一款涉世未深的產(chǎn)品在企業(yè)市場洗禮前，究竟該如何做好商業(yè)化？以下，本文作者將結(jié)合自身經(jīng)驗，從四個方面出發(fā)來對這個問題進(jìn)行探討。

今天要分享的內(nèi)容，也是很久前我一直在思索的問題。

之前我陸續(xù)發(fā)過一些to B的文章，有幸得到了不少人的支持。事后有人問我，“我入職幾年了，負(fù)責(zé)的產(chǎn)品一直都是服務(wù)于公司內(nèi)部員工的，今年領(lǐng)導(dǎo)決定開始對外推廣，我要從哪里入手，獲取到我的第一單客戶呢”？

抱歉，這個問題太具體，又太抽象，恐怕不是我只言片語就能解決的。

而且一般情況下，理想很豐滿，實際操作起來可能是這樣的——

分析下這個問題，不難看到其中的言外之意：

1. 這是一款to b產(chǎn)品，此前的服務(wù)對象是本企業(yè)，涉世未深；
2. 該產(chǎn)品在公司內(nèi)運營有段時間了，沒遇到明顯的瓶頸，基本得到公司員工的認(rèn)可；
3. 隨著公司在to b市場的布局，該產(chǎn)品大概率要在公司的大環(huán)境下隨其他產(chǎn)品一起推向外部的企業(yè)市場；
4. 劃重點：本產(chǎn)品沒有系統(tǒng)地做過產(chǎn)品化和商業(yè)化。

我在讀《數(shù)字化——引領(lǐng)人工智能時代的商業(yè)革命》這本書時，作者提出的企業(yè)決勝數(shù)字化轉(zhuǎn)型的幾點因素還蠻受啟發(fā)的：

• 選擇合適的策略，兼顧增長和優(yōu)化當(dāng)前業(yè)務(wù)，創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)價值；
• 對現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)成熟度進(jìn)行評估，選擇合適的切入點做改進(jìn)；
• 從組織和變革的角度，思考產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變、組織的轉(zhuǎn)變和合作伙伴的關(guān)系；
• 連接其他產(chǎn)品，放大并重新定義其價值。

聽起來有點拗口，從企業(yè)角度，業(yè)務(wù)策略、組織變革是很關(guān)鍵，我也很清楚。但不免離我太遙遠(yuǎn)，我只是一個搬磚的，頂層設(shè)計和戰(zhàn)略規(guī)劃留給包工頭去思考可以嗎？

好吧，以我自己的經(jīng)歷來說，我在騰訊這幾年一直在做不那么“產(chǎn)品”的產(chǎn)品經(jīng)理，很多時候我找不準(zhǔn)自己的定位。之前在和微軟的一位資深企業(yè)服務(wù)專家談到這個話題，他給我的定位是SPDM（服務(wù)與交付經(jīng)理），我眉開眼笑，終于有了“名份”；然而最近我又更新了自己的一些工作經(jīng)歷，他思索片刻，又冠以我一個“商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理”的title……

既然這樣，那我們不妨縮小下討論范圍，從打工仔的角度來談?wù)?，一款涉世未深的產(chǎn)品在企業(yè)市場洗禮前究竟該如何做好商業(yè)化？

一、找準(zhǔn)客戶并為客戶貢獻(xiàn)價值

老生常談了，但這是最基礎(chǔ)也是最容易被低估的要素。你的產(chǎn)品很棒，厚重的設(shè)計感、一流的交互界面、大企業(yè)的品牌背書……但是，它要推向市場了，它的目標(biāo)客戶和目標(biāo)行業(yè)是誰，你真的清楚嗎？

為什么我們一提到產(chǎn)品，就要提用戶/客戶二字呢？想想看，在規(guī)劃一個新功能的時候，你的源動力來自哪里？因為隔壁老王家有這個功能？你拍腦袋想出來的？來自領(lǐng)導(dǎo)的期望？團(tuán)隊的頭腦風(fēng)暴？還是客戶需求的驅(qū)動？

都說是客戶導(dǎo)向，除了了解客戶需求是什么，你還需要了解客戶使用的場景。

什么是場景？我很贊同梁寧在《產(chǎn)品思維》里給出的解釋——

場是時間和空間的概念，一個場就是時間+空間，客戶可以在這個空間里停留和消費。景又是什么？景=情景+互動。當(dāng)客戶停留在這個空間的時間段里，要有情景和互動讓客戶的情緒觸發(fā)，并且裹挾客戶的意見，這就是場景。

