對(duì)于希望時(shí)刻緊跟用戶需求和行業(yè)趨勢(shì)的公司來(lái)說(shuō)，敏捷開(kāi)發(fā)非常關(guān)鍵。采用敏捷開(kāi)發(fā)后，軟件研發(fā)團(tuán)隊(duì)能夠快速創(chuàng)造新的產(chǎn)品和服務(wù)，轉(zhuǎn)變開(kāi)發(fā)流程，甚至更加合理地改造組織架構(gòu)。不過(guò)僅有敏捷遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有解決敏捷開(kāi)發(fā)常伴隨的三大阻礙，企業(yè)才能充分發(fā)揮敏捷的力量。

對(duì)于希望時(shí)刻緊跟用戶需求和行業(yè)趨勢(shì)的公司來(lái)說(shuō)，敏捷開(kāi)發(fā)非常關(guān)鍵。采用敏捷開(kāi)發(fā)后，軟件研發(fā)團(tuán)隊(duì)能夠快速創(chuàng)造新的產(chǎn)品和服務(wù)，轉(zhuǎn)變開(kāi)發(fā)流程，甚至更加合理地改造組織架構(gòu)。不過(guò)敏捷團(tuán)隊(duì)也會(huì)遭遇困難，由于他們需要與其他團(tuán)隊(duì)相互協(xié)作，提前預(yù)期并妥善處理可能出現(xiàn)的問(wèn)題非常重要。

假設(shè)一家信用卡公司希望升級(jí)他們的移動(dòng)端應(yīng)用，以使客戶能夠更加便捷地查詢并兌換積分，那么就需要?jiǎng)?chuàng)建一支敏捷開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，包括開(kāi)發(fā)人員、設(shè)計(jì)師和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)人要能夠深入理解用戶行為，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中決定重點(diǎn)和優(yōu)先順序。開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)花費(fèi)了數(shù)周時(shí)間對(duì)應(yīng)用進(jìn)行升級(jí)，而另一個(gè)團(tuán)隊(duì)又要花費(fèi)數(shù)月時(shí)間提供積分系統(tǒng)的數(shù)據(jù)源，此后其他團(tuán)隊(duì)還需要花費(fèi)更長(zhǎng)的時(shí)間將這些改進(jìn)嵌入到應(yīng)用之中，新功能的推出被嚴(yán)重推遲。

客戶喜歡這個(gè)新推出的功能，但他們還希望在登陸的時(shí)候就能查看到最近的積分活動(dòng)。原來(lái)的敏捷團(tuán)隊(duì)很可能已經(jīng)解散了，現(xiàn)在各自都有新的任務(wù)，想要再組建一支敏捷團(tuán)隊(duì)又要花費(fèi)數(shù)月的時(shí)間。如果新團(tuán)隊(duì)做出了功能的調(diào)整，但又因疏忽了一個(gè)缺陷，導(dǎo)致新版本未能通過(guò)安全漏洞測(cè)試，即便是后來(lái)修復(fù)了這個(gè)問(wèn)題，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)也可能拒絕推出這個(gè)版本，除非再經(jīng)過(guò)更徹底的全面測(cè)試。那么這時(shí)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)之間的矛盾又會(huì)導(dǎo)致新版本的延后推出。

這樣的狀況對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)都很常見(jiàn)，即便是那些技術(shù)過(guò)硬的企業(yè)，上面提到的這個(gè)案例，其實(shí)就來(lái)源于幾年前塔吉特公司所經(jīng)歷的。經(jīng)過(guò)了數(shù)年的發(fā)展，塔吉特公司累積了巨大的技術(shù)債務(wù)，公司的核心業(yè)務(wù)是由整體架構(gòu)組成的，嚴(yán)重限制了創(chuàng)新和變革的便捷程度。經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)張還意味著公司對(duì)技術(shù)資源的需求也在上升，尤其是第三方承包商對(duì)技術(shù)支持的需求。

