本文根據(jù) Reid Hoffman 和 Airbnb的創(chuàng)始人兼 CEO Brian Chesky 的對話，進行適當整理和歸納，提煉出 13條Airbnb的發(fā)展歷程中值得各位創(chuàng)業(yè)者學習的法則。

1.第一階段是活下去，不死就能撐到下一個。

其實Airbnb的上線歷程頗為坎坷，第一次是在一個國際設計大會上，就3個人用了“空氣床＋早餐”，后來上了第二次沒人注意，然后在SXSW大會上了第三次。

早期上線之后沒人關注，沒關系，再上一次，直到有人關注你為止。第三次上線之后，Airbnb被引薦了15個天使投資－希望融15萬美金作為150萬的估值。結果七個投資人從來沒答復，8個答了，其中四個說，不符合他們的主題，一個說不喜歡這個市場，還有三個留下來。但是路演時又出了問題，結果就告吹了。借著DNC 大會Airbnb又努力了一把，但是從那之后之后一個訂單也沒有。后來又出了一個賣總選舉主題麥片的點子···創(chuàng)業(yè)公司就應該是打不死的小強，為了生存可以做一切。

2.生活是創(chuàng)業(yè)的敵人

投資人在初創(chuàng)期可以給創(chuàng)業(yè)者一些指導，讓創(chuàng)業(yè)者少走一些彎路。在這個團隊上線三次卻拿不到投資的時候感覺不會再愛的時候，他們找到了YC，YC有兩件事情幫助了他們很多。

“ YC為我們建立一種為Airbnb全力以赴共存亡的方式，之前我們總是有其他事情要做，生活是創(chuàng)業(yè)的敵人。PG總是說創(chuàng)業(yè)公司不是死了而是凋謝。當我們住在一起，8點起床，12點睡覺，當中都是工作，沒有其他的！我們做了整整四個月，全身心放在Airbnb上?！?/p>

3.有100人愛我們，好過100w人喜歡我們

”PG給了我們很多路線指導，最重要建議就是：有100人愛我們 好過100w人喜歡我們。硅谷問題是當你做app你總是期望app病毒式增長去達到百萬級用戶。這是最不好的想法，最好時一開始讓100人愛上它。沒有辦法讓100萬人在Airbnb上，但我們可以做到100人熱愛我們。這是我們準備去做非擴張的事情。 讓100人愛上你也很難的，但讓人去喜歡你很容易。“

適當走心不走腎。從山景城到紐約，我們的團隊一個一個地拜訪房主，住進去并幫他們拍攝房子。見到產(chǎn)品創(chuàng)始人和攝影師，房主們都非常驚喜。

在YC的最后，PG告訴我們必須要盈利，警告說在DEMO day也許就沒有投資人了，最終我們還是足夠運氣拿到紅杉60萬的融資。

4.主意越荒謬，故事越有傳播性

早期是利用事件和PR去宣傳，后來發(fā)現(xiàn)在媒體上主意越荒謬，故事越有傳播性。我們去新的城市，去花時間在教育新房主，定期組織聚會去催生市場。近距離的接觸產(chǎn)品創(chuàng)始人使房主們非常興奮并告訴他們的朋友?！蔽覀兏櫫艘恍?shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)當他們面對面見我們，活躍度更高?？傊褪谴罱ㄒ粋€社區(qū)?！?/p>

5. 我們希望打造一個產(chǎn)品你是如此熱愛還告訴別人舉個例子，Airbnb目前的顧客評價體系是5分，但是有顧客反饋說能否將6星加入評價體系。下面是我們想到的超越5分的有錢任性方案：

