本文筆者將對什么是商業(yè)模式？商業(yè)模式中最重要的部分是什么？以及其對商業(yè)模式的看法這三個大問題來給大家做系統(tǒng)的入門級介紹。

互聯(lián)網(wǎng)公司的業(yè)務(wù)最重要的就是“流量”和“商業(yè)模式”。流量往往是商業(yè)模式產(chǎn)生的前提，因為有了流量才有客戶愿意和項目合作。

但往往創(chuàng)業(yè)項目就比較悲催了，還是一個商業(yè)計劃書的“畫餅”階段，哪里有什么流量，這個時候完全是靠商業(yè)模式撐著，甚至在初創(chuàng)型互聯(lián)網(wǎng)之中，商業(yè)模式的構(gòu)架能力甚至超過了流量（資源）的重要性。

很少有人能清晰明了把商業(yè)模式講清楚，我之前也買過相關(guān)的書來看，結(jié)果大失所望，很多關(guān)于商業(yè)模式的案例早已過時，要么是這些公司已經(jīng)走下坡路不再活躍，要么奉為經(jīng)典的一些公司現(xiàn)在與書上相比，由于發(fā)展太快，與多年前的商業(yè)模式相比已面目全非。

于是，我就按照自己的理解根據(jù)一個個案例學(xué)習(xí)去總結(jié)我對商業(yè)模式的認(rèn)知，今天我把這些心得即興分享出來，給大家提供一個“腳手架”。對于大家去觀察和了解一個陌生的、復(fù)雜的項目商業(yè)模式的思考工具，要想達(dá)到快速看懂商業(yè)模式，還是得多經(jīng)歷項目的鍛煉，所謂「操千曲而后曉聲，操千劍而后識器」，看得多了也就有了感覺。

以下分享主要圍繞什么是商業(yè)模式？商業(yè)模式中最重要的部分是什么？以及我商業(yè)模式的看法這三個大問題來大家做系統(tǒng)的入門級介紹。

一、我所理解的“商業(yè)模式=盈利模式+服務(wù)模式+組織模式”

商業(yè)模式一直眾說紛紜，阿星認(rèn)為商業(yè)模式應(yīng)該包括三個層次：

第一個層面回答項目如何賺錢，也就是所謂“盈利模式”；第二層面是回答靠什么樣的方式去服務(wù)用戶，那就是“服務(wù)模式”；第三個層面是如何聚集起自己的用戶，怎么把規(guī)模搞大，也就是“組織模式”。

我總結(jié)出的一個公式：“商業(yè)模式=盈利模式+服務(wù)模式+組織模式”。

我一般寫文章著重進(jìn)行商業(yè)邏輯分析，往往先深入從這三方面考察商業(yè)模式，這相當(dāng)于是項目的“中心思想”。

如果是一個很成熟的產(chǎn)品，其產(chǎn)品邏輯和設(shè)計一定是服從于商業(yè)模式才是合格的，反之如果產(chǎn)品還沒有成型，也可以根據(jù)商業(yè)模式來推導(dǎo)出產(chǎn)品的邏輯和一些功能設(shè)計的，基于商業(yè)模式的預(yù)測和推敲往往不會離譜，“萬變不離其宗”。

盈利模式其實很好講清楚，那就是公司賬上的錢從哪里來作為判斷依據(jù)，從企業(yè)客戶里收來的就是to B，從終端消費者口袋里收上來的就是to C。

我們以“華為”舉例說明：

任正非說“客戶是公司創(chuàng)造財富的源頭”，華為的客戶有哪些？

華為在做手機(jī)（to C）之前，他們的客戶主要來自企業(yè)（那時候華為主要還是一家to B的公司）；現(xiàn)在全球社會面臨5G升級，其客戶擴(kuò)大至一個個政府組織，也有所謂的“to G”；而華為最讓美國人忌憚的是這家公司不走資本路線，不上市不融資，覺得不好操控是一個“異類”。

而大多數(shù)公司尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司的現(xiàn)金流來源需要資本市場融資，即所謂“to VC”模式。一般to VC公司的歸宿是上市，上市之后風(fēng)險投資人原始股才更值錢，在上市之后在二級市場則是to 股票市場投資人（有的是散戶和韭菜）的模式，去年就有很多互聯(lián)網(wǎng)公司上市了。

