從交易視角看，價值獲取的前提是創(chuàng)造消費(fèi)者盈余，消費(fèi)者盈余是顧客的支付意愿（用值）減換值（交換代價，包括市價和隱形代價）。

支付意愿是由顧客用值決定，這又告訴我們，要從顧客的視角來考慮價值創(chuàng)造。

為什么講定位一定要有顧客思維？

首先，用值是顧客決定的，不是由企業(yè)決定的。

其次，用值因人而異，強(qiáng)調(diào)個性化，并且有明顯主觀性。

產(chǎn)品、服務(wù)若不能體現(xiàn)個性化、差異化，變成一個標(biāo)準(zhǔn)化的東西的話，隨著價格的競爭、技術(shù)的進(jìn)步，它的價值空間肯定是0。

有利潤就有新的進(jìn)入者，有虧損就會企業(yè)有退出，最終理論上趨向于0。

而實際沒有真正變成0，讓你覺得還有點小錢可賺，是因為客戶有退出、切換成本，你賺的是客戶的退出、切換成本而已。

而有的行業(yè)企業(yè)虧損也得繼續(xù)經(jīng)營，比如航空業(yè)，是因為企業(yè)也有退出成本，退出損失更大。

換值有兩個方面，我們?nèi)菀字匾暱吹玫降氖袃r，忽略隱形的代價。

比如我們參加培訓(xùn)，市值是容易看到的四、五千培訓(xùn)費(fèi)，其實隱含的交換代價是花費(fèi)的時間、交通費(fèi)用，以及不能在單位工作的機(jī)會損失等等，這些代價往往比市價大得多。

看不到這點，就不知道該如何創(chuàng)新性地提高企業(yè)的業(yè)務(wù)競爭力。

換值很重要一點是隱形的代價，隱形的代價包括決策、機(jī)會和時間等成本。

要完成交易，一定要有消費(fèi)者盈余，產(chǎn)生消費(fèi)者盈余跟產(chǎn)品用值相關(guān)，產(chǎn)品的用值由哪些環(huán)節(jié)決定的？

東哥總結(jié)了一個顧客價值配方公式，價值（可視為用值）等于產(chǎn)品價值和品牌價值之和。

產(chǎn)品價值，由品類決定；品牌價值，靠品牌塑造。

這里稍微拓展一下：產(chǎn)品價值（品類視角）又分內(nèi)在和外在價值。

外在價值是在多人世界，由他人看法而產(chǎn)生的，內(nèi)在價值是產(chǎn)品本身提供的一些實用功能，內(nèi)在價值可以進(jìn)一步劃分，分為核心價值和衍生價值。

舉個例子，醫(yī)院的核心價值是醫(yī)生給病人看病，醫(yī)院的衍生價值是什么？

生個小毛病去大醫(yī)院，排長長的隊找優(yōu)秀醫(yī)生的話會很麻煩，便利的就醫(yī)環(huán)境可能變成一個很重要的衍生價值。

差不多的情況下，就醫(yī)環(huán)境很好，非常便利，服務(wù)態(tài)度很好，可能成為你選擇醫(yī)院的理由，因此可以從衍生價值角度去創(chuàng)造產(chǎn)品價值。

外在價值，可以從主流意識形態(tài)中挖掘，又可以從亞文化、小眾優(yōu)越感，特殊群體鄙視鏈中挖掘。

比如喝酒的主流意識形態(tài)里，一般認(rèn)為茅臺、五糧液更好。但當(dāng)年輕人喝不起茅臺時，就可以利用年輕人的吐嘈、鄙視鏈等小眾文化打造外在價值，比如江小白。

品牌價值分保障價值跟彰顯價值。

保障價值主要指品牌提供的背書，比如你買產(chǎn)品時會看標(biāo)簽，有知名品牌的背書，價值自然提高不少。

彰顯價值最主要是兩個方面，一類是贏得外部認(rèn)可，通過公開場合使用來彰顯的。

還有一類是不需要公開場合使用，用以幫助實現(xiàn)內(nèi)在自我滿足的。

比如戴森，它的使用場景不太有公開性，但它成功通過塑造談資，讓別人覺得用戴森更有生活品質(zhì)，很多人買它以實現(xiàn)自我滿足。

B2B里打造彰顯價值很重要的一個方法是要素品牌營銷。

因為B2B的產(chǎn)品往往只是整體產(chǎn)品的一個部件，不太容易被最終消費(fèi)者關(guān)注到，但若能被消費(fèi)者認(rèn)為是產(chǎn)品構(gòu)成的關(guān)鍵的要素，能為整體產(chǎn)品加分，彰顯價值就可以打造出來。

比如因特爾，你根本看不到電腦的芯片在哪，但通過品牌宣傳把芯片對電腦的重要性突顯出來，宣傳英特爾芯片處理能力比其它品牌芯片更強(qiáng)，彰顯價值就被塑造出來。

類似的案例包括特富龍（蘇泊爾不粘鍋的涂層）、萊卡（最舒服的服裝面料）。

B2B行業(yè)打造彰顯價值，可以通過要素品牌營銷的方法。

想辦法跨越你的客戶到達(dá)終端，也就是C端，因為越是靠近C端，信息不對稱越嚴(yán)重，越容易塑造出品牌的差異化。

但前提是品類自身的經(jīng)濟(jì)特性，能使它成為整體產(chǎn)品的關(guān)鍵要素。

萊卡是一個明顯的例子，它只是氨綸纖維，但它通過在C端營銷，讓消費(fèi)者覺得用萊卡做的布料比用其他纖維的布料更時尚更舒適。

對B端面料廠家來說，他可能清楚萊卡跟其它品牌的氨綸纖維沒什么太大差別，只有要技術(shù)夠成熟，纖維的精細(xì)程度能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，性能就幾乎沒有差別。

