對創(chuàng)業(yè)公司而言，管理人員在日常工作中會遇到各種問題和抉擇。在做決策過程中，應(yīng)該靠自己的直覺，還是依靠某些特定的決策框架？

3. 利用AB測試來協(xié)調(diào)沖突觀點

在先后擔(dān)任全球智能投顧平臺Wealthfront以及生鮮雜貨配送服務(wù)平臺Instacart的副總裁期間，埃利奧特·什穆科勒（Elliot Shmukler）對產(chǎn)品和人的相互作用和影響，有著非常深刻的認(rèn)識。

從他協(xié)調(diào)不同產(chǎn)品經(jīng)理的沖突之中，他總結(jié)出了用AB測試來做決策的框架。“我希望在運用這個框架的同時，可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的最佳選擇，同時鼓勵產(chǎn)品經(jīng)理多采用不同的思維方式?！笔材驴评照f。

什穆科勒發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品經(jīng)理互相之間容易因截然不同的看法而引起爭論。

“這些產(chǎn)品經(jīng)理大概分為兩類：一類屬于遠(yuǎn)見型，他們能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，并且往往憑直覺做決策；而另一類則屬于數(shù)據(jù)驅(qū)動型，他們通常都是基于實驗數(shù)據(jù)和分析結(jié)果來做決策。”什穆科勒說。

對遠(yuǎn)見型產(chǎn)品經(jīng)理而言，當(dāng)他們知道某件事可行時，就會更加自信，并且想將其運用在其它任意方面。什穆科勒稱，他認(rèn)識的許多遠(yuǎn)見型產(chǎn)品經(jīng)理，因為其對某個設(shè)想有著強大的信念，后來都成了創(chuàng)業(yè)人或CEO。

“雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）創(chuàng)立領(lǐng)英，就是為了證明他對職業(yè)網(wǎng)絡(luò)的認(rèn)識，以及他對其在線運營的遠(yuǎn)見。顯而易見，這款產(chǎn)品雖然隨著時間的推移在不斷地調(diào)整，但其核心仍然是基于他最初的那份遠(yuǎn)見?！笔材驴评照f。

而數(shù)據(jù)驅(qū)動型產(chǎn)品經(jīng)理，會系統(tǒng)地得出結(jié)論，在做決策之前也不會過于固執(zhí)。

“他們的決策，不是從生活方式中得出的，而是通過收集和分析數(shù)據(jù)而成。在越來越多的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，他們還會不斷調(diào)整看法。”什穆科勒說。

基于這兩種截然不同的工作風(fēng)格，在這兩類群體之間發(fā)生沖突時，則是對領(lǐng)導(dǎo)者的巨大挑戰(zhàn)。比如，遠(yuǎn)見型產(chǎn)品經(jīng)理會說，“我們要做X?！钡珨?shù)據(jù)驅(qū)動型產(chǎn)品經(jīng)理卻認(rèn)為，“不對，這樣沒用，我們應(yīng)該做Y?！边@種場景，什穆科勒已經(jīng)見怪不怪了?！霸诓黄蝗魏我环降那疤嵯?，要解決這個問題既良工苦工，又進退無路?！笔材驴评照f。

對此，什穆科勒的對策是，“與其直接判定誰對誰錯，不如同時檢驗兩種觀點，讓最后的數(shù)據(jù)來說話。乍一看，這個對策可能會更有利于數(shù)據(jù)驅(qū)動型產(chǎn)品經(jīng)理，但它卻可以推動兩方人員去進一步思考。在此基礎(chǔ)上，他們還可以進一步學(xué)習(xí)，而不是認(rèn)為自己被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可了?！彼f。

在思維多樣性的團隊中，團隊無疑可以變得更出色。但在沖突升級之前，一定要及時介入。

為了進一步說明，什穆科勒介紹了他是如何運用這個決策框架的?！斑h(yuǎn)見型產(chǎn)品經(jīng)理想修改公司介紹，特別是主頁中的用語。但數(shù)據(jù)驅(qū)動型產(chǎn)品經(jīng)理卻認(rèn)為，基于其先前的實驗，這些內(nèi)容對用戶注冊沒有影響?！笔材驴评照f。

“要解決這個矛盾，必須要決定是否要部署人力和時間來測試。不管怎樣，總有一部分人不認(rèn)可你的決策。前者可能會說你太過于依賴數(shù)據(jù)，而后者又可能說你浪費時間?！笔材驴评照f，“而AB測試就可以解決這個問題，也不需要直接判定。此外，大家都知道，所有的想法都要先小范圍測試。至于要不要進一步采用這個方案，則是看結(jié)果而定，而不是由某個人來判定?！?/p>

什穆科勒還要求團隊在測試中齊心協(xié)力?！斑h(yuǎn)見型產(chǎn)品經(jīng)理改寫主頁文字，而數(shù)據(jù)驅(qū)動型產(chǎn)品經(jīng)理則負(fù)責(zé)測試?；I備過程只需要一兩天，然后就開啟一個月的測試期?！笔材驴评照f，“所有測試結(jié)果都會公開分享給全體員工。最終，兩方都很開心。后者可以用自己的方式去測試并公正得出最終結(jié)果，而前者也會對其想法有更清楚地判斷。在這個案例中，改寫公司介紹后的確沒有特別明顯的影響，但前者也沒有難過和氣餒，并重拾斗志，思考更多的新想法?！?/p>

