大公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)堪比一部《007》，演好了，就是新的增長動(dòng)能。

一位美國華裔作家來了北京，很快產(chǎn)生了一種文化震驚（Culture Shock）。他感覺，北京到處是創(chuàng)業(yè)者，他遇見的人很多是胸懷“王侯將相，寧有種乎”？

尤其是那些產(chǎn)品經(jīng)理，幾乎每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理都有一顆創(chuàng)業(yè)之心。有很多人加入一家公司，就是以合伙人（而非雇員）的姿態(tài)進(jìn)來的。所以，很多大公司往往會(huì)推行“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”作為一個(gè)激勵(lì)手段。

現(xiàn)今，你可能不知道步步高，但陳永明（OPPO創(chuàng)始人）、沈煒（Vivo創(chuàng)始人）、黃崢（拼多多創(chuàng)始人）都是出身于此。

如今，你可能覺得搜狐已經(jīng)大不如前，但龔宇（愛奇藝創(chuàng)始人）、古永鏘（優(yōu)酷創(chuàng)始人）、李善友（酷6網(wǎng)創(chuàng)始人）、陳一舟（人人網(wǎng)創(chuàng)始人）、王小川（搜狗創(chuàng)始人）都是出身于此。

騰訊的微信，谷歌的Gmail，搜狐的搜狗，阿里的釘釘.……都是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)激發(fā)的一流產(chǎn)品。

美國公司普遍有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，但往往是“跳槽的人太多，XXXX啟動(dòng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃”。

其中，Amazon（亞馬遜）和Google（谷歌）專門制定了內(nèi)部“創(chuàng)業(yè)孵化計(jì)劃”和“創(chuàng)投公司”。之前，Google有過很多教訓(xùn)：Google離職員工創(chuàng)辦的Instagram，后來成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Facebook的重要用戶來源，Google高度關(guān)注的WhatsApp后來也被Facebook拿下。

與其錯(cuò)過很多一流人才，錯(cuò)過很多一流項(xiàng)目，不如主動(dòng)推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化，將部分“雇員”變成“事業(yè)合伙人”，將更多好的大腦、好的項(xiàng)目嵌入公司的體系中。

可是，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯究竟是怎樣的？

一、太過靠譜的生意，都屬于過去

一般理解的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，可能只是員工創(chuàng)業(yè)、發(fā)掘項(xiàng)目，公司提供資金資源、用戶流量、銷售渠道，特種兵攻堅(jiān)+大部隊(duì)跟進(jìn)，將雇人干活兒向一起打天下轉(zhuǎn)變。

可是，真實(shí)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不會(huì)僅僅局限在這樣的小格局中。其實(shí)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有三層格局：

1. 小成本試錯(cuò)

近期，京東商城設(shè)立了一個(gè)眾創(chuàng)學(xué)院，將其作為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的孵化器。

京東那邊高管表示：“現(xiàn)在的世界是不確定性的，3個(gè)月前對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的判斷，可能今天就大變樣了。所以，這個(gè)時(shí)候很有可能不需要那么靠譜的大，而是要小步快跑?！?/p>

太過靠譜的，都是屬于過去的生意。

很多公司推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，主要是建立一種“小成本試錯(cuò)的機(jī)制”，投石問路，試探未來的生意是什么樣的。比如，很多互聯(lián)網(wǎng)公司都投資了一個(gè)一個(gè)區(qū)塊鏈團(tuán)隊(duì)，但主要目的不是盈利，況且賺錢的也沒多少，主要是給未來的生意做一些準(zhǔn)備，試探一些可能性和不可能性。

2. 刺激組織活性

全球增長最快的移動(dòng)游戲公司，是芬蘭的Supercell。雷軍、馬化騰都主動(dòng)拜訪過這家公司，也都喜歡Supercell語義中的“超級(jí)的（super）細(xì)胞（cell）”。