塔吉特和其他公司在技術(shù)變革上遇到的問(wèn)題告訴我們：敏捷開(kāi)發(fā)非常強(qiáng)大，但那遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。想要擁有高度有效的數(shù)字化組織，公司需要給敏捷開(kāi)發(fā)之路裝上“減速帶”，軟件開(kāi)發(fā)不能一味求快。敏捷開(kāi)發(fā)常伴隨以下三個(gè)阻礙：剛性架構(gòu)、人才管理落后、缺乏產(chǎn)品思維。在這篇文章中，我們將逐一介紹這些阻礙，并給出實(shí)用的解決方法。

阻礙一：剛性技術(shù)架構(gòu)

在IT行業(yè)，多年來(lái)一直在膨脹的數(shù)據(jù)庫(kù)和升級(jí)補(bǔ)丁已經(jīng)讓許多公司的技術(shù)架構(gòu)失去了靈活性。在大多數(shù)公司，提供給用戶的應(yīng)用軟件都是在更科學(xué)的設(shè)計(jì)架構(gòu)出現(xiàn)前開(kāi)發(fā)完成的，飽受剛性架構(gòu)之苦，太多的功能都被耦合在一起，如果你想要對(duì)其中某一段代碼進(jìn)行變更，產(chǎn)生的影響可能如同雪崩。

在大多數(shù)情況下，要用應(yīng)用程序編程接口（API）及微服務(wù)架構(gòu)（microservices）對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行重新架構(gòu)不現(xiàn)實(shí)，事實(shí)上，絕大多數(shù)公司采用的都是下面四種更常用的對(duì)策：

• 無(wú)為而治。一些應(yīng)用可能太過(guò)渺小或更新頻率不高，不值得進(jìn)行改進(jìn)。
• 包裝美化。更多地向用戶展示經(jīng)過(guò)良好設(shè)計(jì)的功能，在開(kāi)發(fā)新功能時(shí)再采用更加現(xiàn)代的架構(gòu)體系。
• 體系重構(gòu)。重新設(shè)計(jì)應(yīng)用，包括拆散原有數(shù)據(jù)庫(kù)，將其設(shè)立為相互獨(dú)立的部分，移除其中的硬編碼值。
• 重新開(kāi)始。用現(xiàn)代架構(gòu)模式如微服務(wù)架構(gòu)搭建新的應(yīng)用，取代原來(lái)的舊應(yīng)用。

對(duì)于架構(gòu)中不同的部分，可以采取不同的方法，高管需要在決定選用哪種方法時(shí)，權(quán)衡各自的潛在價(jià)值。需要考慮的方面有對(duì)新功能的需求度、與系統(tǒng)的交互頻率、現(xiàn)有應(yīng)用帶來(lái)的成本、對(duì)數(shù)據(jù)拆分的難度、業(yè)務(wù)中斷的風(fēng)險(xiǎn)。

塔吉特針對(duì)這些問(wèn)題做出了決策，他們將打造現(xiàn)代化系統(tǒng)置于優(yōu)先地位，公開(kāi)常用的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，例如物品價(jià)格和供應(yīng)量等，對(duì)于運(yùn)行良好的遺留事物系統(tǒng)則沒(méi)有改動(dòng)。這使得團(tuán)隊(duì)能夠集中精力優(yōu)化用戶體驗(yàn)，讓用戶能夠更便捷地搜索、兌換物品，而不是把時(shí)間浪費(fèi)在從幾個(gè)定價(jià)系統(tǒng)中選擇哪個(gè)最準(zhǔn)確。

阻礙二：人才管理落后

人才是數(shù)字化運(yùn)營(yíng)模式中的核心，高管也應(yīng)該清楚他們需要招募的是能夠負(fù)擔(dān)得起的最優(yōu)秀的人才。然而，過(guò)去幾年的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，想要招到對(duì)的人來(lái)提升IT企業(yè)的敏捷性太難了。

例如，許多公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)他們的IT經(jīng)理并不能從商業(yè)視角來(lái)看問(wèn)題，于是就開(kāi)始招募更有商業(yè)頭腦的人來(lái)替代。這些新招來(lái)的人都尤其善于交談，能夠理解業(yè)務(wù)與技術(shù)的優(yōu)先度，和公司內(nèi)部人員也能和睦相處，但問(wèn)題就在于這些人很多都不是深度的技術(shù)專家，因?yàn)楣绢I(lǐng)導(dǎo)在招人的時(shí)候更愿意選擇與自己談得來(lái)的，許多公司在技術(shù)、技能方面仍然比較吃虧。