但是C端不知道，C端消費(fèi)者覺得好布料來自好纖維，如果沒有化工知識基礎(chǔ)，誰知道氨綸跟萊卡的差別？

消費(fèi)者肯定會覺得萊卡更時尚更舒適，比化纖舒適多了，其實萊卡（氨綸品類）就是一種化纖。

① 打造品類特性

談?wù)勂奉愄匦?，品類有三重特性?/p>

第一重特性是物理特性。

第二重特性是行業(yè)特性，體現(xiàn)為品類在市場中的價值空間，可以用邁克?波特的五力模型來分析。

第三重特性是經(jīng)濟(jì)特性，品類的經(jīng)濟(jì)特性非常重要，經(jīng)典的定位著作在這方面涉足不多。

一個品牌或者一個品類值不值得做，除了分析行業(yè)特性，經(jīng)濟(jì)特性也非常重要。

因為，在一個弱勢品類中，很難打造出強(qiáng)勢品牌，頂多是打造出一個小而美的小眾品牌。

比如說品類一個重要的經(jīng)濟(jì)特性是購買、使用頻率。拿蔬菜和水果舉例，采購金額雖然不大但非常高頻，按理說顧客有用品牌進(jìn)行認(rèn)知區(qū)隔的需要。

實際情況是，蔬菜、水果品種太多，即使同一產(chǎn)地出品，品質(zhì)也不夠穩(wěn)定，難以標(biāo)準(zhǔn)化，更重要的是品質(zhì)的好壞容易被顧客自行驗證，所以面對這些雜亂的品種、類別，顧客懶得去記幾個品牌作區(qū)隔。

蔬菜和水果也就成為難以打造出強(qiáng)品牌的弱勢品類，但如果是有機(jī)蔬菜呢？

差異被拉大，對“有機(jī)”這個特性，顧客難以自行驗證，需要品牌來區(qū)隔“有機(jī)”這個特性的好壞，“有機(jī)蔬菜“就成為可以打造出強(qiáng)品牌的強(qiáng)勢品類了。

品類使用的場景、使用的難易程度、替代成本，是B2B還是B2C的業(yè)務(wù)，是由專業(yè)團(tuán)隊還是個人采購決策。

這些經(jīng)濟(jì)特性都決定顧客愿不愿意記幾個品牌對不同的供應(yīng)商作區(qū)隔，以及品牌的保障價值、彰顯價值打造的可能性。

分析品類經(jīng)濟(jì)特性，區(qū)分是強(qiáng)勢品類還是弱勢品類，強(qiáng)勢品類中不同品牌認(rèn)知的區(qū)隔大不大，這樣才能幫助我們判斷打造強(qiáng)勢品牌的邏輯可能性。

不是強(qiáng)勢品類，很難打造強(qiáng)勢品牌。

不同行業(yè)盈利水平各有不同，這是品類的行業(yè)力量，一家企業(yè)要對抗行業(yè)力量是非常難的。

煙草行業(yè)平均利潤30%多，但航空業(yè)只有-10%，為什么？用五力模型分析一下基本可以了解大概。

但為什么虧損還要做？主要原因是航空業(yè)有比較大的退出成本，退出的短期虧損可能還要更大。

拿一個常被作為案例的宜家舉例說明，我的分析視角有所不同，用強(qiáng)勢品類和弱勢品類的視角解讀可能能對宜家的成功看得更清楚一些。

傳統(tǒng)的解讀認(rèn)為宜家之所以成功，是找到了“低價、適合年輕人采購的家具”的定位，并圍繞低價定位做了一系列有效配稱設(shè)計，讓“低價、更適合年輕人購買”定位得以成立，從眾多覆蓋范圍小、風(fēng)格保守、成本高、比較小眾的家具品牌中脫穎而出。

這些分析當(dāng)然有一定道理，但更重要的原因是：

首先，傳統(tǒng)家具是弱勢品類，尤其是國外，采購頻率非常低頻，很多人買一件家具二三十年不更換。

其次，家具不像房子顯露在外，比較容易打造彰顯價值，別人要到你家里才能看見你的家具，所以彰顯價值也比較弱。

如果不是剛裝修，你記得哪個家具品牌？你看到朋友家的家具很漂亮，會不會記下是哪個品牌然后去購買？

可能性不大，因為家里空間有限，買一件新家具就得把舊的處理掉。所以在家具行業(yè)很難打造出強(qiáng)勢品牌，而相對容易打造彰顯價值的辦公家具強(qiáng)勢品牌比較多。

家庭用家具是不太容易讓顧客去記幾個品牌的弱勢品類，因為購買太低頻。但去“哪兒買家具“呢？渠道品牌是不是更容易被關(guān)注？

宜家為什么能成為強(qiáng)勢品牌？最成功的一點是宜家創(chuàng)始人有意無意讓宜家從一個弱勢品類向強(qiáng)勢品類的遷移。

宜家賣家具比較特別，它其實更像是一個渠道品類。

之前的家具廠商把關(guān)注點放在家具產(chǎn)品本身上，而宜家只負(fù)責(zé)設(shè)計產(chǎn)品，產(chǎn)品制造全都外包，因此不受制造能力限制，能提供這么多種類的家具，宜家把關(guān)注點放在巨大的家具陳列賣場和在賣場的購物體驗上。

在這個基礎(chǔ)上，宜家選擇了低價、時尚，適合年輕人購買作為產(chǎn)品風(fēng)格，都是有助于購買高頻，向強(qiáng)勢品類的經(jīng)濟(jì)特性遷移。

