依靠天賦和感覺(jué)，變成連普通人都可以操作的“流程”。

這就是為什么機(jī)場(chǎng)經(jīng)常會(huì)賣《銷售圣經(jīng)》、公司內(nèi)部也流傳著獨(dú)門秘笈手冊(cè)。

只有把“銷售”這件事變成流程，才能讓大部分普通銷售能夠按照節(jié)點(diǎn)操作，取得不太差的成績(jī)，就算在哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，也可以針對(duì)性指導(dǎo)。

但是，一個(gè)銷售最重要的，除了能力，還有“資源”。

資源，也能變成“流程”嗎？

有的銷售會(huì)人為制造信息不對(duì)稱——不讓老板見(jiàn)客戶，不讓老板知道和客戶談了什么。

他們打心眼里覺(jué)得，這些客戶、資源、能力，是我自己的，不是公司的。

老板嘛，只要知道做了多少業(yè)績(jī)，支付獎(jiǎng)金就可以了。客戶資源是我的，憑什么給你??？

這讓許多老板腦袋直疼。

所以，有的公司就引進(jìn)一些類似于客戶關(guān)系管理的系統(tǒng)，要求每個(gè)銷售將商務(wù)決策人，技術(shù)決策人的聯(lián)系方式……甚至就連會(huì)議紀(jì)要，都通通上傳到系統(tǒng)中。

這都是公司試圖把“客戶資源”，也做到流程化管理。

這是公司和人才之間，永不停息的博弈。

一旦流程化，個(gè)人能力就有機(jī)會(huì)慢慢變成組織的能力。

這么說(shuō)也許有些殘酷——一個(gè)職位的重要性和含金量，某種程度上就是看流程化程度的高低。

越是沒(méi)辦法流程化的職位，對(duì)人才的依賴性越高，職位和能力就越重要。

換句話說(shuō)，就是越無(wú)法流程化的職位越值錢。

公司當(dāng)然希望對(duì)人才的依賴是降低的，這樣我才能活的足夠久；

人才當(dāng)然希望你能更依賴我，這樣我才有要價(jià)的權(quán)力。

02

所以作為老板，要想辦法流程化。

作為員工，要想辦法提升自己的能力，成為在公司里有“特權(quán)”的人。

這里的特權(quán)，可不是撒潑打滾，也不是貪污行賄得來(lái)的特權(quán)，而是憑借自己的能力贏得公司權(quán)衡之外的空間。

公司之所以要流程化，是因?yàn)橐⒋蠹一镜墓ぷ髀窂?，提升工作的整體水平。

可是流程化常常不被人喜歡，不是因?yàn)橄袂懊娴奶岬降哪莻€(gè)銷售一樣，要交出自己的客戶資源，感覺(jué)被侵犯了利益，而是流程化限制了自由發(fā)揮的空間。

那些最有才華和能力的員工常常會(huì)問(wèn)：

為什么這個(gè)工作一定要分成這三步呢？

我有自己的方法，不行嗎？

優(yōu)秀的員工，在特殊的場(chǎng)景下，總能有特殊的路徑和方法，有隨機(jī)應(yīng)變的判斷力，這就是為什么優(yōu)秀的人往往腦回路新奇，有才華的人往往比較偏執(zhí)。

因?yàn)樗麄兊某晒Ψ椒ㄕ?，本身就是特立?dú)行的。

所以有些公司，會(huì)給這樣的員工更多靈活的空間，允許他們自由發(fā)揮。

自由發(fā)揮，不是因?yàn)樗麄儥M，而是因?yàn)樗麄儚?qiáng)。

這樣的員工有個(gè)榜樣，有跡可循，最典型的例子就是馬云。

馬云說(shuō)自己不喜歡開(kāi)會(huì)，開(kāi)會(huì)要傳遞思想，要說(shuō)服大家，太耗費(fèi)時(shí)間了。就按他說(shuō)的辦，說(shuō)了，就執(zhí)行。

馬云有一個(gè)得力干將——彭蕾，阿里高管，十八羅漢之一，前螞蟻金服董事長(zhǎng)。

她曾說(shuō)過(guò)一句話：

無(wú)論馬云的決定是什么，我的任務(wù)都只有一個(gè)——幫助這個(gè)決定，成為最正確的決定。

言下之意就是：馬云在公司是絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，他做的決定，可能是正確的，也可能是錯(cuò)誤的。

