你想開火鍋店？方便快捷好賺錢？不如先看看本文，看看海底撈和呷哺呷哺等行業(yè)龍頭是如何做的。

這不是一篇簡(jiǎn)單的分享，可以理解為一個(gè)商業(yè)案例分析課程，以火鍋行業(yè)為核心，包含戰(zhàn)略、商業(yè)模式、財(cái)務(wù)分析、運(yùn)營(yíng)等內(nèi)容。

本篇內(nèi)容包含：

一、市場(chǎng)位置：創(chuàng)業(yè)者如何在火鍋行業(yè)分一杯羹？

• 理解行業(yè)本質(zhì)；
• 理解用戶認(rèn)知；
• 明確戰(zhàn)略定位。

二、戰(zhàn)略定位：不要老說(shuō)“以客戶為中心”，戰(zhàn)略就是要攻擊對(duì)手

• 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：海底撈真的是獨(dú)孤求??？
• 品牌競(jìng)爭(zhēng)：巴奴毛肚火鍋的重?fù)?/li>
• 錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)：呷哺呷哺的低端崛起
• 模式競(jìng)爭(zhēng)：小龍坎的加盟之殤

三、配稱體系：核心競(jìng)爭(zhēng)力，通常是那只“看不見的手”

• 火鍋產(chǎn)業(yè)鏈與品牌商供應(yīng)鏈：品質(zhì)的核心保障
• 組織：火鍋業(yè)靈魂的守護(hù)神
• 上市：火鍋業(yè)有必要上市嗎？

四、企業(yè)基因：我敢說(shuō)，有底層算法的企業(yè)你都學(xué)不會(huì)

五、未來(lái)機(jī)會(huì)：等待吧，00后們一定會(huì)再造一個(gè)新的火鍋品牌

以下開始正文。

一、市場(chǎng)位置——?jiǎng)?chuàng)業(yè)者如何在火鍋行業(yè)分一杯羹？

昔日，曹操刺董失敗后，逃亡回老家舉兵伐董，屆時(shí)，袁紹、袁術(shù)、陶謙、劉表、公孫瓚、孫堅(jiān)等各路諸侯已共起義兵共同伐董。

曹操也想加入，成為第十八路諸侯。只是，剛剛在鄉(xiāng)里舉兵的曹操兵馬并不多，也就是說(shuō)，曹操就算加入盟軍，也未必就能受重用。因?yàn)槊塑姸嗨晃徊欢?，少他一位不少，他并沒有一個(gè)合適的位置。

不過，曹操最后能力克袁紹、稱霸北方，的確有其過人之處：說(shuō)是天子授予他一道詔令，讓天下諸侯舉兵滅董，匡扶漢室。

當(dāng)然，我們都知道這是一道矯詔，眾諸侯也知道是矯詔，但曹操這招妙在妙在：他剛剛刺董失敗，從皇宮出來(lái)，他是最有可能獲得天子詔的；雖是矯詔，但句句皆是天子所想說(shuō)而不敢說(shuō)的話。

所以，這道矯詔居然讓曹操在十八路諸侯中有了不可替代的位置，這實(shí)在是曹操的精明之處。

這與我們進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，是一樣的，我們最重要的，是得知道自己在市場(chǎng)上的位置，也就是不可替代性是什么。

中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示：我國(guó)餐飲業(yè)年平均增長(zhǎng)率持續(xù)保持兩位數(shù)，目前餐飲市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)超過了4萬(wàn)億元，是全球第二大餐飲市場(chǎng)。其中，火鍋獨(dú)占13.7%的市場(chǎng)份額，達(dá)5500億市場(chǎng)規(guī)模。

這么大的市場(chǎng)，而行業(yè)的老大哥海底撈也只占了2.2%的市場(chǎng)份額，火鍋市場(chǎng)有“門檻低與規(guī)模化難”的雙重特點(diǎn)，所以火鍋行業(yè)也是相當(dāng)分散。

如果你要想在這個(gè)市場(chǎng)上分一杯羹，不至于陷入“累死但不賺錢”的窘境，就需要占據(jù)一個(gè)有利的市場(chǎng)位置，這就要有比較深的功力了。

而一個(gè)有效的市場(chǎng)位置最重要的三點(diǎn)：理解行業(yè)本質(zhì)，理解用戶認(rèn)知，明確戰(zhàn)略定位。

1. 理解行業(yè)本質(zhì)

總體來(lái)講，我國(guó)的餐飲文化其實(shí)質(zhì)就是“社交”?；疱?zhàn)鳛椴惋嬓袠I(yè)的巨大市場(chǎng)份額，更是承載著我大漢民族“在飯桌上推杯換盞、侃大山、吹牛逼”的良好社交媒介作用。

社交成了餐飲業(yè)的共性特點(diǎn)，火鍋?zhàn)匀欢坏鼐蜐M足了這樣的訴求，這是長(zhǎng)期的文化特點(diǎn)所自然而然造就的。

公款吃喝不再那樣盛行后，高端的餐飲場(chǎng)所受擠壓，進(jìn)一步擴(kuò)大了對(duì)大眾餐飲的需求，社交固然重要，中國(guó)老百姓對(duì)“吃好喝好”本身就有一種特殊的偏好。

所以，海底撈不得不用“服務(wù)好點(diǎn)”這一招圈粉無(wú)數(shù)，特別是對(duì)于那會(huì)賺到了錢的60、70后們，跟哪吃都是吃，“服務(wù)好點(diǎn)”就在你這吃唄。

不過，火鍋諾大的市場(chǎng)，海底撈至今也就占了2.2%的市場(chǎng)，因?yàn)榈赜虿灰粯?、烹飪方式不一樣、主打食材不一樣，就?huì)形成不一樣的火鍋特色。

• 按地域分，北京的羊肉火鍋、浙江的八生火鍋、杭州的”三鮮火鍋”、湖北的”野味火鍋”、東北的”白肉火鍋”、香港的”牛肉火鍋”、上海的”什錦火鍋”、山東的”羊湯火鍋”等。
• 按食材分，魚火鍋、羊火鍋、海鮮火鍋、毛肚火鍋等。
• 按烹飪分，串串香、麻辣燙、燜鍋、小火鍋等。

所以，這就給了行業(yè)的其他選手充分的細(xì)分機(jī)會(huì)，可以拿地域說(shuō)事，拿食材說(shuō)事、拿烹飪形式說(shuō)事。想表達(dá)的是，火鍋的行業(yè)本質(zhì)其實(shí)并不是“以客戶為中心”那一套，行業(yè)的本質(zhì)在于品牌商們共同建立的準(zhǔn)則。

如何理解呢？

如果說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是“武無(wú)第二”，而火鍋行業(yè)就是“文無(wú)第一”。

互聯(lián)網(wǎng)的“去時(shí)空化、去中介化”讓同類的產(chǎn)品只能有一、二個(gè)共存，它作為一個(gè)新物種，是要接受像生物學(xué)上所說(shuō)的“自然選擇”的，最后只能剩僅存的一、二家。

還記得當(dāng)年的“千團(tuán)大戰(zhàn)”嗎？所以，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)需要有充分的試錯(cuò)空間，需要反復(fù)地“以客戶為中心”來(lái)格物致知，因?yàn)槟愀緵]有參照物，只能“以客戶為中心”。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品最后一定會(huì)形成一個(gè)壟斷的競(jìng)爭(zhēng)格局。

而火鍋行業(yè)早已是中華文化的一部分，對(duì)火鍋的熱愛是深入骨髓的，根本不需要教育，中華的飲食文化可以包納以上豐繁的特色火鍋。這也是文化選擇的結(jié)果，根本不需要過分地“以客戶為中心”去摸索客戶要吃什么，一定是“賣家比買家精”。

只是每一個(gè)新概念要如何有堅(jiān)實(shí)的后臺(tái)體系支撐可持續(xù)發(fā)展。比如，張?zhí)煲煌ㄟ^打造湖南人的“霸蠻”個(gè)性，通過玩品牌營(yíng)銷，也玩出了自己在餐飲界的一個(gè)位置。

火鍋行業(yè)基本不可能形成壟斷，它是一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，每年都有很多新館子開起來(lái)，每年也有很多館子倒閉。

如果不理解火鍋行業(yè)的本質(zhì)，強(qiáng)行用互聯(lián)網(wǎng)思維去玩火鍋，定然也會(huì)水土不服。

注意，“以客戶為中心”我加了引號(hào)，意思是他是一個(gè)中性詞，應(yīng)該隨場(chǎng)景的變化而改變。對(duì)于火鍋行業(yè)，“以客戶為中心”其實(shí)是要研究每一代人的不同認(rèn)知特點(diǎn)，將火鍋行業(yè)的本質(zhì)通過有效的傳播手段傳遞給客戶。

所以，在火鍋行業(yè)，“以客戶為中心”改變的是營(yíng)銷方法，而不是行業(yè)本質(zhì)。這也是為什么西少爺肉夾饃、霸蠻、黃太吉當(dāng)年能發(fā)展起來(lái)，但又只有踏踏實(shí)實(shí)地理解并研究行業(yè)本質(zhì)的西少爺肉夾饃和霸蠻最后有不錯(cuò)的發(fā)展，而黃太吉卻并不成功的重要原因。