年輕人購買更高頻，喜歡逛賣場，看到價廉物美的產(chǎn)品，淘汰換新的速度也更快。

而且宜家提供的品類、品項足夠多，應(yīng)有盡有，這也是一個渠道品類的典型經(jīng)濟(jì)特性。

如果宜家只做床、或者餐桌、椅子的話，可能引流的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)不夠支撐低價、高頻。

當(dāng)然，其他的配稱也很重要，比如平板設(shè)計，容易裝車上攜帶，自助取貨。但最核心的一點是，是從弱勢品類向強(qiáng)勢品類遷移。往這方面去打造，強(qiáng)品牌就容易成立，否則，顧客懶得專門記一個家具品牌。

按照邁克·波特的五力模型，一個行業(yè)的盈利能力是相對確定的，在幾個力量相互牽制。

供應(yīng)商和你的議價能力，你和客戶的議價能力、現(xiàn)有競爭者之間的競爭，潛在進(jìn)入者進(jìn)入的可能，還有品類之間相互替代的可能等。

五種力量對整個行業(yè)（品類）大概的盈利水平有所制衡。

要打破這個制衡很重要的方法是， 要做一些改變行業(yè)格局的事，就像宜家一樣，往強(qiáng)勢品類變遷、拓展。

今天聽課的學(xué)友有一個是做文創(chuàng)禮品的，做文創(chuàng)禮品也是一樣，具體的某個禮品，顧客不會特意去記一個品牌，因為被選擇的頻率太低了。

但往渠道品類、往品種組合方面遷移，包括往B2B上遷移，就有可能讓品類、品類中不同品牌的區(qū)隔更被顧客關(guān)注，這時打造強(qiáng)勢品牌就更容易了。

② 價值獲取的客戶視角

還有一個視角也是定位學(xué)友們不太注意到的，就是價值獲取的客戶視角。

客戶價值=客戶選擇的差異化+連接的衍生價值

客戶價值獲取首先是客戶選擇的差異化決定的，比如做手機(jī)配件，你給華為供貨跟你給聯(lián)想手機(jī)供貨，可能獲取的價值差別很大。

第二個是連接產(chǎn)生的衍生價值，你跟客戶建立連接以后也會有很多衍生價值。這不光是在B2B行業(yè)，在B2C行業(yè)也是一樣的。

比如微信連接產(chǎn)生的價值就給微信支付超越支付寶提高了強(qiáng)大助力，因為微信使用更高頻，和客戶的連接點更多。

價值獲取的客戶視角是：識別有價值的顧客；利用與顧客的強(qiáng)連接，拓展定制化、解決方案的能力；尋找品類創(chuàng)新可能的機(jī)會；打造新業(yè)務(wù)的認(rèn)知焦點，這四個方面是一個更新迭代的動態(tài)過程。

舉一個例子，卡地納是一個傳統(tǒng)藥品、醫(yī)療器械批發(fā)配送的企業(yè)，給醫(yī)院配送藥品、手術(shù)刀、鉗子、紗布等東西。

但卡地納認(rèn)為，跟顧客的“接觸量”很重要，因為產(chǎn)生連接就會有創(chuàng)造新品類的機(jī)會，所以“哪里能接觸到顧客，哪里就有機(jī)會”，這是它的一個理念。

它有幾個重要的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，最初只是一個藥品批發(fā)商，有連接各個醫(yī)院的渠道優(yōu)勢。

有這樣優(yōu)勢的企業(yè)很多，但卡地納第一個關(guān)注到醫(yī)院內(nèi)部藥品庫存管理方面的商業(yè)機(jī)會。倉儲管理卡地納比醫(yī)院更專業(yè)，它可以利用自己的物流信息系統(tǒng)，記錄藥品分流到什么地方、庫存有多少、會不會缺貨等方面的信息。

于是它跟醫(yī)院提出，給醫(yī)院做庫存管理以及跟蹤藥品計劃。幫助醫(yī)院節(jié)省庫存成本，人力資源成本，還可以提供幫助醫(yī)院追溯到分發(fā)出去的藥品有無錯誤，進(jìn)一步提升藥品分發(fā)質(zhì)量。

通過這個計劃，用一個新的品牌去拓展醫(yī)院內(nèi)藥品管理分揀、配送業(yè)務(wù)。通過這樣一個動作，它跟其他藥品批發(fā)商、渠道商區(qū)分開，業(yè)務(wù)滲透到醫(yī)院的內(nèi)部，變得不易被替代掉。

然后，它又發(fā)現(xiàn)做手術(shù)需要十幾種手術(shù)用品組合在一起，比如手術(shù)刀、鉗子、鑷子、紗布等，這些東西都要提前消毒、準(zhǔn)備好，否則會影響手術(shù)進(jìn)程，護(hù)士有很多工作要做，有時可能忽略掉某個環(huán)節(jié)，造成手術(shù)進(jìn)展不順利。

所以它對手術(shù)用品做一個打包服務(wù)，把鉗子、鑷子、手術(shù)刀等打包，分類可重復(fù)利用的和不可回收的，把護(hù)士從這些瑣事中解放出來。

與只分銷手術(shù)刀、鑷子這些業(yè)務(wù)相比，卡地納同樣難以被替代，因為它提供一個整體方案的服務(wù)，和客戶的連接進(jìn)一步加強(qiáng)。

第三，很多上游藥品公司生產(chǎn)的藥品規(guī)模有限，不會去建立很多藥品檢測手段，而卡地納有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，所以它為上游行業(yè)提供更全面的檢測、生產(chǎn)、包裝等外協(xié)加工服務(wù)，通過提供這些的服務(wù)，卡地納強(qiáng)化了自己整合上游資源的能力。