這個(gè)公司總共只有200多個(gè)員工，但稅前利潤超過10億美元。公司內(nèi)部5個(gè)人就能組成一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)都獨(dú)立運(yùn)作，快速試錯(cuò)和調(diào)整，公司主要向各個(gè)獨(dú)立團(tuán)隊(duì)提供資金、流量和品牌信用方面的支持，別的方面完全不用管理。

這種性質(zhì)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，主要是刺激內(nèi)部組織活性。如果不將個(gè)人潛力充分發(fā)掘出來，是會(huì)產(chǎn)生反效果的。

一個(gè)綜合素質(zhì)高的人，拿兩倍的薪水，做三個(gè)人的事，大家都開心。對(duì)公司來說，效率高了、成果多了；對(duì)個(gè)人來說，人際關(guān)系也簡(jiǎn)單了，因?yàn)槿艘坏╅e下來，就容易惹事，抵消別人的貢獻(xiàn)。

3. 建立持久的創(chuàng)新生態(tài)

美國公司主流的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，其實(shí)不是Google、Amazon那樣專門設(shè)立創(chuàng)投機(jī)構(gòu)，投資自己公司員工的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

美國公司主要是跟大學(xué)、職業(yè)投資機(jī)構(gòu)合作，構(gòu)建一個(gè)內(nèi)外協(xié)同的創(chuàng)業(yè)生態(tài)。

為什么美國科技公司的很多員工同時(shí)兼任一些大學(xué)的教職？我以麻省理工大學(xué)為例：

你看上圖當(dāng)中，紅色部分是麻省理工學(xué)院校舍，綠色的那些建筑物是能源公司，橘色的那些建筑物是IT和數(shù)據(jù)公司，藍(lán)色的那些建筑物是生物制藥公司，而黃色的建筑物是風(fēng)險(xiǎn)投資公司——所有這些公司把麻省理工大學(xué)（MIT）團(tuán)團(tuán)圍住。

你以為，大學(xué)教授都像牛頓、狄拉克、愛因斯坦、霍金那樣，想研究相對(duì)論、黑洞、正電子、中子星都可以自由發(fā)揮？完全不是這樣的。

如果你有創(chuàng)業(yè)想法，公司可能會(huì)派你去一所大學(xué)或者研究所兼任職位，看看這個(gè)領(lǐng)域的前沿發(fā)展是怎樣的，同時(shí)大學(xué)老師、研究所研究員一般也會(huì)在一些公司里兼職。

公司的利益訴求、你的創(chuàng)業(yè)想法、市場(chǎng)的需求導(dǎo)向，揉在一起，共同牽引著麻省理工大學(xué)的研究方向。

真正好的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，一點(diǎn)也不“內(nèi)部”，而是主動(dòng)融入一個(gè)創(chuàng)新生態(tài)。諸如騰訊、華為這些國內(nèi)大公司，非常了解什么才是高效靠譜的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

比如，1998年華為銷售收入只有50億-60億人民幣，華為就敢拿出10個(gè)億來籌建華為大學(xué)，培訓(xùn)公司人才。華為對(duì)研發(fā)的高強(qiáng)度投入是眾所周知的，按照歐盟的一份報(bào)告，華為2018年的研發(fā)投入超過113億歐元，全球名列第五。

在流程建設(shè)和管理上，從1998年到2008年，華為跟IBM合作，光是直接咨詢費(fèi)用就投入了超過20億。通過咨詢合作，華為建立起了市場(chǎng)、研發(fā)、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、人力資源、信息化等各方面的體系。

創(chuàng)業(yè)，一定是做未來的生意，但是，背后一定要有成熟的生態(tài)體系作為支撐。一切都是精心設(shè)計(jì)、精心規(guī)劃的結(jié)果。未來的生意再怎么不確定，也一定是體系疊加式的成功。

二、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，就是演好一部《007》

創(chuàng)業(yè)成功是小概率事件，不用懷疑，創(chuàng)業(yè)公司的平均壽命大概2年左右。投資機(jī)構(gòu)往往是看上了10家公司，其中9家兩年之內(nèi)必成為尸體。