技術(shù)外包形式的出現(xiàn)，一定程度上也加劇了技術(shù)人才缺失的問(wèn)題。從外部借調(diào)人才在某種程度上對(duì)企業(yè)有幫助，能夠迅速幫企業(yè)解決遇到的困難，獲取新的技能，或彌補(bǔ)企業(yè)人員不足的缺陷?？墒怯行┢髽I(yè)過(guò)于依賴這種方式，公司內(nèi)部的人才大多數(shù)時(shí)間都在將任務(wù)接洽給承包商，他們自己的技能不斷退化。這導(dǎo)致技術(shù)承包商壟斷了大量的人才資源與創(chuàng)新能力，形成了強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在這樣的情況下，倘若公司里一半的人都不是你的員工，你又怎么指望科技企業(yè)進(jìn)行變革呢？

第三個(gè)問(wèn)題在于公司內(nèi)部權(quán)責(zé)模式的創(chuàng)建，例如產(chǎn)品的構(gòu)建和維護(hù)的過(guò)程中，如果出現(xiàn)問(wèn)題該由誰(shuí)負(fù)責(zé)。許多公司將產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和運(yùn)維區(qū)分開(kāi)來(lái)，因?yàn)檫@樣便于將產(chǎn)品后續(xù)的運(yùn)維支持外包給第三方。如果大半夜的軟件出現(xiàn)了問(wèn)題，到底應(yīng)該找誰(shuí)解決問(wèn)題呢？是寫代碼的人還是負(fù)責(zé)運(yùn)維的人？在敏捷團(tuán)隊(duì)中整合開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)和維護(hù)，能夠解決不必要的職責(zé)糾紛，建立明確的端對(duì)端問(wèn)責(zé)機(jī)制，這也是DevOps原則的核心要義。

要解決這些問(wèn)題，科技公司需要作出重大調(diào)整，加強(qiáng)技術(shù)人員的技術(shù)水平，減少對(duì)外包商的依賴，明確劃分責(zé)權(quán)利。如今，絕大多數(shù)科技公司都有三種人員分工：監(jiān)督的人、干活的人和思考的人，但未來(lái)的IT行業(yè)勢(shì)必會(huì)有變化，這些人員分工也必須進(jìn)行調(diào)整。尤其是監(jiān)督者，在公司中主要是指項(xiàng)目經(jīng)理、業(yè)務(wù)分析師和資源渠道經(jīng)理，他們需要在未來(lái)承擔(dān)更多的職責(zé)。新工作方式在敏捷開(kāi)發(fā)中得到廣泛運(yùn)用，意味著更合理的安排、更重的義務(wù)和更透明的過(guò)程，也意味著對(duì)業(yè)務(wù)和技術(shù)缺口間的外包商更少的依賴。

一些公司已經(jīng)意識(shí)到了變革的必要性，已經(jīng)開(kāi)始重新設(shè)計(jì)公司的人才模式，他們主要依據(jù)以下幾點(diǎn)原則：