盈利模式最終還是要回歸到消費者或者客戶，也就是說，主流的盈利模式就兩個：要么是to C，要么是to B。

我在2016年下半年分享過《人人都應(yīng)具備企業(yè)服務(wù)思維》，其實就是重點講to B，并且把to G/toVC等均歸為大的to B之中，有興趣的話大家可以在網(wǎng)上找，其實所謂to B也就是現(xiàn)在大行其道的“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”。如果不懂to B，就不懂產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

“服務(wù)模式”就是：為客戶或者消費者提供的是什么東西才“值錢”。

有的是產(chǎn)品（比如小米手機(jī)），有的是內(nèi)容（比如得到的課程），有的是預(yù)期保障（比如平安的保險），有的是技術(shù)解決方案（比如微盟為中小企業(yè)提供小程序一站式解決方案，科大訊飛為企業(yè)提供的智能語音識別系統(tǒng)等），有的是搭建一個銷售平臺（天貓為實體品牌搭建線上銷售平臺）等等，這些涉及到具體的業(yè)務(wù)執(zhí)行層面，你會發(fā)現(xiàn)，接管這部分為公司賺到錢的職能部門，就叫做“市場部”。

商業(yè)模式之中最難窺門道，也是最難模仿的其實是“組織模式”，這一點很多人在提及商業(yè)模式的時候甚至沒有想過，接下來要花一些篇幅來講，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司的“組織模式”。

我們知道，傳統(tǒng)企業(yè)的組織模式往往是金字塔式的，通過分區(qū)域制來搭建自己銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道，主要負(fù)責(zé)鋪貨和回款，但這種組織模式所付出的管理成本和溝通成本巨大。互聯(lián)網(wǎng)本身是跨區(qū)域的、扁平的，這就給傳統(tǒng)企業(yè)的組織方式帶來了巨大的沖擊和變革。

不妨以教育行業(yè)為例：傳統(tǒng)教育機(jī)構(gòu)是設(shè)立分校，但是很多機(jī)構(gòu)在三線以下城市很難吸引大學(xué)生去做培訓(xùn)老師，就連好未來、新東方都沒有辦法下沉到三四線城市。

而互聯(lián)網(wǎng)教育平臺比如K12機(jī)構(gòu)中的掌門1對1、阿卡索、DaDa等基本都能夠做到，也壓根沒有所謂的“下沉市場”和“下沉用戶”這一說法，其實那些談到“下沉市場”其實是站在傳統(tǒng)企業(yè)的組織模式上思考這個問題的。

現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司一般是“強總部輕支部”的，實際上與傳統(tǒng)企業(yè)組織模式恰好相反，過去那種各地的銷售人員加起來遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于總部人員的情況，在互聯(lián)網(wǎng)公司是難以現(xiàn)象的?；ヂ?lián)網(wǎng)公司總部會有很多技術(shù)人員，但是支部基本上可以由市場上共享或者外包合作來解決，也可以理解為，除總部之外無自養(yǎng)之兵，若需要都是雇傭兵形式。

當(dāng)然，互聯(lián)網(wǎng)化組織模式之中也有“異類”，比如：京東和美團(tuán)快遞員和配送員就超過了總部人員，甚至占到了80%，不過要注意到的是這兩家公司均是虧損大戶。與其說這是他們組織模式的特色，不如說這是他們迫不得已，因為更輕、更高效的組織模式已經(jīng)有其他家早做了。我相信，這兩家的“外包化”、無人配送的趨勢最終將不可避免。

互聯(lián)網(wǎng)的組織模式有時候也被稱作是“平臺模式”，關(guān)于“平臺”的概念在很多領(lǐng)域都極端含糊，完全只能憑借情景來理解。從低人力成本的維度上看，平臺模式往往是通過搭建一個線上交易平臺，讓各方參與到其中，不為這些參與者發(fā)工資，以嚴(yán)格的社區(qū)契約取代公司員工的紀(jì)律約束，讓參與其中的人“自組織”形成起來。

一般這些平臺如果不是跑現(xiàn)金流的其盈利模式，最終會走廣告的流量變現(xiàn)模式，而最有想象空間的還是交易平臺，類似滴滴出行就是這種模式。

程維并沒有給滴滴平臺上的司機(jī)們交工資和社保，這些司機(jī)都是個體創(chuàng)業(yè)者，他們之所以愿意在滴滴上跑活，前提是滴滴上有客流量、有單子接，滴滴則是在每一單中抽服務(wù)傭金。