2. 理解用戶認(rèn)知

關(guān)于這一點(diǎn)，我在本文的最后一部分《未來(lái)機(jī)會(huì)：等待吧，00后們一定會(huì)再造一個(gè)新的火鍋品牌》和大家聊。

現(xiàn)在理解2點(diǎn)即可，用戶大腦已形成以下兩項(xiàng)深度認(rèn)知——

1）火鍋與川菜、廣東菜、江浙菜、湖南菜、北京菜、西北菜、東北菜……等菜系的地位一樣，是中式正餐。

2）價(jià)格因素早已經(jīng)不是吃飯的第一影響因素了。

再過10年呢，00后、10后們也會(huì)是這樣嗎？

我想，會(huì)大不一樣，我們?cè)谧詈笠徊糠趾痛蠹伊倪@個(gè)問題。

3. 明確戰(zhàn)略定位

在理解了行業(yè)本質(zhì)后，下一個(gè)重要的問題就是火鍋店的戰(zhàn)略定位問題，即是，到底該以什么姿勢(shì)切入市場(chǎng)與雄爭(zhēng)霸？

既然火鍋行業(yè)的本質(zhì)在于行業(yè)的品牌商們制定的規(guī)則本身。那么，無(wú)論是哪一家有雄心的火鍋店老板想切入這個(gè)市場(chǎng)，都不得不遵守海底撈已經(jīng)定下的標(biāo)準(zhǔn)，用一種恰當(dāng)?shù)胤绞教魬?zhàn)海底撈。

唯有如此，才有占據(jù)一個(gè)有利的市場(chǎng)位置，然后等待時(shí)局之變，以彎道超車。

鑒于川式火鍋在整個(gè)火鍋市場(chǎng)占比達(dá)64.2%，我們下面將以川式火鍋為主，來(lái)和大家聊如何如何挑戰(zhàn)海底撈。

二、戰(zhàn)略定位——不要老說(shuō)“以客戶為中心”，戰(zhàn)略就是要攻擊對(duì)手

1. 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：海底撈真的是獨(dú)孤求??？

市場(chǎng)夠大，海底撈也不過2.2%的市場(chǎng)份額

海底撈是火鍋從業(yè)者都不可不逾越的一座大山，經(jīng)過20多年的經(jīng)營(yíng)，張勇基本建立了“海底撈=火鍋”的心智概念，這是很可怕的。

因?yàn)楹５讚贫ㄏ碌臉?biāo)準(zhǔn)，會(huì)成為行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，這種力量就是頭部品牌力量，也是一個(gè)品牌在消費(fèi)者心目中建立的連接，從而反向賦予品牌的影響力，一種軟性的權(quán)力。

海底撈訂下的標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)直接影響到其他品牌。比如，免費(fèi)送皮筋、眼鏡布、手機(jī)包裝袋、老冰棍兒……服務(wù)要到位等，你不這么做，顧客會(huì)說(shuō)你不像火鍋店，其他品牌不得不向?qū)W徒一樣跟進(jìn)。

當(dāng)然你也可以不跟進(jìn)，顧客可能也會(huì)吃你一次，但心中會(huì)有一個(gè)印象：人家海底撈怎么就有？反而加深了顧客對(duì)海底撈的印象，下次就又回到海底撈吃。

海底撈的翻臺(tái)率為5，在行業(yè)是首屈一指，除了本身的服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)外，和上面的原因也不無(wú)關(guān)系。

我們?cè)賮?lái)看一組海底撈財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)：

2018年的營(yíng)收已達(dá)170億人民幣，凈利達(dá)16.5億人民幣左右，且年?duì)I收復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)35.9%，凈利率年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)94.1%。這樣的數(shù)據(jù)，沒有對(duì)比就沒有傷害，我們和同是餐飲業(yè)的其他行業(yè)做一下對(duì)比：

無(wú)論是營(yíng)收水平及基增長(zhǎng)速度，還是其凈利率都比同行要高出一大截，就別提作為火鍋行業(yè)老大的海底撈了，足見其經(jīng)營(yíng)能力非常強(qiáng)悍。

我們?cè)賮?lái)單獨(dú)看海底撈的毛利率的水平：

接近60%的毛利率，基本可以和暴利的游戲行業(yè)持平了。

火鍋行業(yè)的整體毛利率達(dá)到49.55%，海底撈的火鍋?zhàn)龅矫首龅浇咏?0%，也不可謂不是品牌強(qiáng)悍。

我們?cè)購(gòu)母⒂^的角度，觀察海底撈的單店經(jīng)營(yíng)情況：

單店日營(yíng)收超百萬(wàn)元，按人均消費(fèi)100元（如下圖所示）來(lái)算，海底撈一家店要接待1萬(wàn)人次，想想都非常驚人。

海底撈這樣的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)，實(shí)在是亮眼，讓人有一種高處不勝寒的感覺，它到底是怎么做到的？

筆者認(rèn)為，至少有這么幾個(gè)核心原因：

• 前端：口味、價(jià)格、服務(wù)、地點(diǎn)、環(huán)境這五項(xiàng)綜合下的結(jié)果，尤其要提到的是海底撈常年打造的品牌形象“極致變態(tài)的服務(wù)”。
• 中臺(tái)：供應(yīng)鏈與組織的結(jié)果，是人力體系、管理方法、是供應(yīng)體系的品質(zhì)保障。
• 后臺(tái)：文化建設(shè)的結(jié)果，特別要提到的是師徒制下的“親情文化”，即是在海底撈內(nèi)部家的氛圍；給員工父母的好處，給足父母面子；海底撈給離職員工的嫁妝（在海底撈干過店長(zhǎng)1年以上的給8萬(wàn)元；小區(qū)經(jīng)理給20萬(wàn)；大區(qū)經(jīng)理給一個(gè)店，值800多萬(wàn)）。
• 底層：張勇的性格。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然海底撈的“服務(wù)”只是表象，但這種“極致變態(tài)的服務(wù)”的前端交付界面，倒成了最直接的感官?zèng)_擊。顧客沒有負(fù)責(zé)與義務(wù)去了解張勇的性格、文化、供應(yīng)鏈與組織，顧客只想在吃火鍋的時(shí)候要明顯感受到你的“不一樣”。

海底撈留給大眾的，就是“極致變態(tài)的服務(wù)”的最直觀層面的感受。

幾千年前，歐洲的哲學(xué)家亞里士多德提到過“第一性原理”。意思是任何一件事情都有一個(gè)第一因，它是推理的基石。

對(duì)于海底撈來(lái)講，其實(shí)它的第一性原理就是張勇的性格，只是外顯在他的海底撈中，就成了“極致變態(tài)的服務(wù)”。所以，從根本上講，張勇的性格=“極致變態(tài)的服務(wù)”。

在微觀的前端交付界面里的口味、環(huán)境、地點(diǎn)都不差的情況之下，海底撈讓人能承受住平均單價(jià)過百元的價(jià)格，還是他的“服務(wù)”。

所以，如此的海底撈，給每家火鍋從業(yè)者都出了一道難題：“學(xué)我者生，像我者死”。就像愛因斯坦也有一語(yǔ)令人振聾發(fā)饋：?jiǎn)栴}不可能由導(dǎo)致這種問題的思維方式來(lái)解決。你如果造模仿海底撈，永遠(yuǎn)不可能戰(zhàn)勝它。

好在，這是一個(gè)足夠歷史悠久，足夠大的市場(chǎng)，5500億的市場(chǎng)規(guī)模，海底撈也不過吃下了2.2%，也就是120億左右，還有太多的散戶散布在中華大地。

這其中，一定會(huì)有些許身勇志堅(jiān)的斗士出來(lái)挑戰(zhàn)海底撈，只是這需要足夠的智慧。

2. 品牌競(jìng)爭(zhēng)：巴奴毛肚火鍋的重?fù)?/h3>

周瑜死前，指天一問：既生瑜，何生亮！

可我有一些話想對(duì)公瑾說(shuō)：

公瑾你糊涂啊，你如此天縱之才，應(yīng)當(dāng)明白“天道”才是主宰萬(wàn)物生長(zhǎng)的底層邏輯，你既知諸葛亮也同樣是天之驕子，就該寬容大度容人之所不能。

至于是劉備拿下天下，還是曹操，或者是你主孫權(quán)，在于人謀，更在于天命啊。

如果你不是英年早逝，也定然會(huì)知道，諸葛亮的主公劉備和曹操都沒有取得天下，而是司馬懿最后竊取天下，后由他的孫子司馬火統(tǒng)一三國(guó)，建立了晉朝。你看，你命由你，有時(shí)更由天吶。嗚呼哀哉，公瑾，希望我這一席肺腑之言，能安你在天之靈。