第四，提供銷售數(shù)據(jù)的服務(wù)。新藥品開發(fā)的投入高、風(fēng)險大，上游藥品公司非常想了解市場應(yīng)用的數(shù)據(jù)?？ǖ丶{更有優(yōu)勢提供這樣的服務(wù)，新藥研制出來后首先會想到通過卡地納來分銷。

這些環(huán)環(huán)相扣的業(yè)務(wù)組合，把卡地納和價值網(wǎng)中的客戶緊密連接在一起，這樣競爭對手就沒辦法跟它競爭了。

利用客戶連接的優(yōu)勢，不斷發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機(jī)會，使卡地納從簡單的藥品批發(fā)商，一步步在價值鏈中占據(jù)了主導(dǎo)地位。

從1991年到2001年，它年平均增長速度40%，是最大競爭對手的2倍，利潤增長率42%，是最大競爭對手的3倍。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，顧客連接的技術(shù)成本更低，更值得考慮怎么挖掘客戶連接的價值。

③ 把蛋糕做大

價值獲取有產(chǎn)品（品類）驅(qū)動，客戶驅(qū)動。

定位強(qiáng)調(diào)聚焦，學(xué)友們?nèi)菀讓劢巩a(chǎn)生誤解，認(rèn)為品類越少越好，這在B2B行業(yè)往往是錯的，因為B2B行業(yè)的顧客資源是非常有限的，而單個客戶的價值是巨大的。

在B2B行業(yè)，獲客成本往往是最大的營銷支出，讓獲客成本通過多產(chǎn)品、服務(wù)的組合做分?jǐn)?，更能提升資源利用效率。

當(dāng)然，是否可能喪失焦點而導(dǎo)致認(rèn)知模糊，運(yùn)營效率下降？具體問題還要具體分析。

價值獲取來源于產(chǎn)品、服務(wù)的價值，而產(chǎn)品服務(wù)的價值由品類和客戶雙重驅(qū)動。一個是品類及特性的選擇，一個是客戶的選擇。

生產(chǎn)者盈余是換值的市價部分減去直接成本，一方面，讓換值更大，就是提升用值，讓客戶的支付意愿提升。

另一方面，要讓換值提高，還要減少那些看不見的隱形代價。

而降低直接成本的秘訣，就是找到邊際成本遞減的潛力，放大規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的威力。

小結(jié)一下：價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，怎么比競爭對手更有效率？

總的來說，一個是更有效的創(chuàng)造客戶價值，因為這部分價值由客戶來定義，所以必須是客戶視角，有一定的主觀性。

B2B尤其要有客戶視角，因為B2B的業(yè)務(wù)本身就是從客戶業(yè)務(wù)衍生而來。

第二個是更有效的降低價值創(chuàng)造以及交易的成本，這部分由競爭對手定義的。

第一個由客戶自己定義，所以差異化、定制化非常重要。

第二個更有效地降低價值創(chuàng)造、交易的成本是競爭對手定義的，所以比較優(yōu)勢更重要，所以在這里，發(fā)揮你的特長更重要，要建立企業(yè)獨(dú)特的核心資源和能力。

從這兩個方面考慮，價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)是兩個公式：

消費(fèi)者盈余=用值（支付意愿）-換值（市價+隱形代價）

生產(chǎn)者盈余=換值的市價部分-直接成本。

價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)要回答清楚一個問題：我們怎么做才能與競爭對手相比，為客戶創(chuàng)造的價值更大？

剛才兩個公式是提供一個思考點：不只是贏得競爭，還要知道怎么把蛋糕做大。

在供應(yīng)鏈里，顧客、企業(yè)與供應(yīng)商，既在共同做蛋糕也在相互分蛋糕：最頂層是支付意愿，中間是市價，然后成本、供應(yīng)商支付意愿。

支付意愿減市價之間是顧客捕捉的價值（創(chuàng)造消費(fèi)者盈余），市價減直接成本是企業(yè)捕捉的價值，成本減供應(yīng)意愿是供應(yīng)商捕捉的價值。

如果你不能把價值做大，只能三方博弈。

所以企業(yè)戰(zhàn)略更重要的追求是大家一起來把蛋糕做大。

通過創(chuàng)造用值把支付意愿提高，降低隱形成本，市價也可以水漲船高；更有效配置資源，指揮供應(yīng)鏈，把成本下降。

為了更有效創(chuàng)造價值，還要對價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的循環(huán)進(jìn)行管理。

第一個是價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)。

價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)是回答三個問題：顧客的價值偏好或價值主張是什么？為哪一類顧客創(chuàng)造價值？誰來創(chuàng)造這個價值？

價值創(chuàng)造出來以后，怎么進(jìn)行評價？尤其在企業(yè)內(nèi)部，非常重要。

因為企業(yè)內(nèi)部往往沒有對所有員工的成果確定市價，在企業(yè)內(nèi)部是兩種合約方式的競爭：一種方式是通過市價，模擬市場交易分配資源；另外一種方式是管理者指揮分配資源。

這兩種方式都能發(fā)揮作用，主要看約束條件、競爭規(guī)則是什么。

價值評價主要回答以下問題。

創(chuàng)造了多少價值、如何創(chuàng)造價值的（關(guān)鍵行為）？

還有價值分配，價值分配的對象及如何分配。

管理這樣一個循環(huán)，主要是在企業(yè)內(nèi)部，當(dāng)然可以延伸到供應(yīng)鏈，價值評價不斷地牽引為客戶創(chuàng)造價值，價值分配成為價值創(chuàng)造的動能，讓你的員工、供應(yīng)商多賺錢，他肯定是跟著你跑。