美團(tuán)也是采用這種每單抽傭的形式作為盈利模式，但是最高交易頻次的外賣業(yè)務(wù)必須依賴養(yǎng)配送員的傳統(tǒng)組織模式。所以，滴滴就做網(wǎng)約車一個項目，就比美團(tuán)做那么多品類估值高的原因在這里，可見組織模式先進(jìn)程度直接決定了平臺的毛利水平。

我們再來看，阿里巴巴也是這樣平臺組織模式，馬云基本不需要雇傭快遞員，也沒有做倉儲，甚至沒有像小米那樣按照電商邏輯去選品制造產(chǎn)品。他做其實是“自組織”的活，讓大家在平臺內(nèi)獲得利益分配并且活躍下去，就可以像滾雪球一樣越做越大，剩下的苦累臟活基本由其他電商項目去做了，這也為什么京東與阿里之間的市值基本上差十倍以上，其差距不是在于流量和GMV上，而是在“組織模式”上。

由于是阿里巴巴跑的平臺級現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，盡管流量和投資廣度比不上騰訊，但是在盈利模式能上略超過騰訊一點點。

二、商業(yè)模式中的“組織模式”為何重要性優(yōu)于“服務(wù)模式”和“盈利模式”？

從宏觀維度上看，盈利模式無非是to C/to B/to VC/to 散戶或韭菜/to G這五大類（還有其他類型歡迎告訴阿星）。

也就是說，是羊毛出在羊身上，或者是從商戶那里抽成，再或者是通過提供平臺的方式提供服務(wù)，甚至有可能壓根就賺不到錢，賣的多還賠得多。但做流量規(guī)模之后上市即所謂的“戰(zhàn)略虧損”燒死對手打下整個市場再做利潤。

大道理大家都懂，但為什么好多項目就是做不來呢？項目跑通的核心是服務(wù)模式和組織模式要共同支撐起具體項目的“盈利模式”。

我們以知識經(jīng)濟(jì)為例：實際上互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容產(chǎn)品的服務(wù)效率相對于傳統(tǒng)實物電商銷售形式是更高的，沒有任何商品庫存壓力，核心拼的是用戶留存、復(fù)購和消課情況。

不過服務(wù)產(chǎn)品很容易同質(zhì)化，這個老師講的這個課程比較火，很快一堆老師去講了，最終比拼如何讓一個課程讓更多學(xué)員買單。有的根據(jù)網(wǎng)紅老師的影響力，有的則是采用各種返傭和裂變模式來做，但很快各種裂變手段刷爆朋友圈了也陷入疲軟了，其實也印證了服務(wù)模式的壁壘，其實并不是很高的。

目前讓我看到組織模式創(chuàng)新眼前一亮的項目是樊登讀書會，其內(nèi)容產(chǎn)品主要是由樊登輸出課程為主，并以開講嘉賓老師錄音課程為輔。

樊登看到了只有實現(xiàn)付費用戶的裂變，才能實現(xiàn)這些內(nèi)容產(chǎn)品的“邊際效益”，因而推廣和營銷至關(guān)重要。樊登讀書的組織模式是典型的“重總部輕支部”模式，整個APP的運營、技術(shù)加起來是200人，而樊登讀書的推廣大使主要是由書友在各地舉辦的書友會，不用發(fā)工資、自組織、相當(dāng)于“榮譽會員”。

現(xiàn)在很多人讀書并不是以前找不到書看渴求知識，而是求氛圍、派遣孤獨和無聊，線下社群組織者無非是多送幾年的VIP會員，總部無需過多成本，但樊登讀書未來最值錢也許就是這個線下社群所構(gòu)建的“海星模式”或者說“阿米巴模式”。當(dāng)讀書會成員在線下社群、朋友圈自發(fā)成為推手時，也就解決流量獲客瓶頸問題，非常值得初創(chuàng)企業(yè)學(xué)習(xí)的用戶增長模式。

有很多項目商業(yè)模式從邏輯上講非常完美，流量很大、規(guī)模效益很足，但是最終就是掛在服務(wù)模式和組織模式成本過高。

我們不妨復(fù)盤共享單車行業(yè)的興衰，把共享單車模式的與滴滴的“平臺”組織模式對比，就可以發(fā)現(xiàn)：共享單車所突出“共享”概念其實在商業(yè)模式上從來沒有真正落地過，單車是摩拜和ofo等自己投錢造的并且負(fù)責(zé)投放的，車輛運維的成本也是運營方全包的，當(dāng)然這些錢都是VC給的。

