本文作者結(jié)合理論分析一下，SaaS企業(yè)經(jīng)營中的幾個重大決策問題。enjoy~

我有一個會計專業(yè)的學位，但上周在中歐學了《戰(zhàn)略管理會計》課，才真正理解了“管理會計”中成本分配、管理決策、組織設計和激勵機制在企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)中的關鍵作用。

究其原因：

• 一是中歐的教授有理論結(jié)合實戰(zhàn)的能力，他們一邊與諾貝爾獎得主在同樣的國際頂級學術刊物上發(fā)學術論文，一邊在貴州茅臺、上海寶鋼、京東等中國一流企業(yè)擔任獨立董事；
• 二是我工作二十年來對“企業(yè)管理”也逐漸形成了自己獨立的認知，特別是一年來我的這個#SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖#系列文章督促我每周都做一次系統(tǒng)思考。在此也要感謝我的讀者朋友們，沒有督促就沒有進步。

閑話少說，我結(jié)合理論分析一下SaaS企業(yè)經(jīng)營中的幾個重大決策問題。

首先說明一下，“管理會計”與“財務會計”不同，前者是為內(nèi)部管理決策服務的（我更喜歡這個），后者的目的則是記賬和報稅（需要遵循中國的會計準則和稅法，提供給外部的股東及事務所）。

我們先從固定成本、變動成本這樣基礎的概念說起。

一、固定成本與變動成本的取舍

顧名思義，“固定成本”指短期內(nèi)與生產(chǎn)量/銷售量無關的成本，例如SaaS公司的研發(fā)費用?！白儎映杀尽敝概c生產(chǎn)量/銷售量正相關的成本，例如銷售額越高，發(fā)給業(yè)務員的提成支出就會越多。

SaaS公司的辦公室租金、研發(fā)及職能部門的薪資、管理層薪資，這些在一個較短的時間內(nèi)是“固定成本”。而 客單價-變動成本=邊際貢獻。

當然，這些公式都要講究收入與費用匹配。如何劃分變動成本與固定成本，與業(yè)務關系很大。

案例A：美國西南航空

說起來很有趣，在商學院，美國西南航空是個被各門課老師引用的案例。人家確實牛啊，美國的6大航空公司在“911事件”后都陸續(xù)破產(chǎn)，只有西南航空連續(xù)40多年保持盈利。原因是什么？是創(chuàng)始人的眼界？是企業(yè)文化？當然都有影響。

但請所有創(chuàng)業(yè)者注意，我們經(jīng)常強調(diào)企業(yè)文化，但文化也是要有經(jīng)濟基礎的，管理者必須會幫部屬算個人收入賬。

以西南航空為例，我們發(fā)現(xiàn)其飛行員、地勤工程師、空乘等各個崗位的底薪都比其它航空公司低1/3左右，加上西南航空非常重視飛機的利用率，飛機降落后在30分鐘左右就會再次起飛，所以這些崗位的工作量比其他航空公司高出很多。

這些都是對“變動成本”的控制，最終其“每座位每英里”的變動成本，竟然只有某些航空公司的一半甚至更少。因此西南航空在激烈的市場競爭中保持巨大優(yōu)勢。

而在保障員工收益上，西南航空的方式是“后端獎勵”，他們拿出稅前利潤的15%分享給員工，以此保障收入。這個部分就是需要企業(yè)文化和歷史信用了，否則誰會愿意降薪加入一個工作壓力更大企業(yè)？

“收入保障 + 工作穩(wěn)定 + 優(yōu)秀文化”吸引了大量求職者，西南航空在20萬名求職者中只雇傭6,000人，這也形成了人才的正向循環(huán)。

西南航空獲得這么低的“變動成本”也不是沒有代價的，他們在機型選擇（只選波音737一個機型，降低設備維護成本）、機場選擇（只選不昂貴也不擁擠的二流機場），包括購買燃油期貨……也就是說在“固定成本”上做了更大投入，以保障“變動成本”更低。

這就是抉擇。固定成本投入的周期長、對應風險也更大；但如果選對了，未來對變動成本的影響也更深遠。

作為SaaS公司，我認為更多選擇是偏向增加“變動成本”（同時減少“固定成本”的），例如租辦公室而不是購買；例如先測試銷售方法再組建團隊，而不是先擺上6個分公司再讓大家各自摸打法；例如前期要盡量控制研發(fā)成本……

