自從上篇文章《合伙創(chuàng)業(yè)，首先必須要有老大》發(fā)布后，陸續(xù)有朋友找我說，終于明白了，為什么這些年團(tuán)隊(duì)總是磕磕絆絆；但也有朋友問，必須要這樣嗎？

答案是肯定的，因?yàn)橥顿Y人只會(huì)投“一人主導(dǎo)”型團(tuán)隊(duì)。原因很簡單：一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃。

這個(gè)道理人人都懂，但在實(shí)際生活中這樣的現(xiàn)象卻依然前赴后繼，大有綿延不絕之勢。為什么呢？要回答這問題，我 們先看兩個(gè)心理學(xué)現(xiàn)象。

一、“錨定”現(xiàn)象

人類有一個(gè)微妙的天性，就是認(rèn)知理念往往以先入為主，一個(gè)事物在人的頭腦中的最先記憶起了船錨的作用，如同拋下錨，船就漂不遠(yuǎn)一樣，心理 學(xué)稱之為“錨定心理”。

初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)合作，一開始的聯(lián)合創(chuàng)始人，基本都是同學(xué)、同事、同鄉(xiāng)、同族、同好組成。大家有信任基礎(chǔ)，溝通門檻低，也相互對(duì)等。所以創(chuàng)業(yè)一開始， 基本沒有明確主次責(zé)任主體的平等結(jié)構(gòu)，這個(gè)“錨”就是定在“平等權(quán)責(zé)”的位置，潛意識(shí)里就是平等責(zé)任。但創(chuàng)業(yè)是艱難的，過程中有大量事件是需要在未知情況做出判斷、決策、執(zhí)行。這些動(dòng)作又要求把責(zé)任主體必須落到具體一位合伙人身上，這就會(huì)引起責(zé)任主體和心理“錨 定”的沖突。這就是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)平等股權(quán)結(jié)構(gòu)，最不穩(wěn)定的根本原因。

我們來看看“西少爺肉夾饃”的歷程。

• 2014年4月7日，一篇《我為什么要辭職去賣肉夾饃》開始在微信上轉(zhuǎn)發(fā) ；
• 2014年4月8日，西少爺?shù)谝患业觊_張 ；
• 2014年4月15日， 《我為什么要辭職去賣肉夾饃》在微信轉(zhuǎn)得很瘋了；
• 2014年5月，孟兵提議為了公司日后赴境外上市搭建VIE結(jié)構(gòu)，同時(shí)提出自己的投票權(quán)是其他兩位創(chuàng)始人的三倍，該方案遭到了宋鑫的拒絕；
• 2014年6月15日宋鑫離開公司，后面紛爭不斷；

“西少爺”從文章的發(fā)布，第一家店的開業(yè)，到紅遍整個(gè)網(wǎng)絡(luò)，不到一個(gè)月時(shí)間?！拔魃贍敗痹诨ヂ?lián)網(wǎng)的策劃和營銷做得非常漂亮，短短2個(gè)月公司估值達(dá)數(shù)千萬，并受到雷軍等大咖的青睞，可謂前途光明。 然而，孟兵提議為了公司日后赴境外上市搭建VIE結(jié)構(gòu)，同時(shí)提出自己的投票權(quán)是其他兩位創(chuàng)始人的三倍時(shí)，該方案遭到了宋鑫的拒絕，最終顯性爆發(fā)。

西少爺創(chuàng)始人孟兵、羅高景、宋鑫，是西安交大校友，都在知名企業(yè)上班，是不錯(cuò)的白領(lǐng)階層。因懷揣夢想， 2013年4月他們共同組建了奇點(diǎn)兄弟公司，持股比例為4：3：3，并由孟兵擔(dān)任CEO。從2013年4月到2014年4月，這期間有整整一年，公司在不斷試錯(cuò)中前行。我們無法得知孟兵、羅高景、宋鑫這一年是如果過來的，但一定會(huì)有痛苦、失眠、折磨、放棄等煎熬，也一定有十字路口的分歧、無助、彷徨，團(tuán)隊(duì)間也少不了妥協(xié)、隱忍。創(chuàng)業(yè)難，創(chuàng)業(yè)初期更難，不僅事事要親力親為，還得人、事、物、財(cái)、發(fā)展全抓，沒有黑白周末之分，勞心、勞力、勞神，這就是“勞”板！這過程，是初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)最容易產(chǎn)生“積小隙”。