即使ofo曾經(jīng)單日線上訂單量超過滴滴，但是僅僅單車的維修成本就足以讓投資人賠的血本無歸；其唯一的希望就是壟斷市場但是沒有成功。摩拜甩給美團(tuán)之后幾乎是負(fù)資產(chǎn)，連品牌撤下刷成“美團(tuán)單車”了，因為與其最終要承擔(dān)維修費用，不如留在街頭做實物廣告?？梢哉f，共享單車從一開始就在商業(yè)模式的平臺化組織模式上缺乏設(shè)計和推動而埋下了敗局的隱患。

不過現(xiàn)在網(wǎng)約車也本身沒有什么搞頭了，既然已經(jīng)有這么強勢“自組織”平臺擺在那里，就像一個磁場一樣會吸附周圍各種資源，就很難再做出另一個自組織平臺了，那種不發(fā)工資的平臺要活躍起來其實比發(fā)工資更難。

目前構(gòu)建這個領(lǐng)域的商業(yè)模式的最佳時機(jī)已經(jīng)過去了，就像現(xiàn)在在做一個阿里巴巴的電商模式一樣不現(xiàn)實。既然人家生態(tài)已經(jīng)很成熟了，就無法再復(fù)制了。共享單車項目做網(wǎng)約車明知不可為而為之，希望能夠用補貼把司機(jī)再凝聚起來。

但忽視了網(wǎng)約車政策壁壘是需要一個個城市落地都要牌照，網(wǎng)約車在商業(yè)模式是與出租車牌照業(yè)務(wù)是相互競爭的，地方政府不可能讓那么多家網(wǎng)約車平臺存在，所以大家基本上看到美團(tuán)打車做了兩年多了，一線城市牌照都沒有拿全。

“組織模式”壁壘高產(chǎn)生了一個后果，那就是：輕平臺模式的確比所謂的“重服務(wù)”模式更具競爭優(yōu)勢，做重模式實際上是被迫的。

這也就是幾年前O2O在很多領(lǐng)域內(nèi)都沒有跑通的重要原因；而做重模式又需要很多錢，必須要讓投資人買單，所以勝出的只有極少數(shù)幸運兒，不得不說，類似京東、美團(tuán)這樣的公司在資本市場“錢荒”時也是不可復(fù)制的。

當(dāng)然有人可能會提出反駁，既然互聯(lián)網(wǎng)公司在線下設(shè)渠道和自營服務(wù)人員比較重，那為什么小米、華為以及很多智能家電產(chǎn)品會在不同城市去開專門店呢？

道理很簡單，這些硬件產(chǎn)品的盈利模式是一分錢一分貨，其成本除了生產(chǎn)成本、營銷成本以外，還包括了售后成本，尤其是電視之類大件還需要安裝，而做線下店能以手機(jī)存量用戶的粘性來拓展更多周邊電器產(chǎn)品的銷售，提升復(fù)購，順便cover的售后成本。

以上不難看出：在互聯(lián)網(wǎng)平臺的商業(yè)模式之中，反而是組織模式重要性是強于服務(wù)模式，服務(wù)模式是強于盈利模式的。

前兩個環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)打得牢，反過來盈利模式是水到渠成，在人人追逐錢的社會，對于錢不感興趣的馬云成為了中國首富，反思阿里巴巴的服務(wù)模式和組織模式在中國企業(yè)之中是不是最好的？就不奇怪了。

三、如何看待互聯(lián)網(wǎng)平臺商業(yè)模式之中的“平臺稅”？

上述商業(yè)模式的闡述，有心的朋友就會發(fā)現(xiàn)：互聯(lián)網(wǎng)公司對于商業(yè)模式最大的貢獻(xiàn)其實是“平臺化”組織模式，它最能夠釋放了互聯(lián)網(wǎng)指數(shù)型增長和流量紅利優(yōu)勢。

互聯(lián)網(wǎng)最開始誕生的時候更多是在信息傳播領(lǐng)域的“共享”，越往后發(fā)展越是資源、技術(shù)的共享，共享的前提是“讓利”。

已經(jīng)在越來越多的行業(yè)內(nèi)可以清晰的看出，做成NO.1基本是“平臺模式”了。因為這種組織模式變革，可以調(diào)動所在行業(yè)指數(shù)級增長，而過去那種完全依賴自身品牌單打獨斗的項目即使做得市場第一也是線性式增長，其市值也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及互聯(lián)網(wǎng)公司高。

不過互聯(lián)網(wǎng)公司做平臺總得盈利，關(guān)于其盈利模式，靠譜的阿星發(fā)明了一個詞——“平臺稅”，基本能夠概括目前絕大部分平臺的收入來源。

