無論對(duì)于B2B企業(yè)，還是B2B2C企業(yè)，決定銷售漏斗起始點(diǎn)數(shù)量質(zhì)量的獲客都是一個(gè)值得重點(diǎn)關(guān)注的問題。

獲客其實(shí)是個(gè)很復(fù)雜的事情。但是做對(duì)獲客的回報(bào)直接是收入業(yè)績，所以絕對(duì)值得投入時(shí)間精力研究，不斷試錯(cuò)，慢慢打造出自己的一套打法。

如果你像我這樣研究多了，就會(huì)對(duì)這個(gè)領(lǐng)域的未來充滿信心。

為什么？因?yàn)镾QL值錢。

我的這個(gè)聽上去樂觀，但是事實(shí)上正在發(fā)生的判斷大致基于兩點(diǎn)：

1）理念上的革新；

2）技術(shù)上的進(jìn)步。

今天先說理念。是為上篇。

重視

相對(duì)任何增長階段的B2B或者B2B2C企業(yè)，決定銷售漏斗起始點(diǎn)數(shù)量質(zhì)量的獲客都是一個(gè)大問題。

在我聊過的CEO中，很少有人會(huì)說“我的商機(jī)沒問題”。從初創(chuàng)到輕熟到行業(yè)老大，每個(gè)人都希望用更低成本獲取更多的高質(zhì)量商機(jī)。

也有例外情況。有些行業(yè)老大的確會(huì)表示“商機(jī)不是問題”。但那也是相對(duì)增長目標(biāo)而言。假如把增長目標(biāo)訂成（有些老大也是這么想的）未來兩年再翻兩番，那么同樣轉(zhuǎn)化率之下商機(jī)數(shù)量也得翻兩番。行業(yè)老大的商機(jī)數(shù)量已經(jīng)非?？捎^，傳統(tǒng)獲客手段的生產(chǎn)力都已趨于飽和（比如百度排名已經(jīng)第一），如何再翻兩番？這就還是個(gè)問題。

所以幾乎每個(gè)CEO都在說“商機(jī)不夠”。

那么這個(gè)不夠是因?yàn)镃EO的重視程度不夠嗎？我很少碰到對(duì)商機(jī)不重視的CEO。

但是這個(gè)“重視”是否有效？作為CEO你是否能夠：

1）對(duì)公司所有獲客渠道有通盤了解？

2）對(duì)這些渠道投入產(chǎn)出的效率是否有通盤了解？

3）對(duì)這些渠道之間的輔助關(guān)系是否有通盤了解？

4）對(duì)獲客體系中各個(gè)階段之間的轉(zhuǎn)化率是否有通盤了解？

圖一：營銷獲客儀表盤

如果你不是很了解的話是否有歷史周報(bào)/月報(bào)讓你馬上了解細(xì)節(jié)情況？

如果都沒有對(duì)應(yīng)的獲客報(bào)表的話，你就不能說對(duì)獲客“重視”。

獨(dú)立

傳統(tǒng)B2B企業(yè)的商機(jī)來源于兩個(gè)部門：市場和銷售。

傳統(tǒng)的市場部是一個(gè)成本中心。商機(jī)產(chǎn)生只是她的工作之一。其他還有諸如PR/VI之類回報(bào)周期很長，基本跟商機(jī)產(chǎn)生沒有直接關(guān)系的工作。這就決定了她并不對(duì)商機(jī)產(chǎn)生的數(shù)量和質(zhì)量負(fù)全責(zé)，市場部門永遠(yuǎn)可以用非商機(jī)的優(yōu)秀業(yè)績來平衡商機(jī)方面的缺失，所以她的根本利益和銷售部門并不一致。

所有市場和銷售部門之間的矛盾，交接不順暢，商機(jī)來回推諉等等，只不過是根本利益不一致所造成的表面現(xiàn)象。

而銷售由于跟目標(biāo)客戶群體走的近，天然就是獲客的優(yōu)質(zhì)來源。只可惜銷售的主要工作是關(guān)單，而關(guān)單是有工作量的。如果獲客占去銷售大量時(shí)間，他的業(yè)績不會(huì)好到哪里去。

事實(shí)上通常是新上崗，業(yè)績不好，漏斗缺失的銷售才會(huì)花大量時(shí)間在獲客上。一旦漏斗改善，銷售一定會(huì)花更多時(shí)間在協(xié)助客戶推進(jìn)上面。

問題是這段漏斗好的，有業(yè)績產(chǎn)出的時(shí)間過去之后，銷售又會(huì)面臨商機(jī)不夠的現(xiàn)象，被迫重新開始獲客，造成業(yè)績不穩(wěn)定。