對所有價值創(chuàng)造的活動，該如何進(jìn)行資源分配？主要考慮兩點：一種是發(fā)揮比較優(yōu)勢，一種是破“瓶頸約束”。

我以前曾經(jīng)有這樣一個困惑，有兩種說法：一種說法是發(fā)揮比較優(yōu)勢，做你最擅長的，不必去關(guān)注你的弱點；另一種“瓶頸約束”觀點，典型的比喻是木桶理論，一個木桶裝多少水是由最短那塊板決定的，所以你想提高裝水能力，就要把最短的那塊板補(bǔ)長。

到底哪個理論對呢？

其實先決條件是不一樣的，如果是各個環(huán)節(jié)有依存關(guān)系，瓶頸約束理論是對的，瓶頸環(huán)節(jié)沒有解除，你在其他方面怎么做動作、增加投資都是浪費(fèi)，所以必須把瓶頸環(huán)節(jié)釋放出來，讓瓶頸環(huán)節(jié)效率最高。

發(fā)揮比較優(yōu)勢創(chuàng)造客戶價值的活動要強(qiáng)調(diào)“端到端”思維，所有內(nèi)部創(chuàng)造的環(huán)節(jié)都是成本，實現(xiàn)價值在顧客端。

“端到端”思維是指：你都要回到顧客端的角度，到底什么是你要創(chuàng)造的價值，是否解決了用戶的問題、行業(yè)的痛點、客戶的價值偏好、價值主張。若不是，可能就是在自嗨。

然后，從價值創(chuàng)造的各個環(huán)節(jié)看哪些環(huán)節(jié)有依存關(guān)系？

有依存關(guān)系的一定是破除瓶頸制約；對沒有依存關(guān)系的運(yùn)營活動，選擇在哪些活動投入更多資源？

發(fā)揮比較優(yōu)勢，做你最擅長的，不需要在弱點補(bǔ)強(qiáng)，因為客戶選擇你是看中你的優(yōu)勢，其他次要環(huán)節(jié)做到及格就行。

④ 企業(yè)存在的經(jīng)濟(jì)解釋

企業(yè)存在的經(jīng)濟(jì)解釋是什么？理解了以后對怎么經(jīng)營企業(yè)、怎么配置資源會有更好的底層思考。

企業(yè)存在的經(jīng)濟(jì)解釋，一個是科斯的觀點，他說企業(yè)存在的目的是為了降低交易費(fèi)用，管理費(fèi)用限制了企業(yè)的規(guī)模和邊界。

企業(yè)邊界的本質(zhì)是兩種合約制度的競爭：一種是通過交易（市場法則），你輸出成果，我認(rèn)可你的這個成果愿意支付、交易，你就存在；不認(rèn)可你的成果，被淘汰。

但如果企業(yè)每一個細(xì)小的活動都要測量成果進(jìn)行交易，交易費(fèi)用可能大到不可承受。

制造環(huán)節(jié)通過計件，前面銷售環(huán)節(jié)通過銷售額，這還比較容易為產(chǎn)出計價，研發(fā)怎么計算？

它輸出是中間步驟，信息、觀點，不是最終顧客購買的產(chǎn)品服務(wù)。

所以企業(yè)所有運(yùn)營活動都通過交易費(fèi)用來配置資源的話，交易費(fèi)用變得無窮大，往往用管理費(fèi)用替代交易費(fèi)用，通過經(jīng)理指揮調(diào)度，變成一個更有效的方式。

企業(yè)內(nèi)個人的產(chǎn)出的計算通常是委托在時間的量上，你工作8小時，我給你付8小時的工資。

實際員工的有效產(chǎn)出是8小時的工作嗎？不是，你輸出的東西內(nèi)部沒有被精確計價，是委托在時間上的。

8小時計算很簡單，它把人相對分類，工程師有工程師的市價，會計有會計的市價，企業(yè)越來越大的時候，個人、團(tuán)隊的實際有效產(chǎn)出與用委托時間來計價產(chǎn)生的偏差越來越大。

被浪費(fèi)的管理費(fèi)用又變得無限大，從而限制了企業(yè)的規(guī)模。

但這個解釋不夠全面，阿爾欽不認(rèn)同，他們認(rèn)為沒有看到團(tuán)隊效應(yīng)。

團(tuán)隊效應(yīng)是通過一個組合比要素簡單的相加價值更大。

舉個例子，交響樂是幾個樂器的組合，樂器單獨(dú)演奏和組合一起是不一樣的。球隊的表演也類似，每個人表演投籃跟一個團(tuán)隊表演對抗，價值不一樣。

企業(yè)里面很重要的一點是固定合作的方式產(chǎn)生了團(tuán)隊效應(yīng)，能夠大于簡單加和關(guān)系，這樣才能讓團(tuán)隊產(chǎn)出更大。

產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)的原因是必須在一個固定的框架形成一個相對穩(wěn)定的關(guān)系。

團(tuán)隊產(chǎn)生的新效用，往往沒有辦法完全追溯到構(gòu)成這個團(tuán)隊的每一個成員的要素上。

現(xiàn)在很多全功能的小團(tuán)隊都是這樣，把產(chǎn)生團(tuán)隊效應(yīng)的要素打包到一個小團(tuán)隊里面，這樣就可以用小團(tuán)隊作為基本單位，明確界定成果，產(chǎn)生的成果以小團(tuán)隊為單位直接用交易兌現(xiàn)，從而實現(xiàn)小團(tuán)隊內(nèi)的自組織自管理。