接下來，我以一些知名的互聯(lián)網(wǎng)平臺進(jìn)行舉例說明：

在電商平臺領(lǐng)域，阿里巴巴2019年整個財年收入3768.44億元，凈利潤876億元，市值4500多億美金，是中國互聯(lián)網(wǎng)公司中最賺錢的也是市值最高的公司。

阿里云的盈利模式基本上是to B，也就是從商戶或者企業(yè)那里收錢，除了云計算業(yè)務(wù)以外，還包括其核心業(yè)務(wù)（電商業(yè)務(wù)）。

據(jù)知情人士向阿星表示：臺抽傭為例，商戶在淘寶是免交易抽金，但由于淘寶商城內(nèi)每一個SKU中都有很多商家的產(chǎn)品，商戶需在平臺內(nèi)買流量位（直通車或者鉆展），這就構(gòu)成了淘寶的收入；而天貓商城當(dāng)然也有相關(guān)商家的流量收入，同時還有抽交易傭金以及技術(shù)服務(wù)費。阿里巴巴是一個大數(shù)據(jù)公司。

在O2O服務(wù)平臺領(lǐng)域，以美團(tuán)為例其交易傭金根據(jù)市場競爭狀態(tài)在浮動，其中2019年Q1是13.87%，也就是此時用戶說買一單100元外賣，美團(tuán)提走13.87元。不過商家一般也會算，外賣價格定得比堂食貴就行了。

美團(tuán)業(yè)務(wù)線比較多，不同的品類的傭金應(yīng)該有不同。滴滴平臺上的交易傭金也是每單都提，我是滴滴的深度用戶，經(jīng)常坐在副駕上跟司機(jī)聊，有的說抽20%，有的說抽25%，一般還根據(jù)交通情況進(jìn)行來調(diào)節(jié)傭金調(diào)動司機(jī)。

在內(nèi)容平臺領(lǐng)域，以快手為例：很多網(wǎng)紅主要收入來源就是開直播讓用戶送禮物打賞，快手平臺與用戶之間是五五分成，快手實際上是目前最大的直播平臺；去年4月份當(dāng)時抖音還沒有上線直播功能的時候，我寫一篇文章里說“無論是按照五五開、四六開還是三七開算，抖音肯定是不過錯過做直播模式的”，現(xiàn)在抖音直播按照三七開算的，達(dá)人提30%的打賞收入。

再舉一個例子：有很多自媒體大V入駐得到開課，得到就成了平臺，對專欄買賣收入也是每一單會抽傭的。

一般平臺越是成功，其抽傭也就越強勢，網(wǎng)上也有一些人對“平臺稅”不滿，其實這種“稅是喂養(yǎng)平臺的娘奶”。

一方面平臺搭建了基礎(chǔ)設(shè)施，就像過高速收費一樣；另一方面是平臺運行需要支付的帶寬費、服務(wù)器費用、CDN網(wǎng)速加速等都是成本。

再加上，很多人在平臺之所以能夠成交是由于平臺派單或是導(dǎo)流，而平臺為了獲取和留存這個用戶本身也是花了一定的費用的。所以，平臺抽傭無可厚非，這乃是平臺與其參與者之間的游戲規(guī)則。

目前，電商平臺的模式有很多，比如：C2C、B2C、B2b2C等等。嚴(yán)格來說均有“平臺稅”則是表現(xiàn)形式不同而已，也有的人把電商模式單獨歸結(jié)為一種與“游戲”、“廣告”相區(qū)分的商業(yè)模式?！坝螒蚰Ｊ健弊詮氖钟纹占爸蟠蠹叶济靼琢耸窃趺椿厥?。

關(guān)于“廣告模式”原理，我在2016年下半年時候?qū)戇^一篇爆款文章《為什么廣告模式是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的救命稻草？》，我在那篇文章里對BAT、TMD的商業(yè)模式做了梳理，得出優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司應(yīng)該是廣告公司的結(jié)論。由于廣告收入是廣告主出錢，也可以理解以廣告作為收入來源的互聯(lián)網(wǎng)公司嚴(yán)格來說商業(yè)模式是to B的。

在上述三種主流互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式之中，電商模式對商業(yè)模式貢獻(xiàn)最大，電商無論發(fā)展無論是網(wǎng)紅電商、服務(wù)電商、團(tuán)購、拼購等核心還是平臺如何平衡用戶端與商戶端之間的關(guān)系。這兩年電商模式又開始演變以大數(shù)據(jù)為渠道的C2M和新零售；還有以SaaS平臺為無數(shù)個供應(yīng)商作為小b提供線上平臺，再由他們各自服務(wù)自己的用戶的S2b2c模式。