• 重點(diǎn)發(fā)展技術(shù)型人才。IT企業(yè)應(yīng)當(dāng)尋找技術(shù)過(guò)硬的人才擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，既有能力核對(duì)程序員編寫的代碼，也具備適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)頭腦，能夠與產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務(wù)主管緊密合作。項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)系統(tǒng)架構(gòu)的技術(shù)可行性，同時(shí)匯聚各方英才。
• 重新定位監(jiān)督者。甄選出最有能力的人才，拓展其職能以增加其對(duì)公司的價(jià)值。例如，有創(chuàng)新思維的項(xiàng)目經(jīng)理可以通過(guò)培訓(xùn)成為組織的敏捷教練，一些優(yōu)秀的分析師可以發(fā)展為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。然而，現(xiàn)實(shí)是監(jiān)督崗的人數(shù)遠(yuǎn)超過(guò)新運(yùn)營(yíng)模式下的新崗位，新模式是否有效且高效，主要取決于你賦予團(tuán)隊(duì)多大的權(quán)力與義務(wù)，以及去官僚化的程度。
• 民主問(wèn)責(zé)制。新的人才模式中，干活的人也要承擔(dān)更多的責(zé)任，扮演更豐富的角色，例如，產(chǎn)品計(jì)劃中要兼具開(kāi)發(fā)和運(yùn)維。曾經(jīng)有一位客戶的研發(fā)經(jīng)理問(wèn)到：“我們最優(yōu)秀的開(kāi)發(fā)人員要在半夜接聽(tīng)多少個(gè)有關(guān)產(chǎn)品問(wèn)題的電話才能下班？”首席技術(shù)官回答道：“我也不知道。那我們又要給他們打多少次電話，才能叫醒他們寫出更好的代碼呢？”開(kāi)發(fā)人員始終承受著開(kāi)發(fā)很多功能的壓力，難免會(huì)有疏忽之處。產(chǎn)品經(jīng)理考慮到這個(gè)問(wèn)題，也會(huì)讓開(kāi)發(fā)人員堅(jiān)持在崗位上，畢竟他們對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)有最大的責(zé)任。在新的模式之下，這些開(kāi)發(fā)人員要與運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作，他們主要負(fù)責(zé)簡(jiǎn)化代碼的集成和部署，就不必在解決市場(chǎng)反饋方面花太多的功夫。
• 減少對(duì)外部承包商的依賴。公司內(nèi)部的軟件創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)主要來(lái)自于員工的努力，這意味著需要將任務(wù)進(jìn)行分類，組建敏捷開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，按照合理的比例結(jié)合內(nèi)部和外部的人才。也就是說(shuō)，不應(yīng)該矯枉過(guò)正，切忌人為地盲目砍掉對(duì)外部人才的需求。企業(yè)需要對(duì)自己的目標(biāo)足夠清楚，依據(jù)客觀的需要進(jìn)行人員的配比，合理地將資源分配在技術(shù)管理和人員招聘上面。

塔吉特發(fā)現(xiàn)他們采用的傳統(tǒng)招聘模式并沒(méi)有招到適合的技術(shù)人才，把公司引領(lǐng)到目標(biāo)的位置。企業(yè)對(duì)于技術(shù)人才外包的依賴，限制了它對(duì)于打造軟件工程師社區(qū)的遠(yuǎn)見(jiàn)。說(shuō)回塔吉特，他們?cè)诮?jīng)歷失敗之后，選擇轉(zhuǎn)向開(kāi)源技術(shù)，對(duì)外宣布了公司進(jìn)行轉(zhuǎn)型并發(fā)展數(shù)字科技的雄心。塔吉特此前堅(jiān)持使用自己的專有代碼，導(dǎo)致難以聚集足夠多優(yōu)秀的開(kāi)發(fā)人才，因?yàn)樵S多優(yōu)秀的開(kāi)發(fā)人才都更偏愛(ài)在開(kāi)源數(shù)據(jù)上工作。塔吉特的這一舉措有助于吸引并留住優(yōu)秀的稀缺技術(shù)人才，減少對(duì)第三方的依賴性。

阻礙三：缺乏產(chǎn)品思維

在敏捷開(kāi)發(fā)日益盛行的世界，傳統(tǒng)的項(xiàng)目導(dǎo)向、瀑布開(kāi)發(fā)等模式逐漸被淘汰。相比于敏捷開(kāi)發(fā)，后兩種傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)模式不夠靈活，對(duì)于市場(chǎng)和客戶的響應(yīng)不足。

向敏捷開(kāi)發(fā)的轉(zhuǎn)變會(huì)帶來(lái)一些問(wèn)題，但相較于轉(zhuǎn)變后數(shù)字化開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品和服務(wù)，這些問(wèn)題并不是無(wú)法解決的。將以下的產(chǎn)品管理實(shí)踐與原則充分應(yīng)用，就能幫助產(chǎn)品經(jīng)理盡快跨越轉(zhuǎn)變的鴻溝。