意思是，火鍋行業(yè)也一定會(huì)有眾多的挑戰(zhàn)者，形成一個(gè)諸侯割據(jù)的局面，至少誰(shuí)最后能勝出，我相信定有其規(guī)律。

不得不談?wù)劷┠昊疱仒I(yè)的一匹黑巴——巴奴毛肚火鍋。

筆者在幾年前出差路經(jīng)鄭州時(shí)，出租車司機(jī)推薦我吃當(dāng)年地一家巨牛逼的火鍋，“就一火鍋還巨好吃，就算肚子受不了火鍋，但巴奴的火鍋底料也不會(huì)讓你拉肚子”，我很疑惑，“不都那樣嘛，難道比海底撈更牛逼？”

原諒我也被海底撈洗腦多年。但那次我確實(shí)在推薦之下吃了一次，我不能用“天下無(wú)敵”來(lái)形容，環(huán)境、價(jià)格出入可能不是特別大，就食材本身的用心程度來(lái)講，我確實(shí)覺得勝于海底撈不少。

后來(lái)，我才知道這家火鍋店的秘密武器正是“產(chǎn)品主義”。我先是大為吃驚，后進(jìn)而心生敬畏，最后拍案稱絕。

好就好在這句slogan——“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”，恰好突顯了自己的戰(zhàn)略定位“產(chǎn)品主義”，也攻擊了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這真的是對(duì)海底撈的挑戰(zhàn)的妙方之一，也可以說(shuō)是一拳重?fù)簟?/p>

如果說(shuō)海底撈這家企業(yè)里的“極致變態(tài)的服務(wù)”是“張勇性格”的外顯，那么“產(chǎn)品主義”就是“杜中兵性格”（注:杜中兵是巴奴毛肚火鍋創(chuàng)始人）的外顯。

這一下子讓我想到了，當(dāng)年京東是如何挑戰(zhàn)阿里巴巴的了。

淘寶是平臺(tái)戰(zhàn)略，連接商家和用戶，然后通過商家的營(yíng)銷推廣賺錢，它本質(zhì)上也是個(gè)房地產(chǎn)生意。如果你要占據(jù)好的位置，就要出更多的錢，商家自然會(huì)在這淘寶、天貓這一流量圣地相爭(zhēng)，相爭(zhēng)的結(jié)果就是價(jià)高者得。

也正是因?yàn)樘詫毷瞧脚_(tái)戰(zhàn)略，所謂平臺(tái)者，就是自己不做“進(jìn)銷存”零售，只做流量洼地，只做生態(tài)。這是淘寶的優(yōu)勢(shì)，但這一優(yōu)勢(shì)也同時(shí)意味著淘寶的固有缺陷——因?yàn)樽约翰蛔哓?，所以品質(zhì)和速度不能完全控制。

京東針對(duì)這兩點(diǎn)，采取了與淘寶、天貓完全相反的策略，自營(yíng)（自己進(jìn)銷存）、自建物流。自營(yíng)所以品質(zhì)相對(duì)有保障，自建物流從而送貨速度更快。

這一招，淘寶是無(wú)言以對(duì)的，因?yàn)閺膽?zhàn)術(shù)可以調(diào)整，但戰(zhàn)略可不是能隨意調(diào)整的。直到今天阿里、京東仍然是中國(guó)電商的兩大巨無(wú)霸，地位無(wú)人能捍動(dòng)。

巴奴的“產(chǎn)品主義”對(duì)海底撈的“極致變態(tài)的服務(wù)”，張勇同樣是無(wú)力回?fù)?。因?yàn)檫@是其長(zhǎng)期的品牌戰(zhàn)略定位，海底撈不可能因?yàn)閯e人搞“產(chǎn)品主義”，就違背自己的品牌定位。

特別是“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”——這語(yǔ)言釘子，真的就像是一根釘子扎進(jìn)顧客心智。同時(shí)也插入海底撈的固有相關(guān)性缺陷——服務(wù)是好，是不是產(chǎn)品不一定怎么樣啊？海底撈只能慢慢通過口碑讓顧客知道產(chǎn)品其實(shí)也還可以，但他永遠(yuǎn)不能這么說(shuō)。

這就是巴奴的攻心戰(zhàn)略——通過“品牌競(jìng)爭(zhēng)”挑戰(zhàn)海底撈。所以，我們不得不來(lái)重點(diǎn)理解巴奴毛肚火鍋的“產(chǎn)品主義”的深度內(nèi)涵了。

如果你只是簡(jiǎn)單地認(rèn)為巴奴的“產(chǎn)品主義”僅僅是做好產(chǎn)品的意思，那你就太小瞧杜中兵的功力了，它至少有以下六重含義：

• 產(chǎn)品層；
• 品牌層；
• 供應(yīng)層；
• 組織層；
• 文化層；
• 基因?qū)印?/li>

組織、供應(yīng)鏈、基因我們會(huì)單獨(dú)在下文單獨(dú)談到，這部分重點(diǎn)會(huì)談到產(chǎn)品層、品牌層、文化層。

1. 產(chǎn)品層

“產(chǎn)品主義”的根在產(chǎn)品。

首先，是要有一個(gè)“超級(jí)單品”式的品項(xiàng)（巴奴的核心單品就是“毛肚”）；

其次，是圍繞核心單品的搭配菜（鍋底、小料、葷菜、素菜、主食、飲品）；

最后，是用餐體驗(yàn)（裝修、座位、服務(wù)）。

1）毛肚與搭配菜

從第一代非常粗獷的街邊小店式菜單，最后打磨成了以毛肚為核心的眾星捧月式的超極單品，巴奴在產(chǎn)品上花的心思之細(xì)膩，是非常罕見的。我一直相信一句話：細(xì)節(jié)好的人，格局往往不會(huì)太差。因?yàn)樗^的“知行合一”，細(xì)節(jié)的打磨往往就藏著一個(gè)人的格局與認(rèn)知。

需要特別說(shuō)明的是，其實(shí)巴奴將招牌菜定為毛肚，并不是什么創(chuàng)新，相反還是回歸本源：重慶的毛肚火鍋，具有原料多樣、鹵湯濃鮮、麻辣醇香之特點(diǎn)。吃火鍋，本來(lái)毛肚就是第一大菜品，只是巴奴率先這么做，這其實(shí)是回歸母體。

2）用餐體驗(yàn)

巴奴的裝修也有其符號(hào)屬性，比如，明檔廚房、實(shí)木桌椅、紅黃色調(diào)、版面、電視，這樣的設(shè)置都是為了給用戶一個(gè)較好的“產(chǎn)品主義”式的用餐體驗(yàn)，明檔廚房讓用戶看得見后廚，實(shí)木桌椅坐下就非常踏實(shí)，可以更盡興。

需要特別說(shuō)明的是，巴奴的服務(wù)是圍繞產(chǎn)品的毛肚火鍋專家的服務(wù)，雖然也會(huì)端茶倒水的活兒，但杜中兵在努力讓員工成為毛肚火鍋專家的角色。這與海底撈對(duì)服務(wù)的定義有所不同，雖然這并不容易，對(duì)人員的素質(zhì)要求，對(duì)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的挑戰(zhàn)，都需要時(shí)間來(lái)澆灌，畢竟大家習(xí)慣了海底撈的“極致變態(tài)的服務(wù)”后，早已習(xí)慣拿這個(gè)說(shuō)事。

2. 品牌層

我早已說(shuō)過，“產(chǎn)品主義”不僅僅是在產(chǎn)品上下功夫。更重要的是，顧客認(rèn)為“你是誰(shuí)”，也就是“產(chǎn)品主義”其核心還在于它是一種極致的品牌思維。即是，將巴奴極致打磨產(chǎn)品的這種態(tài)度、理念、執(zhí)念注到到品牌中，然后傳遞到顧客的心智之中。

于是，品牌就會(huì)成為一種入口，這種入口在顧客心中根深蒂固、生根發(fā)芽、開花結(jié)果，最后核心顧客群一定會(huì)自發(fā)傳播。

定位理論在快消品、餐飲行業(yè)的應(yīng)用其實(shí)是相當(dāng)有效的，巴奴的做法其實(shí)與定位理論有著不解之緣。

海底撈打的是“服務(wù)”特性，以及現(xiàn)在的國(guó)際化、潮流化；巴奴卻恰好是反過來(lái)，打的是“菜品”特性，講的是回歸。其表現(xiàn)手法“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”恰恰是定位理論的典型應(yīng)用。

我猜想，杜中兵最終想實(shí)現(xiàn)的應(yīng)該是兩點(diǎn)：巴奴=毛肚火鍋；做大品類，吃火鍋必點(diǎn)毛肚。這樣，巴奴在前方不斷的打頭陣，一定會(huì)有其他的競(jìng)品模仿；這時(shí)巴奴不僅不應(yīng)阻止，而且要助其一臂之力，毛肚火鍋這個(gè)細(xì)分品類就會(huì)不斷被擴(kuò)大，這是明修棧道，而暗渡的，卻是“巴奴=毛肚火鍋”這一陳倉(cāng)。