我下面就為大家做做實際測算。

案例B：SaaS企業(yè)“沙云科技”

舉個具體的例子，SaaS企業(yè)“沙云科技”的財務數(shù)據(jù)如下：

每月研發(fā)成本100萬，職能部門（行政、財務、人事、總裁辦）薪資及租金等費用20萬，CSM（服務）部門費用30萬，市場部薪資費用10萬，市場部推廣費用15萬，銷售部門底薪100萬。如果我們考慮的是一個月的決策，從這個時間長度看，我認為這些都是固定費用。

此外，業(yè)務員的銷售提成+銷售管理層的管理提成之和為銷售額的35%，這是變動成本，對應的：邊際貢獻率 = 1 – 35% = 65%

可算得：固定成本 = 研發(fā)100萬 + 職能20萬 + 服務30萬 + 市場部薪資10萬 + 市場推廣15萬 + 銷售部門底薪100萬 = 275萬。

盈虧平衡點的月度銷售額 = 固定成本275萬 ÷ 邊際貢獻率65% = 423萬。

如果“沙云科技”當月營收為400萬元，則稅前利潤為： 400萬 * 邊際貢獻率65% – 固定成本275萬 = -15萬。

還是看這個例子，如果是考慮年度經(jīng)營情況呢？

從一年的角度考慮，服務30萬 + 市場部薪資10萬 + 市場推廣15萬 + 銷售部門底薪100萬 ，這155萬，都應該作為變動成本考慮，因為從一年的角度看，這些崗位都是需要根據(jù)業(yè)務量做調(diào)整的。此外的研發(fā)和職能費用，我們假設在這一年沒有變動。

我這里提出一個“營銷服務費率”的概念，它不包含固定費用（研發(fā)和職能成本），營銷服務費率 = 銷售、服務、市場的費用之和÷銷售收入

以上面的例子，營銷服務費率 = （服務30萬 + 市場部薪資10萬 + 市場推廣15萬 + 銷售部門底薪100萬 + 銷售額400萬 * 提成35% ）÷ 銷售額400萬 ≈ 75%

我這一年見過不少SaaS企業(yè)，營銷服務費率大多在60~90%之間，甚至有超過100%的（也就是說客戶第一次收費不夠養(yǎng)活營銷服務團隊的）。這個案例里的75%大約是個中位數(shù)了。

那我們仔細想想，這個75%意味這什么？

1. 每增加100萬銷售額，都同時增加75萬變動成本，也就是說，只能增加25萬毛利；
2. 如果希望不增加現(xiàn)金壓力，研發(fā)成本增加100萬，需要銷售額增加400萬（在本例中是業(yè)績翻番）。

所以我們一是要想方設法提高市場效率、銷售部門的線索轉(zhuǎn)化效率、服務部門的續(xù)費率和增購率，這樣就會降低“營銷服務費率”、提高“邊際貢獻率”。

另一方面，從利潤考量的角度看，對于固定成本的增加要特別謹慎，研發(fā)和職能費用每增加1萬元，都需要增加4萬元的銷售收入才能平衡。我在寒冬期見到還能盈利的SaaS公司，都是一貫在研發(fā)投入方面非常謹慎的。

即便融到很多錢，在增加研發(fā)投入上仍然需要謹慎考量，因為是個長期的“固定成本”。

這也是產(chǎn)品技術出身的創(chuàng)始人的優(yōu)勢，他們往往更加擅長控制研發(fā)投入。如果創(chuàng)始人是營銷出身，你的技術合伙人就必須有很深的功底，他的任務是把研發(fā)資源組織到最高效率。

二、價格的威力

我們進一步看看同一個案例，價格對利潤的影響是怎樣的呢？（不用翻上篇文章，從下表就能看懂）

這是按原價格銷售的利潤表（管理會計）：

如果我們平均客單價在原價基礎上打了9折是什么情況呢？

可以看到，總收入降低10%，變動成本降低4.7%，固定成本不變，虧損卻擴大了173%?。▽τ谟钠髽I(yè)同樣是這樣，價格對利潤的影響是加倍的，可能是2倍，也可能是3倍、4倍。）