而彭蕾的工作，就是不管錯(cuò)的對(duì)的，都必須做成對(duì)的。

馬云這一派，屬火。

激情，睿智，有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。如果把這種人流程化，反而限制了他的能力。

所以流程化導(dǎo)致的弊端，就是會(huì)損失掉一些極度聰明的人。

因此，為了留住最聰明的頭腦和最有夢(mèng)想的人，公司往往會(huì)選擇“妥協(xié)”，給這些人一些“特權(quán)”。

用流程化保證大部分人不會(huì)犯錯(cuò)，同時(shí)給予創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，用自由和試錯(cuò)給那一小部分人靈活的空間。

03

把個(gè)人能力變成組織能力，除了流程化，還有結(jié)構(gòu)化。

什么叫結(jié)構(gòu)化？

我會(huì)泡咖啡，你會(huì)裝修房子，他很擅長(zhǎng)花藝，但這三者看起來(lái)八竿子打不著，似乎毫無(wú)聯(lián)系。

但如果把這三項(xiàng)技能結(jié)構(gòu)化疊加在一起，我們?nèi)苏f(shuō)不定就能一起開(kāi)一個(gè)咖啡館了。

懂得把擁有不同能力的人結(jié)合起來(lái)，變成只有他們?cè)谝黄?，才?huì)有的組織能力。

一個(gè)人可以搬一塊磚，兩個(gè)人搬兩塊磚，一百個(gè)人搬一百塊磚……這不叫組織能力。

一個(gè)人畫圖紙，一個(gè)人搬磚，一個(gè)人砌墻，這才是組織能力。

這就像我們很熟悉的變形金剛，每個(gè)人都很厲害，但是合在一起，大家威力更大。

那么，如何幫自己的組織成功變身？

04

根據(jù)公司所處階段和環(huán)境的不同，我們通常會(huì)看到這 4 種典型的組織模式。

分別是羽毛球雙打模式、足球隊(duì)模式、交響樂(lè)隊(duì)模式、軍隊(duì)模式。

羽毛球雙打模式：依靠互補(bǔ)性、信任感

第一種模式，我們稱之為“羽毛球雙打模式”。

你一定看過(guò)羽毛球雙打比賽，兩人并沒(méi)有特別明確的前后場(chǎng)區(qū)分，他們關(guān)注的是結(jié)果，是獲得勝利。

兩人通過(guò)大量訓(xùn)練，彼此信任，不斷練習(xí)，找到配合感。

這相當(dāng)于創(chuàng)業(yè)公司的合伙人，有很強(qiáng)的互補(bǔ)性。

兩個(gè)人合伙創(chuàng)業(yè)，一個(gè)負(fù)責(zé)技術(shù)，一個(gè)負(fù)責(zé)市場(chǎng)；三個(gè)人合伙創(chuàng)業(yè)，一個(gè)負(fù)責(zé)技術(shù)，一個(gè)負(fù)責(zé)內(nèi)容，一個(gè)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。

這種“雙打模式”，是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司一開(kāi)始的選擇，有時(shí)候剛踏上球場(chǎng)，甚至連球都不知道在哪里，創(chuàng)業(yè)的路徑還不清晰，那也沒(méi)辦法，先干吧。

第二種模式，叫做“足球隊(duì)模式”。

足球比賽，可比羽毛球比賽要復(fù)雜，畢竟有11個(gè)人呢。

如果只是說(shuō)一句，贏了比賽，就有獎(jiǎng)金，那所有人都沖著球去，估計(jì)就要亂套了。

所以這個(gè)時(shí)候，要職能分權(quán)。

于是有了不同位置，前鋒、中場(chǎng)、后衛(wèi)、門將……各司其職。

然后依靠戰(zhàn)略，把每個(gè)人的能力，融合為團(tuán)隊(duì)的能力。

足球隊(duì)模式：依靠戰(zhàn)略、能力、團(tuán)隊(duì)

在足球比賽中，就是陣型，選 4-4-2，還是 4-3-3，還是 4-2-3-1？這要根據(jù)自身和對(duì)手的特點(diǎn)來(lái)決定。

所以創(chuàng)業(yè)發(fā)展到了一定時(shí)期，就會(huì)發(fā)展成為足球隊(duì)的模式，這個(gè)時(shí)候要頻繁打仗，要不斷調(diào)整自己的打法，贏得每場(chǎng)比賽。