了解客戶驅(qū)動的重要性后，我們再來遞進(jìn)式地思考這些問題：

• 客戶的需要和偏好是什么？
• 我要采取什么方式才能滿足客戶的需要和偏好？
• 最適合上述方式的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？
• 提供這些產(chǎn)品和服務(wù)投入的要素是什么？
• 使用這些投入要素的關(guān)鍵資產(chǎn)和核心能力是什么？

一環(huán)扣一環(huán)。一切從客戶開始，為客戶創(chuàng)造價值，由客戶的偏好決定渠道和銷售所付出的努力，再由渠道和銷售的價值引導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)的產(chǎn)生，繼而決定資源的投入，最后獲得公司的資產(chǎn)和核心能力。

如此你才能有潛力提供一款擁有市場力并能持續(xù)成長的產(chǎn)品。

找準(zhǔn)客戶后，我們又該如何為客戶貢獻(xiàn)價值呢？無論客戶是什么類型、所屬行業(yè)是什么，他們的需求本質(zhì)無非聚焦于以下三點：

• 最低的成本；
• 最優(yōu)的產(chǎn)品；
• 最全的服務(wù)。

雖然上面我用了三個“最”字，但其實這里的最高級本質(zhì)上是比較級?？蛻粼谶x型時目光是游離的，他在考察自己的競爭對手，在觀望這個行業(yè)上的獨角獸和新晉者，在比對你和你的競爭對手，然后提出他對成本、產(chǎn)品和服務(wù)的預(yù)期值。

這就要求你在提供產(chǎn)品服務(wù)的時候，持續(xù)關(guān)注客戶關(guān)鍵決策人，尤其是C level的關(guān)注點，給出快速反應(yīng)，擇機(jī)發(fā)射關(guān)鍵的一炮。

為什么說快速反應(yīng)這么重要？快速反應(yīng)不是說你要對客戶有求必應(yīng)，而是指你要對來自市場的信息（客戶、競爭對手）以及來自其利益共同體（合作伙伴、政府）的各種信息變化作出快速反應(yīng)。

現(xiàn)今產(chǎn)品的生命周期越來越短，對于今天的企業(yè)而言，如何形成客戶價值和市場需求的快速反應(yīng)模式，形成時間優(yōu)勢是非常重要的。

我們可以4R營銷理論方法深入了解市場和客戶的需求，并在此基礎(chǔ)上加以對競爭者現(xiàn)狀的分析，從而找到快速反應(yīng)的內(nèi)容。

二、服務(wù)轉(zhuǎn)型

為了讓產(chǎn)品更好地服務(wù)于客戶，需要主動根據(jù)客戶的需求牽引流程的改造。

無論客戶處于銷售生命周期中的哪個環(huán)節(jié)，流程都需要始于客戶需求的提出，終于客戶問題的解決。

客戶的需求能夠牽一線而動全身，離前線客戶最近的商務(wù)、售前架構(gòu)師、售后交付工程師能夠通過流程，有序調(diào)動離產(chǎn)品最近的產(chǎn)品設(shè)計團(tuán)隊、研發(fā)測試團(tuán)隊去解決問題。

需要注意的是，設(shè)定服務(wù)流程時需要明確界定各個階段人員的職責(zé)分工，以帶給客戶價值為衡量自己工作的標(biāo)準(zhǔn)。比如說商務(wù)人員，不能僅止步于客戶訂單的處理，在了解客戶銷售信息，把握客戶采購意向、客戶決策鏈的價值傾向等方面也需要持續(xù)關(guān)注。

那么，服務(wù)管理=過程管理？不單純是管理過程，服務(wù)管理包括：時限、流程、適應(yīng)性、風(fēng)險預(yù)見性、變更事件的防范、客戶反饋、組織和監(jiān)督等。

三、增強網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

捫心自問，你的產(chǎn)品是否有可能和其他部門/供應(yīng)商的產(chǎn)品相連接，產(chǎn)生協(xié)同效果呢？

很多時候，產(chǎn)品的效益在網(wǎng)絡(luò)的連接中能夠得以更充分的彰顯。

阿里巴巴將支付寶和淘寶、天貓連接起來，提供了買賣雙方都需要的服務(wù)，并在雙方之間培養(yǎng)出信任。而從阿里剝離出來的螞蟻金服，除了提供更好的支付手段、信用卡或投資管理服務(wù)外，還基于阿里的海量用戶數(shù)據(jù)，將傳統(tǒng)的金融服務(wù)商品化，從支付工具到金融保險服務(wù)的拓展，圍繞螞蟻金服服務(wù)平臺，重組中國金融市場的半壁江山。