當(dāng)公司稍微好轉(zhuǎn)，孟兵提出“搭建VIE結(jié)構(gòu)，同時(shí)提出自己的投票權(quán)是其他兩位創(chuàng)始人的三倍”，孟兵深謀遠(yuǎn)慮、提前布局。但站在宋鑫的角度，兄弟一起同甘共苦，為什么你的投票權(quán)是我們的三倍，認(rèn)為不公平。創(chuàng)業(yè)之初，他們一開始約定4:3:3股份比例，實(shí)際是“錨定”了一個(gè)平等的心里定位?，F(xiàn)在VIE投票權(quán)差異重重的沖擊了這錨定心理，疊加上之前的“積小隙”，再加業(yè)務(wù)好轉(zhuǎn)利益可預(yù)期，這最后的稻草沖擊了人性的自動(dòng)保護(hù)層，對(duì)人性是極大的挑戰(zhàn)！

創(chuàng)業(yè)朋友都知道，在發(fā)展過程一定會(huì)遇到很多棘手問題，這些問題會(huì)引起團(tuán)隊(duì)認(rèn)知差異，而這些問題又必須決策執(zhí)行，必然就會(huì)有決策沖擊；要命的是決策實(shí)施的結(jié)果不一定好，又會(huì)形成決策反沖擊。沖擊和反沖擊的效用，最終都會(huì)作用到個(gè)體心中，因此團(tuán)隊(duì)中經(jīng)常有句話“我沒說沒錯(cuò)吧！“。初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，在“錨定”平行關(guān)系的基礎(chǔ)上，在創(chuàng)業(yè)過程中不斷的決策沖擊和反沖擊下，會(huì)造成各方人性自我保護(hù)的不斷累積，好比彈簧不斷的積壓，最后一個(gè)很小的事件直接擊破最后承受力，最終發(fā)自內(nèi)心的完全否定，也就是散伙之時(shí)！

二、責(zé)任擴(kuò)散效應(yīng)

1964年美國紐約發(fā)生了著名的“吉諾維斯案件”。

一位叫基蒂.吉諾維斯的姑娘在她經(jīng)營的曼哈頓酒吧營業(yè)結(jié)束后返回她位于皇后大街的一個(gè)安靜的中產(chǎn)階層居住區(qū)內(nèi)的公寓。當(dāng)她下車朝公寓方向走去的時(shí)候，她遭到了一個(gè)持刀男人的惡意襲擊。案發(fā)的30分鐘內(nèi)有38個(gè)鄰居聽到被害者的呼救聲，許多人還走到窗前看了很長時(shí)間，但沒有一個(gè)人去救援，甚至沒人打電話報(bào)警。致使一件本不該發(fā)生的慘劇成為現(xiàn)實(shí)。

這件事引起紐約社會(huì)的巨大轟動(dòng)，大家一度認(rèn)為美國人道德日益淪喪，人與人之間冷漠無情。同時(shí)，這個(gè)案件也引起了社會(huì)心理學(xué)工作者的高度重視和廣泛思考 。

心理學(xué)家把這種眾多的旁觀者見死不救的現(xiàn)象稱為“責(zé)任擴(kuò)散”。即沒有任何一個(gè)人會(huì)感到自己應(yīng)對(duì)一起事件負(fù)唯一的責(zé)任，都在觀察他人的舉動(dòng) ，希望是別人首先站出來。如果這件事是屬于某一個(gè)人，他會(huì)盡他所能去完成，做不好他會(huì)自責(zé)。一旦有別的人來插手這件事，他就不再覺得是他個(gè)人的事。如果事情沒做好，他會(huì)認(rèn)為這不是他一個(gè)人的錯(cuò)。這種責(zé)任擴(kuò)散效應(yīng)是普遍存在的心理現(xiàn)象。

人和動(dòng)物最大的區(qū)別就是有思維，人普遍也都怕吃虧，不患寡而患不均！合伙創(chuàng)業(yè)，團(tuán)隊(duì)一般都是由不同能力結(jié)構(gòu)的人組成，每個(gè)人的能力、長處、資源不一樣，在公司發(fā)展過程中貢獻(xiàn)也不一樣，在短期內(nèi)不會(huì)有太多問題。隨著時(shí)間的推移，在平行股權(quán)結(jié)構(gòu)情況下，慢慢人的心理就會(huì)變化。

我們看看三個(gè)和尚是怎么沒水喝的。

當(dāng)只有一個(gè)和尚的時(shí)候，要么自己弄水喝要么沒水喝。一切只有自己干，干和不干都是自己的事，責(zé)任無法擴(kuò)散到任何人，更沒有任何可埋怨對(duì)象。這就是一個(gè)人創(chuàng)業(yè)，往往背水一戰(zhàn)反而容易成功。