管理VS交易？底層邏輯是合約結(jié)構(gòu)的設(shè)計。

交易跟管理到底哪個更有效率？

對成果是加和關(guān)系的部分，直接用價格牽引，激發(fā)自我管理更有效，管理要往中臺、后臺去遷移，創(chuàng)造有利于產(chǎn)生成果的環(huán)境、制度，為個體、小團(tuán)隊賦能。

對團(tuán)隊效應(yīng)占主導(dǎo)的部分，通過管理者的指揮配置資源，建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，模糊個體價值，追求團(tuán)隊整體價值更重要。

經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本假設(shè)是，個人都是用最小的代價追求自己最大的利益，但追求利益方式可能是利他方式，也有可能造成對他人、對組織有傷害的方式，所以要有一定的約束，這個約束就是制度、規(guī)則。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角說管理，完全用“集體主義”的觀念去管理企業(yè)注定會失敗，不符合經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本邏輯。

市價是唯一不產(chǎn)生租值耗散的競爭準(zhǔn)則，絕對的“集體主義”會產(chǎn)生很多無效活動。

所以有效的管理是把利己的1.0自我管理進(jìn)化到2.0版本，2.0版本的自我管理就是，在利他局限條件下的自我管理。

其實交易本質(zhì)上是利他的，不利他的話，別人為什么跟你交易？利他是交易的前提，追求的結(jié)果是利己。

因為這個東西賣出去能賺錢，我才愿意做。

直接掠奪是損人利己，交易是利他前提下的利己，管理者更重要的職責(zé)是維護(hù)市場準(zhǔn)則，優(yōu)化在信息不對稱環(huán)境下，通過利他方式實現(xiàn)利己的交易制度。

企業(yè)內(nèi)部的管理也一樣。

每個人都在追求自己的利益，但是我們要通過利他的方式來實現(xiàn)，這也是稻盛和夫講的“敬天愛人”。

從簡單無意識的利己，進(jìn)化到2.0的自我管理，主動有意識，追求通過利他的方式實現(xiàn)利己，這其實就是“以客戶為中心”的思維。

企業(yè)里提高資源配置效率最重要的方法是：把發(fā)揮團(tuán)隊效應(yīng)的功能做組合，變成全功能小團(tuán)隊，界定小團(tuán)隊的成果，用市價牽引小團(tuán)隊自我管理。

最典型的例子是華為“鐵三角”，對B2B來說，前端獲客一直是很重要的難題。

怎么更大提高獲客效率？組建全功能復(fù)合團(tuán)隊，客戶經(jīng)理調(diào)動客戶的參與程度和積極性；方案經(jīng)理做方案創(chuàng)意；交付經(jīng)理協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部保證準(zhǔn)時交付。

所以客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理、交互經(jīng)理就形成一個最小的全功能團(tuán)隊。

直接對“鐵三角”團(tuán)隊測量成果比較容易，至于哪部分運(yùn)營活動價值更大，團(tuán)隊內(nèi)部來決定，你不必監(jiān)督指揮，不需要做過多管理，這三個人要做的事情自己清楚。

因為容易測量的外部成果在牽引他們，做不出來業(yè)績就要解散。

成立十幾個全功能的團(tuán)隊，不行就淘汰，管理起來比你想象得要容易得多?？抗芾碚咧笓]具體的運(yùn)營活動的話，就會上有政策，下有對策。

⑤設(shè)計配稱

配稱用經(jīng)濟(jì)學(xué)來解釋就是，首先，選擇產(chǎn)生價值點的品類及特性，圍繞價值點來設(shè)計配稱。

所謂設(shè)計配稱就是重組要素，實現(xiàn)價值點“量”與“質(zhì)”的相互加強(qiáng)。

“質(zhì)”是顧客真正要的那個價值點，“量”是委托量，比如我們計算工資并不是計算你實際產(chǎn)出，因為測量成本太高，往往計的是委托量，就是你工作時間。

但是，不是標(biāo)準(zhǔn)化輸出的時候，同樣工作八小時，A工作八小時創(chuàng)造的價值可能是B的三倍到四倍，但是工資沒有三到四倍的差異，那就會劣幣驅(qū)逐良幣。

選擇哪個委托量，怎么讓質(zhì)、量、相互加強(qiáng)，并且與價匹配，這是非常重要的。

這里面利用到規(guī)模效應(yīng)、范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、路徑屏蔽效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、要素壟斷效應(yīng)等戰(zhàn)略控制點。

我不詳細(xì)展開，大家想學(xué)習(xí)這方面的內(nèi)容就看書，讀起來簡單一點的推薦《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》，比較難懂一點學(xué)術(shù)一點的是《經(jīng)濟(jì)解釋》。

戰(zhàn)略配稱的輸出，有八個方面的戰(zhàn)略控制點，我總結(jié)了一下。

第一條，以品牌為承載單位的認(rèn)知優(yōu)勢和共識（品牌只是戰(zhàn)略輸出的其中一個方面）。

第二條：用戶的遷移成本，產(chǎn)品被替代的成本，尤其是你一旦能形成單邊、雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的時候，地位非常牢固。

舉一個例子，滴滴打車是雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，一邊是打車用戶通過平臺找到足夠多的司機(jī)，另外一個是司機(jī)用這個平臺找到足夠多找出租車的租客，所以形成雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就很難破了。

除非重構(gòu)一個價值體系，比如高德，高德從地圖這一更高頻的使用軟件切入，把地圖做得更精準(zhǔn)，然后利用導(dǎo)購的方式把更多的訂單引出來，它就有可能顛覆滴滴。

有更多的打車軟件在高德平臺上，還有更多司機(jī)用高德地圖導(dǎo)航，它的雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)比滴滴更大，雖然目前為止滴滴品牌在打車的認(rèn)知上要比高德強(qiáng)得多，但業(yè)務(wù)的競爭力不是只靠品牌認(rèn)知來獲得，品牌認(rèn)知雖然不易改變，但也是可變的。