可見，價格是威力巨大的。也就是說，我們銷售過程中如果折扣管理地不好，對利潤的影響遠超過費用節(jié)約的益處。

這個其實也很容易理解：反過來講，如果能夠把價格上調(diào)10%，營收對應增加10%。這10%的收入，沒有對應固定費用（例如研發(fā)費用、服務器費用和房租）的增加，變動成本中的大塊費用（人員底薪、市場推廣費用）也不變，只有提成費用有少量變化，所以提價帶來的利潤貢獻是非常大的。

這里也請我們做SaaS的同學多想想，價格戰(zhàn)害人害己，是雙輸?shù)慕Y(jié)局。

所以我這一年經(jīng)常說，資本寒冬不全是壞事，如果每家SaaS公司都理性地以年度盈利為目標，價格戰(zhàn)就少了。

三、用作業(yè)成本法找出“好”客戶和“壞”客戶

“壞客戶”是指那些表面上看給企業(yè)帶來了更多收入，但實際獲客和服務過程中成本大于收入，最終帶來負利潤的客戶。按SaaS術語，就是CAC（Customer Acquisition Cost，用戶獲取成本）>LTV（life time value，生命周期總價值）。

請注意，從管理會計的角度看，這個LTV也是要減去生命周期中發(fā)生的服務成本的，包括“幫助客戶企業(yè)改造業(yè)務流程及系統(tǒng)實施”、“CSM挽救流失客戶”等費用計算進來，是不可以忽略的。

實際運作中，“直接成本”（為這個客戶單獨付出的費用：銷售的提成獎金、實施工程師的實施費用）是比較容易核算的。但一個SaaS企業(yè)中還有大量的間接成本，例如：研發(fā)費用、熱線（Call Center）接電話的費用，辦公室租金，這都是需要分攤到每個客戶頭上的。

下面我簡述一下作業(yè)成本法的步驟：

• 生產(chǎn)服務過程分析：SaaS企業(yè)可以分為市場獲線索——銷售關單——實施交付——CSM長期服務
• 區(qū)分直接成本與間接成本
• 為每個間接成本找到“成本動因”（Cost Driver，能準確反映客戶與實際成本消耗之間的關系。舉個例子：“耗費工時”就是個常見的Cost Driver）
• 以“成本動因”為分配基礎將間接成本分配到每個客戶頭上
• 匯總每個客戶的直接成本與間接成本，與客戶的LTV對比就可以判斷該客戶是“好客戶”還是“壞客戶”。

（管理會計中的“作業(yè)成本法”是針對多產(chǎn)品間的成本分配的，但SaaS企業(yè)大多是單一產(chǎn)品而客戶類型很多，因此我改造了一下，用于針對“單產(chǎn)品、多客戶”的情況。）

這里的關鍵是“成本動因”的選擇，講它之前我先給大家舉個教授在課堂上講的一個非常發(fā)人深思的例子。

某工廠生產(chǎn)A、B、C、D四種產(chǎn)品，隨著工資的上漲毛利率開始下降。廠長決定，如果一個產(chǎn)品毛利為負就要砍掉。

于是，雖然A產(chǎn)品的銷售額>直接費用，但根據(jù)“人工工時”分攤間接成本（主要為設備運轉(zhuǎn)及折舊費用）后，發(fā)現(xiàn)A產(chǎn)品的毛利是負的，于是砍掉。

A產(chǎn)品被砍掉后，間接成本被分攤到產(chǎn)品B、C、D上，發(fā)現(xiàn)B的毛利也由正轉(zhuǎn)負了，于是B也被砍掉；然后是C產(chǎn)品…最后D產(chǎn)品也不掙錢了……最終廠長發(fā)現(xiàn)自己犯了個大錯誤，工廠只能倒閉。

這里的關鍵就是“間接成本”分配到各個產(chǎn)品上的方式錯了！

這里的“成本動因”選擇的是“人工工時”，但“人工工時”與“設備費用”并沒有直接因果關系。有的產(chǎn)品可能耗人工很多，但需要的“機器時間”卻很少，把過多的“設備費用”分攤上去，就會扭曲“毛利”計算結(jié)果，影響重要決策。