這其實(shí)我在這節(jié)標(biāo)題用“品牌競(jìng)爭(zhēng)”一詞的內(nèi)涵，所謂的品牌競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)是指巴奴想通過“巴奴=毛肚火鍋”這一核心品牌定位的打造，最終獲得可以彎道超車海底撈的機(jī)會(huì)。那么，能不能做到呢？

我只能說(shuō)，杜中兵在盡人事，但還不得不聽天命，所謂天命者，道也。這個(gè)行業(yè)的勢(shì)海底撈能一直把握住嗎？

很難說(shuō)。這就只能等待時(shí)勢(shì)的變化，而一旦天下有變，便可以諸葛亮在《隆中對(duì)》所說(shuō)：天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠(chéng)如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣。

一旦有變，巴奴亦可舉兵占得火鍋業(yè)的頭把交椅，也不是不可能。這就是巴奴的用“品牌競(jìng)爭(zhēng)”去挑戰(zhàn)海底撈的野心與智慧。

3. 文化層

當(dāng)然，“產(chǎn)品主義”其實(shí)還有生態(tài)意義上的根基之意。意思是說(shuō)，“產(chǎn)品主義”其實(shí)是巴奴毛肚火鍋的“第一性原理”，是巴奴這家企業(yè)的邊界，也就是這家企業(yè)之“道”。

做一家公司能最后悟到這一層實(shí)在是難能可貴：道者，即是一切和“產(chǎn)品主義”相違背的事情，全部不做，知道有所為，就必有所不為。

從精簡(jiǎn)菜單我們就可以知其一二，更令人敬畏的做法是，巴奴其實(shí)之前全國(guó)直營(yíng)+加盟店達(dá)到100多家，加盟商就是沖著賺錢來(lái)的，經(jīng)營(yíng)的理念自然不會(huì)和杜中兵的想法一樣，他們沒有品牌意識(shí)，但杜中兵堅(jiān)決砍到只剩幾十家直營(yíng)店。

至此，筆者不得不承認(rèn)“產(chǎn)品主義”已經(jīng)是這家企業(yè)從上到下的的底層文化，是這家企業(yè)的使命，也是價(jià)值觀。

杜中兵個(gè)人也從一個(gè)生意人，徹底轉(zhuǎn)型成為一句得道的企業(yè)家。前者只為賺錢，后者以“產(chǎn)品主義”為根基，然后自然而然的賺錢。

全國(guó)以“菜品”為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)很多，但真正將產(chǎn)品提到這個(gè)高度，提到文化的意義上來(lái)的，全國(guó)僅巴奴毛肚火鍋一家。

這是巴奴讓我心生敬意的重要原因，它是一位真的猛士。但直面的，一定不是慘淡的人生，而是燦爛的未來(lái)。

3. 錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)：呷哺呷哺的低端崛起

蜀有山川之險(xiǎn)，吳有長(zhǎng)江之固。

與巴奴采用的方法完全不一樣的是，呷哺呷哺的做法好像更“聰明”，選擇了另外一個(gè)市場(chǎng)，我們先來(lái)看一下呷哺呷哺的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。

呷哺呷哺2018年全年?duì)I收47億人民幣，市場(chǎng)占有率約０.８％，雖不及海底撈的170億人民幣與２.２％，但已經(jīng)是非常厲害了。

為了更進(jìn)一步觀察呷哺呷哺，我們需要了解它的凈資產(chǎn)收益率（ROE）：

與海底撈相比，還有比較大的差距：在凈利率上雖然表現(xiàn)不俗，但資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率與財(cái)務(wù)杠桿都與海底撈有不少差距。這也從另一個(gè)角度說(shuō)明海底撈的高翻臺(tái)率與品牌實(shí)力確實(shí)不俗。我們來(lái)重點(diǎn)看看為什么呷哺呷哺的凈利率勝于海底撈一籌：

我們對(duì)比一下呷哺呷哺與海底撈的成本結(jié)構(gòu)就能知曉一二了。

呷哺呷哺的成本結(jié)構(gòu)與海底撈的差別是：?jiǎn)T工成本較海底撈低６個(gè)百分點(diǎn)，但物業(yè)租金動(dòng)高出８?jìng)€(gè)百分點(diǎn)；另外，由于呷哺呷哺的全國(guó)店面近1000家，與上游的供應(yīng)商的談判能力也非常強(qiáng)，總體原材料的成本率比海底撈低2個(gè)百分點(diǎn)；加上其他一些微小的差別，最后呷哺呷哺的凈利率比海底撈還要高出0.3%。

說(shuō)明，海底撈是憑借自己的行業(yè)第一名品牌影響力的優(yōu)勢(shì)獲得了巨大的與各大購(gòu)物中心的談判能力，這是商業(yè)地產(chǎn)的一貫作風(fēng)，借行業(yè)的標(biāo)桿來(lái)增加商業(yè)地產(chǎn)的價(jià)值。比如，給化妝品的雅詩(shī)蘭黛、餐飲的肯德基等頭部企業(yè)很低的租金，海底撈是火鍋行業(yè)的頭牌，自然會(huì)享受這樣的福利，但這樣的福利也正是給他的員工高工資帶來(lái)的。

呷哺呷哺沒有走這條路，他是“一人一鍋”的大眾火鍋，客單價(jià)非常低，人均53.3元，標(biāo)準(zhǔn)化程度更強(qiáng)一些，自然對(duì)服務(wù)員的要求更低一些。所以，雖然沒有海底撈這么強(qiáng)勢(shì)的品牌，卻走出自己的“錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)”之路。

這立即讓我想到了多年前快捷酒店與中高端酒店的差異化競(jìng)爭(zhēng)：

像這樣的快捷酒店，直接將星級(jí)酒店的豪華設(shè)施、娛樂、豐富的食品飲料、優(yōu)質(zhì)的餐飲、門童服務(wù)全部去掉，相比于低端的酒店，衛(wèi)生、安全、床的品質(zhì)都做了大幅提升，而且價(jià)格幾乎不比低端酒店高多少，同時(shí)還要增加了租車服務(wù)，形成了與低端酒店和高端酒店的差異化競(jìng)爭(zhēng)之路，目前的市場(chǎng)占有量仍然非?？捎^。

呷哺呷哺也采用了同樣的方式：

價(jià)格是海底撈的一半，裝修、環(huán)境中等、座椅故意選取高腳凳、底料是標(biāo)準(zhǔn)化袋狀可選、服務(wù)一般、降低社交性、一人一鍋，這些都是在極力地提升翻座率——也就是吃完就趕緊走吧，這地方只適合吃點(diǎn)東西，并不適合聊天吹牛。

這樣的“錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)”讓呷哺呷哺瞄準(zhǔn)了一個(gè)新市場(chǎng)：經(jīng)濟(jì)實(shí)力一般的人群、一個(gè)人的火鍋、只為吃飯不為社交。

就像海底撈不可能說(shuō)自己也是“產(chǎn)品主義”一樣，海底撈根本與呷哺呷哺就是二條平行線，相互并不影響。所以，呷哺呷哺這些年也開疆拓土，開店近1000家。

特別值得一提的是，海底撈的店基本是分散化的分布特點(diǎn)，主要是為了維持一個(gè)較高的盈利水平。比如在四川、重慶海底撈就沒什么優(yōu)勢(shì)，那邊幾乎是火鍋的發(fā)源地，那里的人對(duì)吃火鍋如數(shù)家珍，都是專門用戶，最在乎的，并不是品牌，而是產(chǎn)品特色、環(huán)境特點(diǎn)，所以海底撈開在那邊也并不賺錢。

呷哺呷哺是臺(tái)式火鍋，所以在臺(tái)灣也一定不是最大的市場(chǎng)，或者講，在南方也不一定吃得太開，因?yàn)槟沁叺某苑ㄌ?，太熟，不太重視品牌本身。所以，你們發(fā)現(xiàn)，呷哺呷哺80%的市場(chǎng)份額其實(shí)在華北東北一帶，所謂的“外來(lái)的和尚好念經(jīng)”，這也是市場(chǎng)的選擇，也是賀光啟的精明之處。

4. 模式競(jìng)爭(zhēng)：小龍坎的加盟之殤

與海底撈、巴奴毛肚火鍋、呷哺呷哺都不一樣的是，這三者都是直營(yíng)店，而小龍坎卻基本是加盟店，直營(yíng)店僅在成都有12家。

也就是說(shuō)，小龍坎的挑戰(zhàn)非常不一樣，是“模式競(jìng)爭(zhēng)”。在理解小龍坎的“模式競(jìng)爭(zhēng)”之前，我想讓大家先了解珠寶行業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況：

我們來(lái)重點(diǎn)看幾個(gè)數(shù)據(jù)：老鳳祥的凈利率、門店結(jié)構(gòu)以及凈資產(chǎn)收益率（ROE），老鳳祥接近4%，周大福為6%左右。其中，老鳳祥的加盟店占比達(dá)43%，經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)達(dá)50%左右，加盟模式的特點(diǎn)是極高的利潤(rùn)率，品牌商提升品牌使用權(quán)及相應(yīng)的支持體系；經(jīng)銷模式的利潤(rùn)率就低一些了，老鳳祥的的價(jià)格本身較周大福低一些，再加上經(jīng)銷模式和加盟模式的中和，凈利潤(rùn)率自然會(huì)比周大福要低一些。

可周大福60%以上的店鋪采用的直營(yíng)，以維持其品牌的形象與高溢價(jià)，而正是因?yàn)橹睜I(yíng)，其凈利率一定沒有以加盟模式為主的高。所以，對(duì)于周大生這樣以加盟收入占比64%的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式來(lái)講，周大福的凈利率也是不如它的，周大生的凈利率高達(dá)14.83%.