所以越來越多的企業(yè)開始設(shè)立獨(dú)立的獲客部門。穩(wěn)定的商機(jī)產(chǎn)出，穩(wěn)定的關(guān)單業(yè)績，相輔相成。

圖二：獨(dú)立獲客，穩(wěn)定產(chǎn)出

目標(biāo)明確，就是產(chǎn)出符合要求，銷售可以跟進(jìn)的商機(jī)。他的來源可以是市場部門，可以完全是獲客部門自己的產(chǎn)出，也可以是銷售部門的產(chǎn)出，但是由他來確認(rèn)。

來源不一樣，但是產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)一致。只要符合要求，銷售就一定接過去。即便不符合要求，我們看看獲客的做法如何改善。

商機(jī)和銷售完全打通，利益完全一致，消滅推諉。

成本

值得把獲客部門獨(dú)立出來做的原因還有一個(gè)，就是成本。

簡單來說，假設(shè)你的客單價(jià)是10萬，毛利減掉營銷獲客銷售人工成本還有50%，贏單率是20%，那么一個(gè)符合要求的商機(jī)就值1萬。如果你在這個(gè)商機(jī)上投入少于1萬，那么在這個(gè)單子上你就是賺的。我們暫且把這個(gè)叫做你的獲客贏虧線。

銷售獲客的絕對(duì)成本可能是最低的，底薪低的情況下可能更是如此。只可惜他們有機(jī)會(huì)成本，需要把大部分時(shí)間放在關(guān)單上面。

獲客部門人員的成本在大部分情況下比銷售部門低，同時(shí)背有明確的商機(jī)目標(biāo)。如果做對(duì)的話，單個(gè)成本可能有機(jī)會(huì)大大低于獲客贏虧線。

圖三：分工協(xié)作，術(shù)業(yè)專攻

畢竟術(shù)業(yè)有專攻。一個(gè)獨(dú)立的部門更加有動(dòng)力有針對(duì)性地將某個(gè)技能持續(xù)優(yōu)化，帶來的就是效率提升和獲客成本的不斷降低。

?所以即便短期有新的人員成本壓力，只要團(tuán)隊(duì)有產(chǎn)出能優(yōu)化學(xué)習(xí)進(jìn)步，就值得長期投入。

定義

每個(gè)公司都有自己的獲客體系，無論復(fù)雜程度，無論是否有獨(dú)立的獲客部門。

有些公司的獲客部門是匯報(bào)給市場VP，有些公司是匯報(bào)給銷售。只要體系邏輯搭的對(duì)，匯報(bào)線根據(jù)公司的情況來定就可以了。

我們先來看這個(gè)體系里面的第一個(gè)基本邏輯：定義。

我相信很多公司對(duì)商機(jī)的定義其實(shí)是很模糊的，叫法也不統(tǒng)一。有些叫l(wèi)eads，有些叫商機(jī)，有些會(huì)叫潛在客戶。

叫法不統(tǒng)一會(huì)造成誤解。定義不統(tǒng)一會(huì)造成部門之間的摩擦推諉。

所以我們做的第一件事就是在整個(gè)公司統(tǒng)一商機(jī)的叫法和定義。

圖四：定義的標(biāo)準(zhǔn)化

不要小看這一步，部門之間的交接從此順暢。

流程

定義有了，當(dāng)然需要有對(duì)應(yīng)的流程。

通常我們把市場部門的產(chǎn)出統(tǒng)一定義為市場商機(jī)MQL，把獲客部門的產(chǎn)出定義為銷售商機(jī)SQL。

產(chǎn)出MQL的渠道有網(wǎng)絡(luò)推廣，會(huì)銷，內(nèi)容和育客等。

產(chǎn)出SQL的渠道有外呼，集客，內(nèi)容和大客戶等。

圖五：流程的標(biāo)準(zhǔn)化

每個(gè)渠道都應(yīng)該有各自的流程和漏斗。他們之間總體來說可以是競爭關(guān)系。誰的投入產(chǎn)出效率高，就在誰身上多投入。

所以必須有一張表把他們統(tǒng)一管理起來。

渠道，效率，輔助關(guān)系，轉(zhuǎn)化率。

各種自動(dòng)化工具也統(tǒng)一管理。

每個(gè)企業(yè)都可以有持續(xù)穩(wěn)定的SQL產(chǎn)出。

想想就激動(dòng)！

作者：Patrick，微信公眾號(hào)：硅谷銷售研究院

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