（上例中的第二個錯誤是，A產(chǎn)品停產(chǎn)后，機器工時其實是沒有用完的，不應該把所有“設備費用”分攤到所有剩余產(chǎn)品上，而應該保留一個“未使用設備工時費用”不再分攤。否則B產(chǎn)品也可能負擔了更多分攤的間接費用而錯判為“負毛利”產(chǎn)品。）

總體來說，該工廠的策略應該分2部分：

1. 短期來說，只要銷售額-直接成本>0，該產(chǎn)品就應該保留。畢竟短期來說多余的設備時間不可能賣掉，不做A產(chǎn)品也會空閑著。
2. 從長期來看，“設備時間”是間接費用（“設備費用”）的“成本動因”，而非“人工工時”。設備時間也是企業(yè)資源的瓶頸（該工廠每月設備使用時間的極限是固定的）。要逐漸把“設備時間”利用率（設備每運轉(zhuǎn)1小時能帶來的邊際貢獻）高的產(chǎn)品替代“設備時間”利用率低的產(chǎn)品，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

回到SaaS企業(yè)的實際情況，采用合理的“直接成本”核算與“間接成本”分攤方法，按業(yè)務步驟拆解費用，就可以分析出哪些客戶才是我們應該開拓的，哪些客戶應該放棄。

“作業(yè)成本法”是各位CEO可以要求財務負責人思考及核算的工作。但我提醒一下，這起碼需要3個月以上時間的積累才有可能準確統(tǒng)計出直接成本和間接成本，并指導實際決策。

如果你的企業(yè)暫時還不能執(zhí)行“作業(yè)成本法”，我至少可以提供幾個直接能用的建議給大家：

• 根據(jù)目前銷售體系每月產(chǎn)出單數(shù)，總體核算一下平均客單價要到多少公司才能夠達到盈虧平衡點。
• 以我的觀察，toB面銷團隊每人每月簽約1~3個新企業(yè)客戶是正常的（具體數(shù)量與“成交客戶中：市場線索vs自開拓比例”有很大關系）；
• 如果你在北上廣深使用面銷團隊獲客和成交，平均客單價不能少于2萬元（指一年單：簽訂的是服務周期12個月的合同），這樣才能做到人效4萬元/月，才能招到比較優(yōu)秀的銷售（月收入超過1.5萬元），而公司的營銷體系又能有毛利。

接著說個實戰(zhàn)案例。正好周六我做咨詢的一家SaaS企業(yè)問我：一個目標大客戶要他們的SaaS產(chǎn)品提供二次開發(fā)的能力（方便客戶自己的研發(fā)做些小調(diào)整）怎么辦？

我的建議是，要看看是否有同行能提供？如果我們提供，未來成本有多少？

從我的角度看，客戶要的是PaaS，而PaaS需要在SaaS已經(jīng)完善的情況下再花2~3年才可能初步建起來。所以這個需求接下來后根本等不及PaaS，那么就意味著沒完沒了的定制開發(fā)。因此這很可能是個壞客戶。當然也不要放棄，而是要設法糾正客戶的需求，或考慮做成更長遠的密切合作。

請各位讀者思考一下自己公司有哪些“間接費用”需要分攤到客戶頭上？每個間接費用的真正“成本動因”是什么？哪些間接費用不應該分攤？千萬別弄錯了，否則就會出現(xiàn)上例中“某工廠”的情況：放棄了好客戶，撿來了壞客戶。

“管理會上篇”我就寫到這里，“下篇”我會講講中歐教授是如何談組織設計以及獎金、股權激勵的。上課時這部分也給我很多啟發(fā)，希望能分享給大家。

本文中引用的資料包括：

《美國航空企業(yè)成本分析案例》 中歐國際工商學院 許定波教授 2002年11月編寫，2003年3月修改

《西南航空公司為航空業(yè)設定了成本標準》Scott MCcartney 2002年10月9日華爾街日報，張昕 翻譯

《一個航空業(yè)的奇跡》 Sally B. Donnelly, Time Magazine, 2002年10月20日，張昕 翻譯

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#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團隊創(chuàng)新經(jīng)驗，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

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