網(wǎng)絡(luò)價值隨著節(jié)點和用戶的增多而增長，產(chǎn)品也實現(xiàn)了融合。

反觀滴滴出行，2016年滴滴成為全世界規(guī)模最大的拼車業(yè)務(wù)公司，在國內(nèi)每日訂單量達(dá)到2500萬，超過全球其他拼車公司的每日訂單量總和。但在2018年初滴滴剛開始盈利時，美團(tuán)就在上海推出了自由約車業(yè)務(wù)，阿里的高德地圖也開始推出順風(fēng)車業(yè)務(wù)，緊接著攜程也在2018年4月宣布獲得了在全國范圍內(nèi)提供約車服務(wù)的許可證。

滴滴規(guī)模如此大，幾乎鯨吞了整個拼車市場。為何依然會有競爭對手不斷在攪局？這個市場怎么就不能出現(xiàn)贏者通吃的局面？

可以發(fā)現(xiàn)，滴滴鮮少把兵力投入到產(chǎn)品或服務(wù)，而是設(shè)計和監(jiān)督以算法驅(qū)動的自動化運營。新晉者只要具備些微的技術(shù)優(yōu)勢和不錯的業(yè)務(wù)發(fā)展團(tuán)隊，也可能會從在位公司手中搶走可觀的市場份額。而產(chǎn)品或服務(wù)能否取得長期成功，很大程度上取決于所在生態(tài)系統(tǒng)的健康程度和防衛(wèi)能力。于是我們現(xiàn)在看到，滴滴開始和其他競爭激烈的行業(yè)（外賣、零食販賣）建立聯(lián)系，設(shè)法增強網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

通俗來說，對于初步涉入企業(yè)市場的產(chǎn)品而言，擇機(jī)抱住同盟的大腿，發(fā)展自己的合作伙伴，會對你的產(chǎn)品在市場中提升競爭力有很大的幫助。

在你連接多個市場的產(chǎn)品的過程中，連接行業(yè)的效率也會越來越高。

四、重視監(jiān)管的力量

很重要，但可能是最容易被忽視的要素?？墒?，只要一提出來，幾乎每個人都會不假思索地點頭認(rèn)可。

我所在的團(tuán)隊每天都會有同學(xué)在群里分享最新政策：電子政務(wù)新動向、最新督查、領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)聲、輿情分析、國家專利等等。如果你仔細(xì)研究，就會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在很多傳統(tǒng)政企為什么要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為什么他放著這個痛點不管而去做其他的，他背后的強迫事件是什么……或許你通過了解政策之后，會有一些共鳴。

以愛彼迎為例，外部研究者稱證據(jù)確鑿，非洲裔美國人在申請預(yù)定住所時更易遭到房東拒絕。于是愛彼迎頂著社會壓力和偏見作戰(zhàn)，一方面要教育房東，一方面修改網(wǎng)站的某些功能。若想繼續(xù)發(fā)展，就必須確保房東接受政府監(jiān)管，否則可能遭到監(jiān)管者的反彈，帶來毀滅性后果。

你的產(chǎn)品在對內(nèi)提供服務(wù)時，也許只要不擦公司的高壓線即可。但一旦對外亮相，產(chǎn)品所安置的框架就不同了。通過了解國際形勢、國家政策，你會更清楚自己產(chǎn)品和服務(wù)的邊界，同時這點也可以輔助你和客戶的溝通，增加一些你們之間的“共同語言”。

現(xiàn)代數(shù)字技術(shù)幾乎無需任何邊際成本就能分享信息，數(shù)字網(wǎng)絡(luò)的覆蓋很快。在這樣的背景下，我們要如何樹立自己產(chǎn)品和服務(wù)的競爭壁壘，方法有很多，著手點也不少。

那就從我們觸手可及的地方開始吧。找準(zhǔn)目標(biāo)客戶，鎖定客戶的價值關(guān)注點去驅(qū)動產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)型，然后在此基礎(chǔ)上，試著連接其他產(chǎn)品，構(gòu)建更茁壯的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。然后，順勢而為。

參考文獻(xiàn)

• 馬爾科·揚西蒂《Why some platforms thrive…and others don’t》
• 卡利姆·拉哈尼《Managing our hub economy》
• 馮國華、尹靖、伍斌《數(shù)字化·引領(lǐng)人工智能時代的商業(yè)革命》
• 陳春華《超越競爭：微利時代的經(jīng)營模式》
• 梁寧《產(chǎn)品思維30講》

作者：林壯壯，騰訊高級產(chǎn)品經(jīng)理，微信公眾號：健壯的大姐姐。專注于To B服務(wù)項目管理和行業(yè)分析，歡迎各路好漢一起探討。感謝閱讀，鞠躬。

本文由 @林壯壯 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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