• 以產(chǎn)品而非項(xiàng)目為中心進(jìn)行組織。以產(chǎn)品為中心組織開(kāi)發(fā)工作，能夠更好地結(jié)合產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)的需要，因?yàn)楫a(chǎn)品的誕生主要是為了解決某個(gè)行業(yè)痛點(diǎn)或是迎合市場(chǎng)機(jī)遇，通常表現(xiàn)為新的功能或用戶體驗(yàn)的改善。技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)要共同決定開(kāi)發(fā)的目標(biāo)和優(yōu)先級(jí)，每一個(gè)產(chǎn)品都要設(shè)置一個(gè)負(fù)責(zé)人，制定產(chǎn)品路線圖，選擇衡量進(jìn)度的指標(biāo)，在關(guān)鍵階段作出正確的決策。
• 建立穩(wěn)定的工作團(tuán)隊(duì)。在項(xiàng)目制導(dǎo)向下，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)不停的組成又解散，而產(chǎn)品導(dǎo)向的隊(duì)伍在整個(gè)產(chǎn)品的生命周期中都將延續(xù)，在需要進(jìn)行改進(jìn)的時(shí)候繼續(xù)合作。團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性能讓隊(duì)伍更加高效，快速反應(yīng)。
• 進(jìn)行長(zhǎng)期融資。由于產(chǎn)品有較長(zhǎng)的生命周期，團(tuán)隊(duì)需要每年為產(chǎn)品融資，以支持長(zhǎng)期產(chǎn)品路線圖的實(shí)現(xiàn)。一些首席財(cái)務(wù)官和公司的控制者可能會(huì)對(duì)這個(gè)變動(dòng)持謹(jǐn)慎態(tài)度，但產(chǎn)品導(dǎo)向型的開(kāi)發(fā)模式實(shí)際上能帶來(lái)更加穩(wěn)定的結(jié)果，因?yàn)閷?duì)產(chǎn)品產(chǎn)出的測(cè)度是可以持續(xù)進(jìn)行的。每個(gè)季度重新評(píng)估融資狀況，適時(shí)地調(diào)整開(kāi)發(fā)的優(yōu)先級(jí)，或是改變投資方向，以更高的回報(bào)率超越其他產(chǎn)品。

許多數(shù)字化企業(yè)早已采用了產(chǎn)品導(dǎo)向型開(kāi)發(fā)模式，因?yàn)樗麄冎饕漠a(chǎn)品和服務(wù)就是軟件等，現(xiàn)在更多的傳統(tǒng)企業(yè)也開(kāi)始接受這樣的理念。例如，塔吉特將其技術(shù)研發(fā)與其商業(yè)能力和顧客體驗(yàn)緊緊地結(jié)合在一起，他們250多位產(chǎn)品經(jīng)理都像是獨(dú)立的企業(yè)家一樣，各自追求著可測(cè)度的商業(yè)投資回報(bào)，那些能夠獲取高額回報(bào)的產(chǎn)品經(jīng)理，能夠獲得更多的資源和職責(zé)。

敏捷開(kāi)發(fā)是創(chuàng)造價(jià)值的有效方法，但就其本身來(lái)說(shuō)，光有敏捷是不夠的，不過(guò)許多企業(yè)都在努力地獲取敏捷開(kāi)發(fā)帶來(lái)的技術(shù)、人才和產(chǎn)品管理上的優(yōu)勢(shì)。一些敏捷開(kāi)發(fā)的批評(píng)者認(rèn)為，這種方法只適用于數(shù)字化的企業(yè)，這些企業(yè)才具有較大的潛力。解決架構(gòu)剛性、人才緊缺的問(wèn)題，采取產(chǎn)品導(dǎo)向型的開(kāi)發(fā)模式，這些都需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及技術(shù)領(lǐng)袖承擔(dān)足夠的責(zé)任，并持續(xù)付出努力。如今看來(lái)，這些方法本質(zhì)上就是決定商業(yè)目標(biāo)與技術(shù)目標(biāo)之間的優(yōu)先級(jí)，只有真正愿意且努力讓企業(yè)更好地走向敏捷開(kāi)發(fā)的公司，才能夠享受到不斷積累起來(lái)的收益。

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原作者：Will Poindexter and Steve Berez

原文鏈接：https://sloanreview.mit.edu/article/agile-is-not-enough/

翻譯：「即能」小程序，公眾號(hào)：「即能學(xué)習(xí)」，做互聯(lián)網(wǎng)和創(chuàng)業(yè)者者喜歡的內(nèi)容

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