而且很重要的一點，從滴滴切換到高德的用戶遷移成本并不高，因為很多人導(dǎo)航的時候就本來就用高德地圖，滴滴也沒有其他的利益連接點阻擋用戶切換。所以建立競爭壁壘要有用戶遷移成本、退出成本方面的考慮。

第三條是領(lǐng)導(dǎo)地位，你怎么定義這類產(chǎn)品，產(chǎn)品好不好是不是以你為標(biāo)準(zhǔn)的，這個話語權(quán)很重要。

第四條是客戶關(guān)系與連接，B2B行業(yè)尤其重要，前面已經(jīng)論述過，你不建立客戶連接就很容易被顛覆掉。

我們要思考，到底是用什么樣的方式連接——業(yè)務(wù)連接，還是信息連接，還是路徑連接，這是要具體分析的。

第五條是對供應(yīng)鏈的指揮權(quán)、控制權(quán)，占據(jù)價值創(chuàng)造的制高點，指揮供應(yīng)鏈的效率優(yōu)化。

第六條是技術(shù)優(yōu)勢，對B2B行業(yè)來說特別重要。技術(shù)領(lǐng)先，意味著為用戶帶來的價值的提升或成本的下降。

第七條，關(guān)鍵要素?fù)屨?，破TOC瓶頸，建立獨(dú)特運(yùn)營優(yōu)勢。

第八條，利用規(guī)模效應(yīng)、范圍經(jīng)濟(jì)，建造成本優(yōu)勢。

三、戰(zhàn)略是一個動態(tài)視角

剛才講了品牌、講了品類、講了顧客連接，再回過頭來看，支撐一個企業(yè)不斷發(fā)展的，是業(yè)務(wù)背后的品類價值。

所以我們要不斷用動態(tài)觀點去捕捉品類，看看我們的獨(dú)特資源、能力是什么，我們的能力邊界到底在哪兒，這樣的能力邊界能不能讓企業(yè)發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢跟范圍經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，看我們的配稱應(yīng)該怎么設(shè)計，而不僅僅停留在品牌認(rèn)知層面。

這里面是一個IT行業(yè)的變遷，1995年、2000年、2005年。

這張圖主要是強(qiáng)調(diào)一個觀點，品類價值在不斷變遷，軟件服務(wù)方面的盈利水平，1995年的時候毛利14%，2000年是21%，2005年的時候是33%，是不斷增長的趨勢，但是硬件方面是在不斷下降的，1995年服務(wù)器、存儲器的時候是13%，2000年也是13%，2005年是6%，是下降的。

機(jī)器設(shè)備方面也在下降，從11%到6%、4%，IBM是不斷重新定義它的業(yè)務(wù)，到底是做硬件還是軟件、整體解決方案。

現(xiàn)在是做整體解決方案了，利用互聯(lián)網(wǎng)的信息技術(shù)，既不是做硬件，也不是做軟件了。

任何品類都是有生命周期的，從初創(chuàng)到增長、成熟、衰退，一個企業(yè)要想長盛不衰，要在到達(dá)最高點之前，考慮下一個增長點在哪兒。

在主業(yè)務(wù)背后的品類衰退之前，找到新的增長點，這是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的秘密，就是在第一條S曲線消失之前開啟一條新的S曲線。

從長期來看，創(chuàng)造第二曲線的職責(zé)是由企業(yè)家承擔(dān)的，不可能由咨詢公司承擔(dān)的。企業(yè)家能不能創(chuàng)造第二曲線，決定了這個企業(yè)活多久，到底有多大的價值。

再進(jìn)一步延伸，為了避免企業(yè)步入頹勢，企業(yè)需要不斷跨越到另一條S曲線，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績持續(xù)性的增長。

尤其在高科技行業(yè)，品類的生命周期是非常短的，從鼎盛的時期走向衰退可能也就一兩年時間，所以需要不斷捕捉一個又一個的品類機(jī)會。

對于品類的不同生命周期，如何進(jìn)行創(chuàng)新呢？《公司進(jìn)化論》這本書回答了這個問題。在不同的生命周期，用不同的創(chuàng)新戰(zhàn)略。

在品類誕生期，適合用技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，比如電動汽車，能不能脫穎而出，在初創(chuàng)期是取決于于技術(shù)的突破，那估計就是電池的效率。

在品類成長時期，需要產(chǎn)品創(chuàng)新。

等到品類進(jìn)入成熟期，在顧客層面看來差異化已經(jīng)很小，這時候效率提升變得更重要了。

等到品類衰落期，品類革新的戰(zhàn)略變得更重要。

所以，在整個品類生命周期的不同階段，應(yīng)該采用不同的創(chuàng)新管理方法：產(chǎn)品領(lǐng)先區(qū)域在品類初創(chuàng)與成長階段，更有效的創(chuàng)新是顛覆性創(chuàng)新、應(yīng)用型創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、平臺創(chuàng)新。

第二個區(qū)域是品類的成熟階段，有產(chǎn)品線延伸，增強(qiáng)型創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、體驗創(chuàng)新，這些都可歸類為提高顧客親密度的創(chuàng)新。

卓越運(yùn)營區(qū)域是集成創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、價值轉(zhuǎn)移創(chuàng)新。

第三個品類革新區(qū)域處于品類衰退、消失階段。

要關(guān)注有機(jī)創(chuàng)新，有機(jī)創(chuàng)新是自己發(fā)現(xiàn)內(nèi)生的品類機(jī)會，對接自己原來優(yōu)勢資源跟能力；還有并購創(chuàng)新是通過并購、收購，捕獲新的品類機(jī)會。