兩個(gè)和尚時(shí)，剛才開始和尚A挑一天，和尚B挑一天，大家都有水喝。和尚A能力比較強(qiáng)，和尚B動(dòng)作慢偶爾要耽擱。和尚A負(fù)責(zé)時(shí)喝水沒問題，和尚B負(fù)責(zé)的時(shí)候偶有小狀況發(fā)生，甚至有時(shí)候沒水喝，A、B間就會(huì)有不間斷的溝通。隨著時(shí)間發(fā)展，沒水喝情況會(huì)時(shí)有出現(xiàn)，A、B反復(fù)溝通但無法杜絕。A會(huì)想“該我做的我都做了，為什么我老是干得多，你干得少？”，B也會(huì)想“你的能力強(qiáng)，這你擅長你多干點(diǎn)，何必斤斤計(jì)較”。因兩人的存在，A自然會(huì)把責(zé)任向B擴(kuò)散，B也會(huì)把責(zé)任向A擴(kuò)散，都會(huì)認(rèn)為對(duì)方該負(fù)責(zé)。在平行的結(jié)構(gòu)下面，A會(huì)覺得不公平，B也會(huì)覺得A斤斤計(jì)較，都會(huì)調(diào)動(dòng)人性的自動(dòng)保護(hù)意識(shí)，互相埋怨。最后為了公平，兩個(gè)和尚協(xié)商抬水吃。合伙創(chuàng)業(yè)的小伙伴，你們沒有過這樣類似的心理歷程？！在團(tuán)隊(duì)中，能長期堅(jiān)持無私付出的人，是真正偉大的人！

三個(gè)和尚時(shí)，相信剛開始都是每人輪流挑水。因各自能力差異，和尚C因這樣那樣的情況，沒達(dá)到要求。和尚A、B就會(huì)找C談心，你應(yīng)該怎樣怎樣。過陣子，和尚B遇到些客觀因素也沒做好。又過一陣子，和尚C又有狀況造成缺水，B也出現(xiàn)些狀況。A分別和B、C溝通，結(jié)果都不是很理想。B、C也會(huì)找些原因，認(rèn)為對(duì)方或A應(yīng)該多擔(dān)待些。這時(shí)A的心理會(huì)變化，都是一樣的，為什么我應(yīng)該多擔(dān)水，覺得不公平。團(tuán)隊(duì)內(nèi)會(huì)出現(xiàn)，A會(huì)把挑水責(zé)任擴(kuò)散B/C，B也會(huì)把挑水責(zé)任擴(kuò)散到A/C，C也會(huì)把挑水責(zé)任擴(kuò)散到A/B， 都認(rèn)為其他人應(yīng)該負(fù)起這個(gè)責(zé)任。一旦形成責(zé)任擴(kuò)散后，個(gè)體都會(huì)輕自己而重他人，這時(shí)會(huì)討論多效果差，最終沒人挑水沒水可喝。責(zé)任擴(kuò)散到他人身上后，人往往忽視了自己應(yīng)該做什么，這樣的現(xiàn)象在合伙創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中很普遍。這就是“一個(gè)中國人是一條龍，一群中國人是一條蟲”，最本質(zhì)人性所在。

初創(chuàng)合伙團(tuán)隊(duì)，在沒有主次股權(quán)結(jié)構(gòu)和約束規(guī)則下，很容易撞上這樣的“責(zé)任擴(kuò)散效應(yīng)”。責(zé)任擴(kuò)散后，常見就是開會(huì)多、落地難、執(zhí)行力差，沒人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。這也是團(tuán)隊(duì)中，事情沒有唯一責(zé)任人，集體負(fù)責(zé)就等于沒人負(fù)責(zé)。初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常需要的快速?zèng)Q策、快速執(zhí)行，往往只能是一種理想的狀態(tài)。

初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)有明確主導(dǎo)人，實(shí)際是確認(rèn)責(zé)任最終主體，在心理就 “錨定”關(guān)系和規(guī)則，讓老大做決策也變得正常。同時(shí)，明確了老大和梯隊(duì)責(zé)任，也最大化的避免“責(zé)任擴(kuò)散效應(yīng)”的發(fā)生。

從人性和心理學(xué)，平行結(jié)構(gòu)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最不穩(wěn)定，也容易沒人負(fù)責(zé)！這，就是投資人只會(huì)投“一人主導(dǎo)”型團(tuán)隊(duì)的根本原因。

黃德全（公眾號(hào)：niurenbang001)“牛人邦”平臺(tái)創(chuàng)始人，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，從事互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)超過17年。人才IPO、資源IPO倡導(dǎo)者，專注“股權(quán)設(shè)計(jì)、落地眾籌”。

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