小龍坎正是采用的加盟模式，目前其在成都地區(qū)擁有12家直營(yíng)店，全國(guó)簽約加盟店600余家，預(yù)計(jì)2018年門店數(shù)量將超過1000家。加盟店的比例達(dá)98%，基本可以理解小龍坎是純加盟模式。所以，凈利率總體上一定是非常好看的，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，其凈利率能達(dá)到接近14%。

加盟模式可以有效降低成本、提升開店速度、容易先取得規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)。我們來(lái)一起看下2014年才成立的小龍坎的發(fā)展速度：

確實(shí)，小龍坎用了“模式競(jìng)爭(zhēng)”獲得了一定成功。

僅5年，全國(guó)開店就快達(dá)1000家。加盟模式能夠快鋪開全國(guó)市場(chǎng)依賴兩點(diǎn)：一是品牌影響力；二是穩(wěn)健的加盟管理體系?？系碌乱?yàn)閮烧叨紭O為優(yōu)秀，所以全球開了超15000家店，而并沒有出太多亂子。

小龍坎依賴江小白式的內(nèi)容營(yíng)銷，比如“很多人這輩子都跨不過去的一道坎，叫小龍坎”……迅速在年輕人中獲得了較高的知名度，小龍坎于是借勢(shì)全國(guó)招商加盟。

需要注意的是，品牌知名度是品牌影響力的一部分。但知名度不意味著全部的品牌影響力，“好的營(yíng)銷會(huì)讓爛的產(chǎn)品死得更快”。所以，如此快的擴(kuò)張速度，又沒有形成穩(wěn)健的加盟管理體系的情況之下，勢(shì)必會(huì)造成品質(zhì)失控的局面。

據(jù)悉，一段視頻曝光了小龍坎老火鍋三家門店存在多項(xiàng)食品安全問題。視頻顯示，在小龍坎吉林長(zhǎng)春歐亞店，一名員工將客人吃剩的鍋拿回后廚后，直接將鍋底油瀝在一個(gè)大桶子里，稱“重新煉一下”就可以再次上桌，甚至回收菜品重新上桌；在哈爾濱會(huì)展店、江西南昌店還存在“餐具沒時(shí)間消毒、與拖把共用一個(gè)盆”等衛(wèi)生問題。

一石激起千層浪，有業(yè)內(nèi)餐飲人向記者透露，“小龍坎的收入來(lái)源主要不是靠開多少家店鋪的盈利來(lái)實(shí)現(xiàn)，真正是更多依靠收取高額的加盟費(fèi)用，小龍坎總部只負(fù)責(zé)收取幾百萬(wàn)的區(qū)域代理費(fèi)用，至于這個(gè)城市開多少家店，完全是由幾家區(qū)域代理去控制的。”

“對(duì)于這種‘只生不養(yǎng)’的加盟模式，出現(xiàn)各種亂象，也就不足為奇了，甚至很多加盟商都沒有經(jīng)過專業(yè)的食品安全管理培訓(xùn)就開店了。如果不制定出嚴(yán)格的管理體系，下一次或許還會(huì)出現(xiàn)更惡劣的事件，將會(huì)對(duì)小龍坎造成毀滅性打擊?！庇袠I(yè)內(nèi)人士稱。

正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。2018年小龍坎有諸多舉措：安全升級(jí)、管理升級(jí)、供應(yīng)鏈升級(jí)、體驗(yàn)升級(jí)、模式升級(jí)等，希望這一系列的舉措可以讓火鍋業(yè)的這匹黑馬真正踏實(shí)下來(lái)做餐飲，因?yàn)椴惋嬍且粋€(gè)需要細(xì)心，更需要耐心的行業(yè)。

如果只是為了圈了波錢，筆者相信確實(shí)可以賺到錢，但對(duì)于形成一個(gè)長(zhǎng)期的品牌，小龍坎應(yīng)該以巴奴毛肚火鍋為師——杜中兵曾為了提升品牌力，直接將賺錢的加盟業(yè)務(wù)全去掉了，這樣的魄力與信念，我相信才是一個(gè)品牌建設(shè)者該有的姿態(tài)。

三、配稱體系——核心競(jìng)爭(zhēng)力，通常是那只“看不見”的手

上述三種挑戰(zhàn)行業(yè)霸主的方式“品牌競(jìng)爭(zhēng)、錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)、模式競(jìng)爭(zhēng)”，還只是戰(zhàn)略上的策略，而如果真正要想在餐飲行業(yè)生存并發(fā)展，最后形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，真正關(guān)鍵的是，其實(shí)是背后看不見的那只手：供應(yīng)鏈與布局能力、組織、資本運(yùn)作能力。

1. 火鍋產(chǎn)業(yè)鏈與品牌商的供應(yīng)鏈：品質(zhì)的核心保障

海底撈單店日均最高要服務(wù)1萬(wàn)人次，這對(duì)供應(yīng)鏈其實(shí)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

我們先來(lái)了解下火鍋行業(yè)的內(nèi)功——產(chǎn)業(yè)鏈。

• 火鍋產(chǎn)業(yè)鏈上游是肉類、食用油、辣椒以及醬料等火鍋常用原料的生產(chǎn)、加工、銷售基地；
• 中游主要包含火鍋的調(diào)味料和一些火鍋料制品；
• 下游主要包含傳統(tǒng)的火鍋門店和新興的方便火鍋，也就是直接面向消費(fèi)者的品牌商。

為保證其能供應(yīng)高客流量所需原材料，大型的火鍋品牌都會(huì)將觸角伸及中游和上游，比如海底撈：

海底撈這樣的布局即能保證前端的食材的品質(zhì)，也能有效控制原材料的成本，更能將中上游的這些業(yè)務(wù)分拆成獨(dú)立的企業(yè)，參與第三方市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)在各自行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力。比如，頤海國(guó)際就是分拆出來(lái)的火鍋調(diào)味料企業(yè)，以及蜀海供應(yīng)鏈的物流配送能力，微海咨詢的咨詢與培訓(xùn)業(yè)務(wù)，和用友軟件一起開發(fā)的火鍋行業(yè)的垂直SaaS應(yīng)用。

這才是一家火鍋企業(yè)的內(nèi)功，其他的企業(yè)也肯定不甘落后，巴奴毛肚火鍋目前在快速推進(jìn)中。據(jù)悉，巴奴的中央廚房已經(jīng)可供100多家門店同時(shí)運(yùn)行，我之前就有了解到，巴奴毛肚火鍋的粉絲在各地不斷呼喚巴奴開新店。

杜中兵很清楚餐飲行業(yè)所謂的“連鎖”往往是“連而不鎖”，前端的視覺系統(tǒng)倒是很容易一致，但是后臺(tái)的運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)、服務(wù)、文化等其實(shí)很難“鎖”在一起，這才是杜中兵那么堅(jiān)定地要砍掉加盟業(yè)務(wù)的原因。

火鍋行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)做法是“中央廚房+餐廳”，巴奴毛肚火鍋在這方向，做了更上游的延伸，即是變成“底料工廠+中央廚房+餐廳”的做法。

這也是杜中兵在做品牌的一些心法，他認(rèn)為：做品牌首先應(yīng)該做減法，砍掉一些看似是賺錢，但是影響長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展要素，比如加盟；其次，是做除法，就像巴奴最后將菜品精簡(jiǎn)到極致的狀態(tài)，這時(shí)企業(yè)也就了有根基，即是“產(chǎn)品主義”；最后，企業(yè)還應(yīng)該在根基之上，適當(dāng)?shù)刈黾臃ǎ蕴嵘膹?qiáng)健度。

毫無(wú)疑問，“底料工廠”的加入，就是巴奴在“產(chǎn)品主義”的原則上所做的加法。挺有意思的一件事情是，巴奴在2014年宣布安陽(yáng)、鄭州、無(wú)錫、重慶四地所有的中央廚房和底料加工廠全面對(duì)外開放，成為國(guó)內(nèi)首家全面對(duì)外開放后臺(tái)供應(yīng)鏈的餐飲企業(yè)。

供應(yīng)鏈在餐飲行業(yè)一直是一個(gè)黑盒子，消費(fèi)者其實(shí)很難知道在餐廳吃的是怎么做出來(lái)的，是不是衛(wèi)生。巴奴此舉，也正是因?yàn)槎胖斜鴮?duì)自己所做事情的自信，而這份自信來(lái)他的強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力，也就是愿景，真正地做好一個(gè)品牌，需要把賺到的錢投在實(shí)打?qū)嵉暮笈_(tái)系統(tǒng)支撐上。