• 5星服務－ 你離開機場，去Airbnb，你的房主在家等你開門。比這差一點，比如房東遲到了（4星），最差1星就是永不出現(xiàn)。
• 6星服務－上面所有＋你的房東去機場接你。
• 7星服務－上面所有＋豪華轎車在機場等你，里面早就準備好你最愛的薯片和椰汁。
• 8星服務－當你到達機場，有個盛大游行迎接你的到來。
• 9星服務－當你跨下飛機懸梯，有5000個尖叫粉絲舉著你的牌子恭候你的到來。這稱之 甲殼蟲之來訪逼格。
• 10星服務 － 我可以往上到30星，10星意味著當你到來時，一輛印著你名字的特斯拉等候你。而司機是Elon Musk（上圖），Elon哥帶你裝B帶你飛。

也就是說，在尋找100個熱愛你的人的過程中，對于熱愛你的人，你需要做得比他們期待的更多。

6.有強烈的文化就是當你相信你所做的

“當你意識到你可以設計一切，你可以跳出盒子思考，你來重新發(fā)明一切。”一開始是辦公室設計，所有的會議室通過網(wǎng)站上的公寓來裝飾，房主們也很開心。所以辦公室就是招聘時的亮點。

花了一年時間住在Airbnb家里，只為測試產(chǎn)品?！边@給團隊傳達信息是Airbnb不是一份工作，而是一種召喚。有強烈的文化就是當你相信你所做的。這不是一個網(wǎng)站，一個APP，一個系統(tǒng)，而是建立一個使命。創(chuàng)立新的世界，這只有你住在你產(chǎn)品里面才有可能。”

文化體現(xiàn)在招聘之中，是一種做事的共同方式。”沒有好的或者壞的文化，但有弱和強文化之分。Brian Chesky希望有強文化，一個分享的使命，一種分享的做事方式。文化的很大一部分是招聘，你希望跟誰一起長時間共事，如何去除不符合文化的人。”所以Airbnb的面試除了功能技術面試，還讓每個人面試文化部分。

7.規(guī)模化的文化就是不斷重復

“以前是我一個人包攬全部面試，現(xiàn)在是建立內部面試官循環(huán)培訓機制。以前跟每個新員工one－on－one，現(xiàn)在是周會，也為國際招募錄制視頻。每晚給整個公司寫信。不是什么戰(zhàn)術email而是有一些想法驅動。堅持去做重復的事情，規(guī)?；奈幕褪遣粩嘀貜停貜湍切┲匾嚓P的東西?！?/p>

8.不僅不能死，還要活更久

“招聘和管理對規(guī)?；瘉碚f更重要。在產(chǎn)品市場定位前，每個人做任何事。在產(chǎn)品定位之后，CEO做少一些，而集中在招聘，戰(zhàn)略和文化。”

“當你開始創(chuàng)業(yè)時，數(shù)據(jù)不是最重要的；規(guī)?；螅阈枰獙W習如何從直覺到數(shù)據(jù)驅動。在市場定位之前，數(shù)據(jù)體現(xiàn)在人與人之間的交互，而最重要是不能死，你不能規(guī)劃2周之外的事情。而市場定位后期，你可以想的更長遠，你需要計劃，路線圖，戰(zhàn)略。”

9.如果你認為你知道一切，你是不能做大的

“很多人認為airbnb的成功就是源于一個good idea，而掩蓋了創(chuàng)業(yè)公司的其他階段。實際上從1到N更難，第1階段很容易－解決你的一個問題，找到100熱愛你產(chǎn)品的，找到好的合伙人?！斑@些都不是很復雜大家也能從別的書學到。但之后的事情可能就沒記錄了。我可以走出去去問其他大公司的CEO，但風險是他們可能說的是錯的－或者在我的條件下不成立?！?/p>

Brian Chesky認為作為高速成長公司的CEO，需要每6個月去完成全新的工作。”這就像你要從專業(yè)的橄欖球選手到棍球選手，每個階段就是完全不同的運動。從你創(chuàng)辦公司到增長到1000人的這種例子非常少。

你需要在每個階段變的非常不同。讓自己適應比并加以改變的方，是智力和好奇心。”

“如果你認為你知道一切，你是不能做大的。我就知道我不知道，厚臉皮去得到反饋。”