一個企業(yè)要不斷進(jìn)化自己的業(yè)務(wù)，在老品類衰退之前，找到品類進(jìn)化或分化的機(jī)會，開創(chuàng)新的品類，這是能夠保證企業(yè)長盛不衰的內(nèi)生力量。

在這個過程中怎么進(jìn)行管理？

如果管理不當(dāng)，企業(yè)可能就死在了轉(zhuǎn)型的路上。管理企業(yè)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)進(jìn)化就是要界定你的核心跟外圍，什么叫核心，什么叫外圍？

核心就是那些能創(chuàng)造差異化的強(qiáng)勢品類，要動態(tài)地把強(qiáng)勢品類轉(zhuǎn)化為企業(yè)新的業(yè)務(wù)核心。

外圍就是這個業(yè)務(wù)對你還有一些價值，但是它已經(jīng)不能創(chuàng)造差異化了，未來的價值在衰退。這也需要動態(tài)地要判斷和界定。

第一，要明確區(qū)分核心業(yè)務(wù)跟外圍業(yè)務(wù)。

第二，要在核心業(yè)務(wù)跟外圍業(yè)務(wù)里面不斷分配資源，從外圍里面提取資源到核心。

舉個例子，老的核心業(yè)務(wù)處于衰落期時，柯達(dá)跟富士的應(yīng)對完全不一樣。

從技術(shù)層面，柯達(dá)也能做數(shù)碼相機(jī)，為什么不向這方面遷移呢？

因為企業(yè)的核心團(tuán)隊還是依賴膠卷這部分的業(yè)務(wù)，沒有把有能力的人分配到數(shù)碼相機(jī)新業(yè)務(wù)，也沒有采取事業(yè)部隔離的方法，明確界定新業(yè)務(wù)的投入與未來產(chǎn)出可能。

放在一起的時候，永遠(yuǎn)是老業(yè)務(wù)容易做，新業(yè)務(wù)困難更大，誰愿意做新的？

富士不一樣，富士遇到問題的時候，想到自己的核心能力是抗氧化的技術(shù)，處理抗氧化的技術(shù)還可以有哪幾個方面的應(yīng)用？

可能有化妝品方面的應(yīng)用，所以它開創(chuàng)了一個化妝品的新業(yè)務(wù)，也有保健品方面的應(yīng)用，抗老化的。

通過重新分配界定它的核心跟外圍，原來老的膠卷這部分業(yè)務(wù)變成了外圍，把資源從老的核心向新的核心分流，團(tuán)隊的骨干也遷移到新的核心。

經(jīng)過幾輪核心/外圍的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在的富士比原來膠卷時代的巔峰時刻，企業(yè)的市值更大，這就是怎么管理核心和外圍的問題。

管理企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，老業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)一定要做一個區(qū)隔，分別測量它們的成果，關(guān)注資源分配。

要從“現(xiàn)在怎么做，才有未來”的角度，重新界定、分配你的資源。

今天信息量比較大，希望大家記住以下這幾點，就收獲了50%到60%的核心知識。

第一，戰(zhàn)略就是選擇跟取舍。

有取舍，決定什么東西不做，才能通過配稱設(shè)計更有效地發(fā)揮資源配置及轉(zhuǎn)化的效率，所以配稱是定位成為戰(zhàn)略的關(guān)鍵。

你不會做配稱，就還是停留在傳播層面，它只是一個營銷戰(zhàn)略，還不是企業(yè)戰(zhàn)略。

只有會做配稱，才真正把定位變成你的企業(yè)戰(zhàn)略。

讓定位發(fā)揮戰(zhàn)略威力的關(guān)鍵，是心智戰(zhàn)場和企業(yè)戰(zhàn)場協(xié)調(diào)一致、相互加強(qiáng)。兩個方面要相互加強(qiáng)產(chǎn)生復(fù)利效應(yīng)，才能讓競爭對手難以超越。

第二點，企業(yè)最重要的輸出成果=品牌（企業(yè)品牌+產(chǎn)品品牌）+客戶連接+戰(zhàn)略控制點。

第三點，戰(zhàn)略是一個定位經(jīng)營的動態(tài)過程。

制定戰(zhàn)略從來沒有一成不變的答案，穩(wěn)定性有多長取決于你的行業(yè)變化、競爭對手的反應(yīng)。

相對品牌戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略更看重的是企業(yè)發(fā)現(xiàn)品類機(jī)會，管理品類組合、管理品類在不同生命周期創(chuàng)新的能力。

捕獲品類機(jī)會要靠企業(yè)家自己去承擔(dān)職責(zé)。

當(dāng)然，你可以在咨詢公司的輔導(dǎo)下用更好的工具、方法幫你界定，發(fā)現(xiàn)有價值的品類機(jī)會是企業(yè)家才能最重要的表現(xiàn)。

關(guān)于戰(zhàn)略三個最重要的方面：一個什么是戰(zhàn)略，第二個戰(zhàn)略輸出是什么，第三個戰(zhàn)略是一個動態(tài)的觀點，需要不斷做迭代。

*文章為作者獨(dú)立觀點，不代表筆記俠立場。

內(nèi)容來源：2019年5月12日，在火種定位學(xué)會主辦的“中國定位日”上，辛敏琦進(jìn)行了以“如何運(yùn)用定位，才能真正發(fā)揮戰(zhàn)略威力”為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布。

講者：辛敏琦，錦湖日麗總經(jīng)理，B2B定位資深實踐者。

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/rJMClJ9GiwEmcno7CxTyxw

本文由@筆記俠 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議