這樣踏實(shí)做事的風(fēng)格，讓筆者感觸：“產(chǎn)品主義”可能只有在杜中兵身上才能真正落地下來(lái)。

他一直試圖想做到讓消費(fèi)者認(rèn)為“巴奴=毛肚火鍋”，毛肚也是其最重要的單品。杜中兵最早在做火鍋店時(shí)，發(fā)現(xiàn)毛肚是這樣做出來(lái)的：在工業(yè)燒堿、雙氧水甚至福爾馬林的發(fā)制下，如毛肚一樣的諸多產(chǎn)品迅速膨脹變大、變白，個(gè)個(gè)水靈、飽滿，所以毛肚才可以保鮮長(zhǎng)達(dá)1個(gè)月。

他不能接受，于是遠(yuǎn)赴重慶尋找新的毛肚發(fā)制方法，直到花大價(jià)錢從重慶買到了一種“木瓜蛋白酶嫩化技術(shù)”，而且和西南大學(xué)食品學(xué)院達(dá)成合作，完成“重慶火鍋毛肚酶法安全嫩化的技術(shù)研究”，這樣毛肚才能真正安全、健康、營(yíng)養(yǎng)。這可能就是“產(chǎn)品主義”發(fā)生的由來(lái)之一。

巴奴在供應(yīng)鏈，在原材料的選擇上，巴奴做的符合初心：

• 無(wú)論是到錫林郭勒大草原搶購(gòu)羊肉；
• 還是在海拔2500-2800米的羌寨采收大紅袍花椒；
• 又或者三峽腹地的土家梯田摘取頭茬石紅辣椒。

這一切行為，讓“產(chǎn)品主義”真正的落了地。

呷哺呷哺也于2016年10月在中國(guó)成立調(diào)料合資公司，從事調(diào)料的研發(fā)和生產(chǎn)，現(xiàn)在呷哺呷哺的麻醬調(diào)料等關(guān)鍵調(diào)味料，由自建中央廚房出品，所有原材料均采購(gòu)一級(jí)或特級(jí)產(chǎn)品。

為了保護(hù)調(diào)料專有配方和口味的一致性，呷哺呷哺的調(diào)料和湯底全部由位于北京的中央食品加工廠生產(chǎn)，并在北京、上海的兩家第三方食品加工廠進(jìn)行調(diào)配和包裝。

得益于呷哺呷哺的供應(yīng)鏈管理體系、穩(wěn)健的擴(kuò)張策略以及對(duì)成本的嚴(yán)格把控能力，呷哺呷哺一直以來(lái)都保持較快的發(fā)展速度。

小龍坎因?yàn)楣?yīng)鏈體系還不足夠強(qiáng)健，才出現(xiàn)過之前的食品安全問題。畢竟，餐飲行業(yè)，營(yíng)銷重要，但苦修供應(yīng)鏈的內(nèi)功，才是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的根本。

2. 組織：火鍋業(yè)靈魂的守護(hù)神

人力體系、組織結(jié)構(gòu)、管理辦法、以及上文已有提及的企業(yè)文化，是一個(gè)組織得以高效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要組成元素。

火鍋業(yè)的另一項(xiàng)內(nèi)功就是組織建設(shè)，難度相當(dāng)高。餐飲行業(yè)的整體流失率很高，員工總體的文化水平素質(zhì)不高，一般對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度也不高，哪家企業(yè)干得舒服一些，錢多一些就會(huì)留下來(lái)多干一會(huì)。所以，如何管理好他們，建立起一個(gè)高效的組織，實(shí)在是非常困難。

其中，最重要的不是人力體系、組織結(jié)構(gòu)，還是文化建設(shè)和管理辦法。

火鍋行業(yè)的頭部海底撈、巴奴毛肚火鍋、呷哺呷哺、小龍坎這幾家的經(jīng)驗(yàn)值得我們學(xué)習(xí)。

服務(wù)業(yè)是一個(gè)苦活、累活，有些人有心理障礙，如何調(diào)動(dòng)大家的積極性，海底撈是怎么做的，大家其實(shí)很熟悉了。我做一個(gè)簡(jiǎn)單的闡釋：海底撈的員工可以完成張勇要求的“極致變態(tài)的服務(wù)”，靠的是這幾招：?jiǎn)T工畫像、花錢大方、尊重文化、師徒管理。

1）員工畫像

海底撈選人有3條原則：

1. 誠(chéng)實(shí)肯干；
2. 會(huì)動(dòng)腦，要能發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需求；
3. 不能賭博，還要孝順。

2）花錢大方

對(duì)比同行，除了工資高一些外，海底撈服務(wù)員穿的是100多元的工服，鞋子也是名牌運(yùn)動(dòng)鞋；員工宿舍距離門店20分鐘以內(nèi)路程，宿舍也有專人打掃衛(wèi)生，換洗被單；可以免費(fèi)上網(wǎng)、看電視；某些區(qū)域也建立寄宿學(xué)校，供員工子女上學(xué)；同時(shí)，領(lǐng)班及以上干部員工的父母，每月可以收到公司發(fā)放的幾百元的補(bǔ)助。

3）尊重文化

除了吃好住好這些物質(zhì)保障外，同時(shí)也塑造了充滿愛的文化，和給予一定權(quán)力的精神尊重。“家人文化”、“信任與授權(quán)”、“靠雙手改變命運(yùn)”、“公平晉升”是海底撈人文化建設(shè)里最重要的幾點(diǎn)。

你很難想像，職業(yè)經(jīng)理人從店長(zhǎng)到副總均有3萬(wàn)元到100萬(wàn)元的簽字權(quán)；而對(duì)一線員工，只要員工認(rèn)為可以，就可以給客戶加一個(gè)菜，甚至免一餐。

4）親情管理

我們的傳統(tǒng)文化是從動(dòng)物原始血緣關(guān)系中生長(zhǎng)出來(lái)的血緣文化，特別是是孔子所創(chuàng)立的儒家文化，忠孝文化幾千年，親情管理是非常符合國(guó)人的本性的。

特別是對(duì)于落后地區(qū)，一線城市由于西方文化入侵得過于厲害，所以喜歡講科學(xué)管理，但對(duì)于海底撈這樣的企業(yè)，親情管理倒成了最恰當(dāng)?shù)霓k法，無(wú)非三點(diǎn)：家的氛圍；給足父母面子；離職員工的嫁妝。

海底撈真正的客戶是一線員工。對(duì)于餐飲這個(gè)傳統(tǒng)的行業(yè)，市場(chǎng)總是在的，只是在哪家吃，于是對(duì)海底撈來(lái)講：

這更好的服務(wù)，就在于如何服務(wù)一線員工。

我們已經(jīng)知道，巴奴毛肚火鍋與海底撈的戰(zhàn)略定位不一樣，它是“產(chǎn)品主義”式的服務(wù)，杜中兵將他們的服務(wù)定義為以產(chǎn)品為中心的服務(wù)，他希望他的員工成為“毛肚火鍋專家”。

但是，巴奴的管理手冊(cè)也有這樣的規(guī)定：迎賓要在客到3米內(nèi)上前迎接，接到顧客2分鐘內(nèi)安排好位置；從上一桌顧客離開開始計(jì)算，5分鐘內(nèi)必須將下一桌顧客帶至餐臺(tái)；餐中全員快走；接單8分鐘內(nèi)菜品準(zhǔn)備無(wú)誤上到餐臺(tái)；見湯少了，要趕緊加湯、調(diào)火等。

這些服務(wù)，還是讓我想起海底撈，也就是說(shuō)火鍋這行的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)是影響全行業(yè)了，只是巴奴的“產(chǎn)品主義”式的服務(wù)，杜中兵是怎么定義的？

我這里有一點(diǎn)不同的理解：筆者認(rèn)為，“產(chǎn)品主義”的本質(zhì)是一種深入巴奴人的思維模式，所謂“產(chǎn)品主義”者，是神圣的信念、是價(jià)值觀、是極致、是細(xì)節(jié)、是細(xì)心，是融入骨子里的一種行為先導(dǎo)。

那么，巴奴的“產(chǎn)品主義”式的服務(wù)就應(yīng)該是即要有巴奴的特色，產(chǎn)品的思維，成為“毛肚火鍋專家”。比如，巴奴搞的“三三制”：

1. 標(biāo)準(zhǔn)：要求對(duì)火鍋的原材料，吃法等等產(chǎn)品知識(shí)了如指掌；
2. 執(zhí)行：要有理論體系，要有培訓(xùn)，要考核結(jié)果；
3. 考核：加大以”毛肚火鍋專家“的內(nèi)容的考核等。

同時(shí)，也要尊重行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，也就是上文有提到過的海底撈式的服務(wù)。