4. 利用RACI和RAM模型，提高決策透明度及責(zé)任感

透明度，是創(chuàng)業(yè)公司決策過程中的核心因素。如果好的決策在執(zhí)行過程中缺乏自上而下的透明度，可能會引起內(nèi)部沖突，削弱信任。

這是詹姆斯·埃弗林漢姆（James Everingham）曾作為工程負(fù)責(zé)人入職Instagram得到的認(rèn)識。當(dāng)時，他決定將某個團隊整體搬遷至新辦公室，但該團隊負(fù)責(zé)人卻對此非常意外?！拔姨恕！痹撠?fù)責(zé)人對埃弗林漢姆說，“我才知道這件事，之前我完全不知情。這一點都不透明！”

從那一刻起，埃弗林漢姆就意識到了透明度的重要性?！拔乙庾R到，涉及決策制定時，都離不開透明度。你可能認(rèn)為透明度只與溝通交流有關(guān)，即告訴大家發(fā)生了什么事，或者承認(rèn)某個錯誤。”埃弗林漢姆說，“但當(dāng)人們認(rèn)為某件事情不透明時，他們往往是在抱怨，并認(rèn)為決策過程不透明。這會給人一種感覺，認(rèn)為決策從天而降，是高層的一己主張。而作為團隊領(lǐng)導(dǎo)，更應(yīng)該揭開決策過程的面紗，從而避免大家的猜忌?！?/p>

在Instagram工程團隊內(nèi)部，為了提高決策透明度，需要解決兩方面問題：

• 其一，在決策制定過程中使用特定框架和原則。
• 其二，為獨立負(fù)責(zé)人制定清晰的職責(zé)。

“決策過程，一定要體現(xiàn)可理解性、一致性和可重復(fù)性。也必須要讓成員知道某個決策是誰在做決定。這些工作，就必須要標(biāo)準(zhǔn)化相關(guān)算法和指南?！卑８チ譂h姆說。

基于此，埃弗林漢姆采用了RACI模型，用以分配角色和制定決策。其中：

• “R”代表誰執(zhí)行（Responsible）
• “A”代表誰負(fù)責(zé)（Accountable）
• “C”代表咨詢誰（Consulted）
• “I”代表告知誰（Informed）。

在涉及重要方案的決策時，我們會首先確定‘A’。比如：在確認(rèn)選用哪個數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)時，我們會讓首席技術(shù)官來負(fù)責(zé)做決策。”埃弗林漢姆說。

“‘R’所對應(yīng)的成員，則負(fù)責(zé)具體執(zhí)行。然后，他們再將具體成果展示給首席技術(shù)官。在展示過程中，首席技術(shù)官還會邀請‘C’所應(yīng)對的成員，參與并了解該決策的制定過程。最后，我們會積極確認(rèn)‘I’所對應(yīng)的成員，并將最終名單分享給所有相關(guān)成員?！?/p>

在規(guī)模相對較大的公司，RACI模型有助于減少混亂。但對初創(chuàng)企業(yè)而言，這個模型又是否適用呢？

“啟用RACI模型時，Instagram的發(fā)展已經(jīng)相對成熟。但對于剛創(chuàng)立的公司而言，這個模型就不太適用。通常，初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人大多數(shù)的決策都是靠直覺而定?！卑８チ譂h姆說。

對初創(chuàng)企業(yè)而言，從一開始就建立一套責(zé)任制度，可以避免后期可能出現(xiàn)更大的問題?！盁o論是因為股東數(shù)量過多或者過分地關(guān)注于某一方面，還是無法做出最終決策，你都可能會遇到各種錯誤決策的時候。如果你暫時還沒遇到這些問題，我相信你遲早都會遇到它們?！卑８チ譂h姆說。

決策數(shù)量可以大于決策人數(shù)量，但反之卻不行。否則，你可能會遇到一系列問題。

“對于初創(chuàng)企業(yè)而言，實際上只需要一個單一決策模型。我們只需要讓員工知道誰在做決策，也就是說，只用一個‘A’就夠了?！卑８チ譂h姆說。

因此，埃弗林漢姆引出了RAM（responsibility assignment matri）責(zé)任分配矩陣。

“我們要重點突出每個決策背后的人，從而確保統(tǒng)一認(rèn)識。對此，我們設(shè)計了一個RAM表格，表格頂端是業(yè)務(wù)中心及相應(yīng)項目團隊信息，左側(cè)縱向則是具體任務(wù)描述以及各功能團隊負(fù)責(zé)人信息?！卑８チ譂h姆說，“這個表格，實際上就明確了誰負(fù)責(zé)做什么事。有些方框可能會出現(xiàn)多個負(fù)責(zé)人名字，而有的方框可能沒有人負(fù)責(zé)，這些就能體現(xiàn)出，相應(yīng)的安排不合理問題?！?/p>

“我認(rèn)為RAM模型非常有用?！卑８チ譂h姆說，“它讓我想起了美國前總統(tǒng)艾森豪威爾（Eisenhower）說的那句話，‘計劃是沒用的，但做計劃卻是必不可少的。’乍一看，你可能覺得RAM模型是無用的，但應(yīng)用這個模型的過程，卻可以更清晰地了解各個項目的統(tǒng)籌安排，從而保證公司有機統(tǒng)一地運營。這個模型，它突出了責(zé)任的重要性，能夠讓所有人都了解決策制定背后的過程?！?/p>

作者：First Round Review

原標(biāo)題：The 6 Decision-Making Frameworks That Help Startup Leaders Tackle Tough Calls

譯者：井島俊一，神譯局是36氪旗下編譯團隊，關(guān)注科技、商業(yè)、職場、生活等領(lǐng)域，重點介紹國外的新技術(shù)、新觀點、新風(fēng)向。

來源：https://36kr.com/p/5244184

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