而S2b2c模式已經(jīng)超出電商范疇，平臺即S搭建了一個技術(shù)型基礎(chǔ)設(shè)施，而小b入駐于平臺中購買軟件和系統(tǒng)的商戶，這些商戶之間又是去中心化的，單獨與平臺之間是相互協(xié)作的關(guān)系。

他們可以通過S提供工具去服務(wù)各自的用戶，構(gòu)建起自身的私域流量。由于一次采買的平臺提供系統(tǒng)服務(wù)，不需要再和平臺進(jìn)行交易分傭而開始大行其道。實際上，目前微盟、小鵝通、房多多等都是采用這種模式來做to b端的技術(shù)解決方案。我覺得,S2b2c模式結(jié)合了平臺化的組織模式優(yōu)勢，又減少了“平臺稅”的摩擦，應(yīng)是未來商業(yè)模式的趨勢之一。

我們再看看整個移動互聯(lián)網(wǎng)流量最大的互聯(lián)網(wǎng)公司騰訊，除了游戲模式以外，騰訊由于掌握了流量最重要的籌碼而成為國內(nèi)針對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的最大的投資機(jī)構(gòu)。

微信是騰訊最大的流量平臺，微信這個產(chǎn)品之所以能夠成為移動互聯(lián)網(wǎng)國民級應(yīng)用和最普惠基礎(chǔ)設(shè)施，原因在于微信本身沒有商業(yè)模式。所以，張小龍才說“微信一個工具，而不是一個平臺”，很多微商以及部分借私域流量名義做微商的行為，實際上就是利用了微信本身不收“平臺稅”的特點，本身也可以理解為是在“逃平臺稅”。

2018年之后騰訊開啟擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，實際上騰訊是想做一個結(jié)合了各行各業(yè)類似S2b2c中平臺賦能者的角色，除了作為自身to B領(lǐng)域的盈利方向外，還在為AI（人工智能）獲取更多行業(yè)商業(yè)智能做前期準(zhǔn)備。

結(jié)語

每一個商業(yè)模式的梳理和研究，都需要對應(yīng)的案例作為支撐，只有充分消化這些案例，才能總結(jié)出里頭的商業(yè)模式。

我在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)待了這幾年看了數(shù)百個案例，有的項目的商業(yè)模式看起來很簡單，但服務(wù)模式的操作路徑非常復(fù)雜；有的商業(yè)模式其實說透了也就幾句話，就需要創(chuàng)業(yè)者把概念整的特別復(fù)雜，故意讓人不知所云以忽悠更多人或者防止競品抄襲；有的商業(yè)模式是真的很復(fù)雜，類似金融行業(yè)還需要有專業(yè)知識才能懂。

學(xué)習(xí)商業(yè)模式最快的途徑就是把自己作為一個神秘的顧客去體驗一遍，消費一遍再結(jié)合產(chǎn)品、商業(yè)計劃書以及上網(wǎng)一些通稿去理解。

一般商業(yè)模式不會成為PR的重點，除非是這個項目還處于起步階段，需要更多投資人和行業(yè)人士理解才會做商業(yè)模式上的傳播。

類似騰訊公關(guān)不會PR游戲收入，阿里公關(guān)也不會提收了多少傭金或者營銷收入，比如：百度、頭條他們對其廣告銷售體系的組織模式也不會向外公開，有時候只有等公司上市了之后才能看到一些數(shù)字，但對于不了解其商業(yè)模式的人來說，這些數(shù)字背后意義也沒有多少人真正在意。

現(xiàn)在商業(yè)模式越來越務(wù)實，比如一些to C模式的平臺可能從一開始就鼓勵用戶買VIP，先付錢再做服務(wù)，保證現(xiàn)金流之后再砸服務(wù)效果；在組織模式上未來平臺會鼓勵更多人在平臺上創(chuàng)業(yè)而非打工，平臺更少的人力成本而參與者更多的自由時間，兩全其美。

商業(yè)模式是一個項目精髓所在，在一家公司比較小的時候能看得很清楚，甚至能根據(jù)商業(yè)模式作為做出預(yù)判，當(dāng)這家做大了之后，就很難再看清楚他們的商業(yè)模式，大家也可以選擇在一些優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)公司很小的時候一直關(guān)注甚至選擇陪伴他們成長，體會會更加深刻。