另外，工資水平高于同行，優(yōu)質(zhì)的生活與工作環(huán)境，愛心培訓(xùn)，情感的鏈接，尊重文化，讓員工可以干主管的活兒……巴奴吸取了同行的經(jīng)驗(yàn)，也形成了自己的一套文化體系。

這是文化建設(shè)的結(jié)果。具體到一些管理辦法，比如，人才培養(yǎng)與發(fā)展的的辦法：建標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)，搭平臺(tái)，開課程等。巴奴在讓企業(yè)文化落地到每日的工作細(xì)節(jié)，也就是正所謂的理論“深入”，但操作“淺出”。

巴奴也在不斷前行。

呷哺呷哺的管理相對(duì)更標(biāo)準(zhǔn)化一些，原因還是客單價(jià)確實(shí)是行業(yè)最低，顧客對(duì)服務(wù)也沒有過多要求，所以很多呷哺呷哺的服務(wù)員并不是海底撈和巴奴里的年輕人，也有不少年齡大的女士。所以，呷哺呷哺不是一個(gè)要靠文化驅(qū)動(dòng)的公司，它更強(qiáng)調(diào)餐飲行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化的制度管理，這點(diǎn)更像是肯德基這種快餐文化的風(fēng)格。

小龍坎呢？老實(shí)說(shuō)，98%以上的加盟店，他的管理體系，組織搭建的沉淀還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，未來(lái)期待他們?cè)谶@一塊有所讓人眼前一亮的變化。

3. 上市：火鍋業(yè)有必要上市嗎？

海底撈與呷哺呷哺的上市，必然會(huì)刺激到很多同行，巴奴毛肚火鍋、小龍坎們也一定會(huì)有其計(jì)劃。但對(duì)于現(xiàn)金流充足的火鍋行業(yè)，從務(wù)實(shí)的角度來(lái)講，其實(shí)不上市沒有關(guān)系，只是對(duì)于為什么上市這件事，筆者有一點(diǎn)點(diǎn)看法。

對(duì)于小龍坎類的企業(yè)，小龍坎其本質(zhì)是在賣品牌授權(quán)，所以它一定會(huì)非常注重品牌營(yíng)銷。但品牌營(yíng)銷的方式有很多種，小龍坎屬于需要靠一定的炒作的手法來(lái)加強(qiáng)品牌知名度，來(lái)提升招商加盟的速度，最后圈線上市的。就像現(xiàn)在的瑞幸咖啡，這種高舉高打的搞法，最后一定是要通過資本運(yùn)作的方式來(lái)完成其圈錢的目的的。

對(duì)于巴奴毛肚火鍋類的企業(yè)，巴奴屬于悶頭在賺錢的公司，口碑非常好，各地的消費(fèi)者吃過一次，很多都主動(dòng)要求在當(dāng)?shù)匾查_一家，這種現(xiàn)金流的公司，其實(shí)并不差錢，他的品牌建設(shè)過程是通過口碑的點(diǎn)點(diǎn)滴滴的積累，走得非常踏實(shí)。

但是，它也缺高品牌知名度，帶來(lái)的品牌溢價(jià)。如果說(shuō)小龍坎是高知名度，帶來(lái)的品牌；那么巴奴就是美譽(yù)度與忠誠(chéng)度在先，知名度在后的企業(yè)。所以，上市對(duì)于巴奴這樣的企業(yè)來(lái)講，其實(shí)是獲得公眾重新審視的機(jī)會(huì)，這個(gè)機(jī)會(huì)是可以獲得新的品牌溢價(jià)的機(jī)會(huì)。所以，也是可以考慮上市的。

四、企業(yè)基因——我敢說(shuō)，有底層算法的企業(yè)你都學(xué)不會(huì)

在前幾年，整個(gè)社會(huì)都在大喊“大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新”，我時(shí)常聽人講：我主要沒有資本，這是做不成這件事的最重要的原因。

我聽后，不免笑笑，這實(shí)在是對(duì)創(chuàng)業(yè)的很大的誤解，只需要反問一問，便可擊碎這句話：馬云的錢多吧，為什么馬云干不成“來(lái)往”，騰訊也干不成“電商”，而只能通過投資來(lái)擴(kuò)大版圖？

這其中，最重要的原因，其實(shí)最最重要的原因，其實(shí)“企業(yè)基因”問題。

而企業(yè)基因最大的締造者，恰恰是創(chuàng)始人自身的性格。

我們一直說(shuō)，海底撈學(xué)不會(huì)，其本質(zhì)不是表面的“形”學(xué)不會(huì)；是因?yàn)椋悴皇菑堄?。而他的性格的早已深深地烙進(jìn)了海底撈這個(gè)“形”，從而也就形成了海底撈的DNA。

他擁有制造現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng)的能力，而海底撈只是一個(gè)載體。就如同，人的肉身不過是靈魂的載體一般，他能讓這些形形色色的農(nóng)村孩子在海底撈這個(gè)大熔爐里，第一次擁有了一個(gè)叫“使命”的東西。而這，才是支撐變態(tài)服務(wù)的內(nèi)功。

你聽上去可能感覺邪乎，之前我對(duì)此也覺得沒什么，不過就是給錢讓他們干活嘛，但我給你看一個(gè)數(shù)據(jù)就明白了：整個(gè)餐飲行業(yè)的員工流失率超30%，但海底撈員工流失率＜10%。這可不是簡(jiǎn)單通過錢就能解決的問題，而是文化問題，而這文化的締造者，就是張勇本人。

張勇能做到授權(quán)到一線員工的打折、名單的程度，這源于他輕信人的性格特質(zhì)；他又能因?yàn)閯?chuàng)始團(tuán)隊(duì)的能力跟不上，不論親疏直接讓其下崗，又體現(xiàn)了“慈不掌兵、義不行賈”的果敢；自己也能跟服務(wù)爺爺似的服務(wù)顧客的同時(shí)，沒有絲毫的屈辱感，又把這種能力賦能到一線服務(wù)員。

貌似人人都知道餐飲行業(yè)服務(wù)很重要，“顧客就是上帝”，但真實(shí)把顧客當(dāng)上帝來(lái)服務(wù)的，卻只有張勇。因?yàn)樵诓惋嬓袠I(yè)真正知道如何服務(wù)好顧客的，其實(shí)只有張勇，其他所謂的知，只是自以為的知，卻不是真知，因?yàn)橹杏肋h(yuǎn)是合一的。

“能工摹其形，巧匠攝其魂”，很多人學(xué)習(xí)海底撈，只能是個(gè)能工，表面模仿到九成，但基本不可能“攝其魂”。

“瑜亮之爭(zhēng)”自古有之，巴奴毛肚火鍋的杜中兵，巴奴在2009年進(jìn)入鄭州之前，像個(gè)學(xué)生一樣地向海底撈學(xué)習(xí)。未果。同樣的努力，翻臺(tái)率不到海底撈的一半，只能勉強(qiáng)存活，卻不能形成自己的特色。

作為火鍋行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的的制定者，其實(shí)會(huì)讓跟隨者很難受。比如，免費(fèi)送皮筋、眼鏡布、手機(jī)包裝袋、老冰棍兒、舞面、服務(wù)要到位等，你不這么干，顧客會(huì)說(shuō)你不像火鍋店。

在別人屁股后面，就只能這樣?！叭吮仨氁凶约旱奶厣保胖斜胪ê?，開始旗幟鮮明地向行業(yè)老大挑戰(zhàn)了。

“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”。

在所有火鍋同行，都對(duì)海底撈這個(gè)老大哥望而生畏的情況之下，巴奴勇敢地走出了海底撈的陰影，開始走自己的路——產(chǎn)品主義。

2014、2015年間，由小米鼓吹的互聯(lián)網(wǎng)思維由京城發(fā)起，吹遍全國(guó)，各種互聯(lián)網(wǎng)餐飲，像黃太吉、西少爺肉夾饃、雕爺牛腩等借互聯(lián)網(wǎng)思維的餐飲店開得風(fēng)生水起。但杜中兵堅(jiān)定地走自己的“產(chǎn)品主義”之路，認(rèn)為餐飲行業(yè)的根在產(chǎn)品，而不是其他。

恰好那幾年也是巴奴火鍋發(fā)展最快的幾年。2018年，巴奴也正式進(jìn)京，在悠唐購(gòu)物中心開了第一家店，翻臺(tái)率達(dá)600%。

從此，巴奴的戰(zhàn)略定位再清晰不過了，堅(jiān)定地以“產(chǎn)品主義”為根本，也成為巴奴的成功之道。

現(xiàn)在也有太多人模仿巴奴，甚至“**不是我們的特色，**才是”都成了很多企業(yè)slogan的范式。而這點(diǎn)，也恰恰說(shuō)明了，巴奴這條路的正確性。只不過，像海底撈你學(xué)不會(huì)一樣，巴奴毛肚火鍋，同樣你也學(xué)不會(huì)。