10. 競爭是迅速擴張的動力

“第一階段是活下去。不死就能夠撐到下一個。第二階段是救火。到處都是問題你需要去馬上解決。第三階段是其他人看到你做的，其他公司想復制和摧毀你。外部的威脅是競爭者和政府。”

聽投資人的但是不要照做。創(chuàng)業(yè)初期投資人確實能給企業(yè)很多幫助和意見，但是當企業(yè)發(fā)展到一定程度，CEO的判斷更為重要。當Airbnb剛開始有點起色的時候就被人家抄襲了，當時非?；鸬幕ヂ?lián)網(wǎng)公司收購了歐洲的Airbnb克隆版Samwer Brothers。Samwer Brothers給Airbnb提了收購提案，希望Airbnb買下它，但這是一個非常巨大的財務和文化成本。

所有投資人都在勸告Brian Chesky不要同意。但是Brian Chesky有自己的想法，最后Airbnb因為更好社區(qū)和產(chǎn)品贏得了戰(zhàn)役并能快速搭建歐洲團隊,從美國公司成長到國際化就一年時間。

11.學會跟每個憎恨我的人見面

在2010 紐約通過法律，房東可以把房子轉化成旅店。這一條款確實給Airbnb帶來不少麻煩，一開始是抵抗后來是合作?！暗覍W會跟每個憎恨我的人見面，因為你會恨的少些如果你有機會了解我。我們繼續(xù)舉行聽證會，邀請所有憎恨Airbnb的，并解釋我們的故事…很少有公司面對這么多麻煩。這些挑戰(zhàn)不會停止，我們能做的事情時如何更快學習新事物?！?/p>

12.要有強烈的責任感

巴黎恐怖襲擊的時候， Airbnb正在巴黎舉行Airbnb Open的第三年慶典活動。事件發(fā)生后，他們迅速反應并很好地安置了工作人員，同時開放巴黎的房主（300人）的家，為了需要安全的人們。” 整個經(jīng)歷提醒了我這種責任感。Airbnb有一千員工，十萬房主，一百萬的客人，他們的生命依靠我們，這種責任感是真實的。這是我們親身經(jīng)歷過的也體會到生命的卑微?！?/p>

13.你沒有足夠時間去學所有東西，所以你要找到一些捷徑

“一種方法是從權威出處來。你選錯了學習資料，你就學了錯誤的東西；但你選對的，你就不需要看任何別的。比如對于管理，我就看High Output Management?？催@一本就夠了。PG在YC給我們指出哪些是重要的資源。”同時，向比你優(yōu)秀的人請教，一起分享，要不厭其煩。

最難的是什么

“有個從城市到聯(lián)邦轉化的挑戰(zhàn)是，Airbnb現(xiàn)在是不錯，我們在Scale，有高層管理層。如果我離開公司一段時間，還能正常運行，核心產(chǎn)品還是運轉。我想有兩個挑戰(zhàn)：

在新的規(guī)模下如何維護文化?，F(xiàn)在500人適合的在2000人下不適合。我要求我們依然保持快速成長的創(chuàng)業(yè)公司，并使命驅動，但有些事情需要改變。

很多牛X公司擁有超過1個新的產(chǎn)品：Apple, LinkedIn, Facebook, Google。我們核心產(chǎn)品在成長但如何找到新產(chǎn)品的機會？

我知道如何做創(chuàng)業(yè)，但你如何在已有的成功業(yè)務上建立新的產(chǎn)品？這跟你從頭開始做遠遠不同。一方面，你有一些有幫助的資源－頂級人才，無窮資金。但內部文化和流程讓這種事情很難發(fā)生。人們不希望你把最好的人放到新團隊中。另外從單一到多個產(chǎn)品的公司是個很大轉變，很多持久的公司總是要經(jīng)歷這個。我們現(xiàn)在銷售的原始產(chǎn)品跟十年后的很可能是不同的?！?/p>

作者：董飛，來源：董老師在硅谷

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