交響樂(lè)隊(duì)模式：注重流程，有明確的制度和價(jià)值觀

第三種模式，叫做“交響樂(lè)隊(duì)模式”。

交響樂(lè)隊(duì)，那又比足球隊(duì)更復(fù)雜了。足球隊(duì)上場(chǎng)的才11人，交響樂(lè)隊(duì)，多的時(shí)候可能上百人。

所以交響樂(lè)隊(duì)有更明確的分工，五大部門有弦樂(lè)組、木管組、銅管組、打擊樂(lè)組和色彩樂(lè)器組。

這還能再分，木管組下面，又有短笛、長(zhǎng)笛、單簧管、雙簧管……

總之，一支交響樂(lè)隊(duì)，是吹拉彈唱，豐富多彩。

這是更加典型的“職能分權(quán)制”，足球隊(duì)在場(chǎng)上還能自由發(fā)揮，那交響樂(lè)隊(duì)必須按部就班，否則演奏錯(cuò)了一個(gè)音，指揮的手立馬就會(huì)指著你，告訴你，你錯(cuò)了。

如果說(shuō)樂(lè)手們面前的譜子是公司的制度和規(guī)范，那么中間最有激情的指揮，就是公司的愿景和價(jià)值觀。

成熟的大公司，就更像交響樂(lè)隊(duì)，注重流程，有明確的制度，也有明確的價(jià)值觀。

雖然有很多人，但是卻很一致，他們手上有譜子，知道怎樣演奏出華美的樂(lè)章，帶給觀眾的是層次豐富的享受。

軍隊(duì)模式：要求服從性，用榮譽(yù)或金錢激勵(lì)

第四種模式，叫做“軍隊(duì)模式”。

軍師旅團(tuán)營(yíng)連排班，這是更嚴(yán)格的職能分權(quán)。

獎(jiǎng)懲，行為極度一致，軍人作風(fēng)，就是聽(tīng)從指揮，快速反應(yīng)。

軍隊(duì)式的管理方法，在企業(yè)中，除了有軍旅背景的企業(yè)家喜歡使用，像任正非，王健林等，還應(yīng)用在一些有高密度人群的行業(yè)。

比如說(shuō)，快遞行業(yè)。

快遞業(yè)務(wù)，是很難管理的，和高管可以講通的很多道理，和快遞小哥可能講不通。

一方面是因?yàn)榭爝f小哥人太多，另一方面是知識(shí)體系和話語(yǔ)結(jié)構(gòu)都不一樣，不能完全理解其價(jià)值觀和內(nèi)在邏輯。

所以軍隊(duì)模式的管理方法，更多是講金錢激勵(lì)，講江湖義氣。

劉強(qiáng)東每年都要慰問(wèn)快遞小哥，去看員工宿舍，陪他們吃飯，侃大山，喝大酒。

軍隊(duì)的酒文化，一向剛烈勇猛，只有這種豪氣沖天，才能彌補(bǔ)高強(qiáng)度工作的辛苦。

順豐的快遞小哥有一次被人打了，王衛(wèi)發(fā)微博指責(zé)對(duì)方，要討回公道，這種真心為員工出頭的行為，是真義氣。

在軍隊(duì)，要上場(chǎng)打仗時(shí)，是要把命交給對(duì)方，生死相依。

如果一個(gè)企業(yè)的員工能有這樣的緊密聯(lián)系，那么組織能力肯定非常牢固，這也是軍隊(duì)模式給我們的啟發(fā)。

最后的話

其實(shí)在今天這個(gè)時(shí)代，人員流動(dòng)頻繁已經(jīng)是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，組織能力的構(gòu)建也成為更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

之前站在山腳，茫茫一片根本看不到爬向山頂?shù)穆?。于是帶了把砍刀，一路披荊斬棘，這里走一走，那里看一看，碰見(jiàn)了很多死路，最后好不容易才找到一條路通向山頂。

流程化，就是要復(fù)制這條路，從成功走向成功。

而結(jié)構(gòu)化，是拼拼圖，是搭積木，構(gòu)建不同的組織形態(tài)，獲得需要的組織能力。

作為個(gè)人，要提升自己，才能獲得“特權(quán)”，不被流程化束縛。作為公司，要構(gòu)建能力，才能活得更久，將命運(yùn)把握在自己手里。

這件事情，千萬(wàn)別等員工離職了之后才懂。

不過(guò)，為什么要等員工離職呢？對(duì)員工好，別讓他們走，這件事情更應(yīng)該早點(diǎn)懂……

-End-

作者：劉潤(rùn)，公眾號(hào)：劉潤(rùn)（ID：runliu-pub）

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