原因仍然是企業(yè)基因與創(chuàng)始人的性格。杜中兵對(duì)產(chǎn)品的執(zhí)念，非一般餐飲同行所想像的。

除了上面提到過的原材料的極致要求，我再舉例杜中兵對(duì)裝修的要求：

巴奴的店面屢次迭代，標(biāo)準(zhǔn)永遠(yuǎn)只有一條，即是為了產(chǎn)品的完美呈現(xiàn)和塑造其“產(chǎn)品主義”的品牌屬性，品牌文化才是他認(rèn)為的裝修的靈魂。

餐廳的裝修設(shè)計(jì)，從桌椅擺放到空間營(yíng)造，從硬裝到軟裝，所有家具和道具的選擇，都是為產(chǎn)品主義服務(wù)，而不是隨意選擇，整個(gè)餐廳就是一個(gè)有靈魂的產(chǎn)品。而桌椅的長(zhǎng)寬高、火鍋的鍋底要開多大的口徑等等物理要求，都相當(dāng)極致。

一般的設(shè)計(jì)，是設(shè)計(jì)具體的實(shí)物，而杜中兵想要的是設(shè)計(jì)空間，也就是老子在《道德經(jīng)》中所說(shuō)的，“有生于無(wú)”的內(nèi)涵，別人想設(shè)計(jì)“有”，而他對(duì)“無(wú)”有要求。

另外一件事，也令人感嘆。搞裝修，其實(shí)在前期工地一般是一片狼藉的，但他的要求是巴奴的店面裝修現(xiàn)場(chǎng)必須保持清潔，為此，工程部每天天安排3名工人專職維護(hù)現(xiàn)場(chǎng)衛(wèi)生。這讓我有點(diǎn)想到喬布斯，雖然，我認(rèn)為杜中兵的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力可能不及喬布斯，但對(duì)產(chǎn)品主義的執(zhí)念，他絕不是口頭說(shuō)說(shuō)，而是在別人看得見，看不見的點(diǎn)點(diǎn)滴滴都在體現(xiàn)。

這就是巴奴毛肚火鍋杜中兵的產(chǎn)品主義執(zhí)念，有此種情懷與信念，火鍋行業(yè)也是幸甚。

五、未來(lái)機(jī)會(huì)——等待吧，00后們一定會(huì)再造一個(gè)新的火鍋品牌

• 海底撈會(huì)一支獨(dú)秀到底嗎？
• 巴奴毛肚火鍋的超車機(jī)會(huì)是什么？
• 呷哺呷哺的野心如何實(shí)現(xiàn)？
• 小龍坎為何又是一條好漢？

這些問題的本質(zhì)，其實(shí)是一個(gè)問題：對(duì)于歷史悠久的火鍋行業(yè)，每個(gè)時(shí)代都會(huì)有新的超車機(jī)會(huì)，只是每家企業(yè)該如何把握，又會(huì)不會(huì)出現(xiàn)更符合市場(chǎng)的品牌？

筆者的答案是，一定會(huì)。

整個(gè)餐飲行業(yè)其消費(fèi)的主體是20-40歲之間的人群，占比達(dá)85%，而其中20-30歲的年輕人占比達(dá)56%，也就是說(shuō)，誰(shuí)抓住了年輕人，就抓住了餐飲行業(yè)。

火鍋行業(yè)也不例外。

海底撈張勇的憂慮也無(wú)非兩點(diǎn)：一是企業(yè)的后繼者能否持續(xù)把握住火鍋行業(yè)的本質(zhì)；二是對(duì)于市場(chǎng)的變化，后繼者是不是有能力把握得住。

也正是因?yàn)檫@兩點(diǎn)，像巴奴毛肚火鍋、呷哺呷哺、小龍坎們都有機(jī)會(huì)爭(zhēng)得這火鍋行業(yè)的第一把交椅。

對(duì)于火鍋行業(yè)的本質(zhì)把握，我相信只要張勇在，只是做法不太出圈，這幾千年前就存在的行業(yè)，其穩(wěn)定性會(huì)很好，其實(shí)不太容易出問題。最可慮的，其實(shí)就是市場(chǎng)的變化，也就是新一代消費(fèi)者的變化。

我們來(lái)一起看一下現(xiàn)在的年輕消費(fèi)者的一些變化特點(diǎn)：

絕大多數(shù)的90后以及00后是家庭的“小王子”、“小公主”，他們沒有60、70后們皮實(shí)，不會(huì)輕易克制自己；80后雖然自我，但好在也經(jīng)歷了一些磨難，慢慢地開始趨于平和；90后，特別是00后，他們會(huì)空前的展現(xiàn)“本我主義”，我秀我存在，自己活得開心就好，別的都不重要。

同時(shí)，絕大多數(shù)的90后以及00后是互聯(lián)網(wǎng)的原住民，這意味著，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)他們來(lái)講，就如同空氣、水一樣的存在，也就是本來(lái)就存在，在網(wǎng)上談對(duì)象、點(diǎn)外賣、看新聞、聽歌……對(duì)他們來(lái)講，這一切都如此自然。

另外，也因?yàn)?0后們的家庭條件殷實(shí)，自然會(huì)對(duì)品質(zhì)有更高的要求。

總體來(lái)講，市場(chǎng)會(huì)有以下的一個(gè)變化：

針對(duì)傳統(tǒng)需求中的“服務(wù)”也已經(jīng)開始有了新的變化，60、70后要的服務(wù)是被尊重；而00后們要的是“個(gè)性化”、“互動(dòng)”、“無(wú)縫”、“認(rèn)同感”、“極度便捷”、“參與感”，他們大多是獨(dú)生子女，更早已習(xí)慣個(gè)人空間，傳統(tǒng)的服務(wù)對(duì)來(lái)他們講，可能是一種負(fù)擔(dān)，而不是尊重，他們要的更多是內(nèi)容上體驗(yàn)。

那么，海底撈的“服務(wù)主義”就已經(jīng)開始受到挑戰(zhàn)，慢慢回歸到產(chǎn)品本身的性價(jià)比、品牌、標(biāo)準(zhǔn)與個(gè)性共存等特點(diǎn)。所以，巴奴毛肚火鍋的產(chǎn)品主義如果能適時(shí)、適地地能敏感地捕捉到這些“新新人類”的微妙變化，將前途不可限量。

00后們的崛起，雖然不會(huì)導(dǎo)致火鍋行業(yè)的本質(zhì)變化，但卻就意味著，行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)有所改變，“服務(wù)”性質(zhì)至少不完全是海底撈目前這樣的形態(tài)，那么在巴奴毛肚火鍋的努力之下，有沒有可能順勢(shì)將“產(chǎn)品主義”變成火鍋行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)呢？

筆者認(rèn)為，這在于天命，也就是00后這個(gè)群體真正在乎的是什么；也在于人為，也就是巴奴毛肚火鍋，應(yīng)該更加敏感地關(guān)注年輕人，讓“復(fù)古”也變得貼近年輕人，這在于產(chǎn)品主義的價(jià)值該如何更有效的傳遞出去。

對(duì)于呷哺呷哺來(lái)講，已經(jīng)不光是做了“湊湊”這一擊打海底撈的品牌：

更是于2017年5月開始做“呷煮呷燙”外賣品牌業(yè)務(wù)，已經(jīng)超過40家店面。目前呷哺的外賣業(yè)務(wù)占單店?duì)I收的13%，高于海底撈，未來(lái)發(fā)展空較大。

這一系列的舉措，都足以表明呷哺呷哺的野心巨大，它將繼續(xù)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)下去，提升外賣的力度，來(lái)繼續(xù)挑戰(zhàn)海底撈，畢竟上面說(shuō)了：

而00后們要的是“個(gè)性化”、“互動(dòng)”、“無(wú)縫”、“認(rèn)同感”、“極度便捷”、“參與感”，他們大多是獨(dú)生子女，更早已習(xí)慣個(gè)人空間，傳統(tǒng)的服務(wù)對(duì)來(lái)他們講，可能是一種負(fù)擔(dān)，而不是尊重，他們要的更多是內(nèi)容上體驗(yàn)。

外賣將是他們的一種常規(guī)飲食習(xí)慣，呷哺呷哺及早布局，足見其野心不一般。

那小龍坎為啥有可能成為未來(lái)的一條好漢呢？

就在于它足夠年輕，他的營(yíng)銷手法是年輕人喜歡的方式，如同江小白一樣，他們深諳此道；也因?yàn)樗麄兊某闪r(shí)間才5年，所以對(duì)于其他都已經(jīng)20多歲的老火鍋品牌，他的先天優(yōu)勢(shì)是，他們沒有老化，他們擁有和年輕人打成一片的基因。

只要假以時(shí)日，供應(yīng)鏈、組織等重要內(nèi)功做扎實(shí)，他們會(huì)在不遠(yuǎn)的未來(lái)獲得年輕人的青睞，還是非常值得期待的。

至于，誰(shuí)最后會(huì)和00后們?cè)僭煲粋€(gè)火鍋品牌，火鍋從業(yè)者們都有自己的安排。但世界它也自有安排，讓我們一起拭目以待。

作者：鹽九，公眾號(hào)：鹽九（ID：saltnine）

本文由 @鹽九 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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