那么，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是不是可以增加創(chuàng)業(yè)的成功率呢？

《21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》主編吳伯凡說過：每一次創(chuàng)業(yè)，就是上演一場(chǎng)荒誕劇。

你看《007》系列電影，幾乎都是一個(gè)套路：

1. 電影在一開始，就進(jìn)入特別激烈的沖突中：007身手矯健，打入敵人內(nèi)部，眼看要完成任務(wù)了，突然燈亮了，周圍站滿了敵方的保安人員，用沖鋒槍對(duì)著他。
2. 荒誕的現(xiàn)實(shí)才剛剛開始，007費(fèi)盡心機(jī)、戳破腦洞繞開了一個(gè)一個(gè)陷阱，又順利掉進(jìn)一個(gè)更大的陷阱中。
3. 一系列成功的破局之后，007已經(jīng)是神一樣的男人，可是還是發(fā)現(xiàn)：自己陷入一場(chǎng)永遠(yuǎn)贏不了的棋局之中，神一樣的男人也會(huì)面臨絕望。
4. 突然，一次奇遇，007發(fā)現(xiàn)了一個(gè)驚天大秘密，意外盤活了一場(chǎng)死局，完成了一項(xiàng)不可能的使命。

007這些冒險(xiǎn)，破局之后又掉進(jìn)陷阱，破局之后再掉進(jìn)陷阱，逃過一個(gè)一個(gè)陷阱，還是陷入一場(chǎng)無勝算的死局。最后還是靠一場(chǎng)奇遇，贏得終局。

這也是真實(shí)的創(chuàng)業(yè)。

看看007這些驚險(xiǎn)經(jīng)歷，想想現(xiàn)實(shí)中的創(chuàng)業(yè)過程，不知一般的創(chuàng)業(yè)者可以扛過幾輪？

所以，真實(shí)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，絕對(duì)不是員工發(fā)掘項(xiàng)目、公司提供各種支持這么簡(jiǎn)單。

這里，我想提供一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)4大生存策略：

1. 培育連續(xù)創(chuàng)業(yè)者

國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)圈流傳一個(gè)說法——投資人更青睞那些連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。

如果你之前創(chuàng)業(yè)失敗過，已經(jīng)踩過無數(shù)的坑，再次創(chuàng)業(yè)時(shí)，就會(huì)清楚遠(yuǎn)、近、深、淺，哪些直路看起來是彎路、哪些彎路看起來是直路，不再重蹈覆轍。另外，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者在花錢方面也更有經(jīng)驗(yàn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)低。

其實(shí)，美國大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都處于40歲-50歲這個(gè)年齡段，他們要么在谷歌、微軟、高通等大公司里呆過，要么在大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)里積累了很多專利。

即使這樣，他們也沒指望創(chuàng)業(yè)一兩次就能成功，而是注重保存實(shí)力、不斷積累資源和人脈，希望在連續(xù)創(chuàng)業(yè)中獲得一兩次成功。

所以，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)最重要不是成功率，是續(xù)航力。

2. CEO要保持lay back姿勢(shì)

搜狐看似走下坡路，但張朝陽孵化創(chuàng)新公司的能力還是很強(qiáng)。搜狐總能走出一批獨(dú)當(dāng)一面的戰(zhàn)將，包括龔宇、古永鏘、李善友、陳一舟、王小川等。

在面對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)時(shí)，張朝陽有三個(gè)原則：

1. 具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)、銷售還有日常競(jìng)爭(zhēng)、戰(zhàn)術(shù)層面，是不太管的。但要管的，一個(gè)是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，另外一個(gè)是營銷。
2. 一旦介入，就是要實(shí)現(xiàn)超越，讓天下人都知道公司在做一件事。
3. 只要覺得需要重大變革，或一個(gè)產(chǎn)品可以整合公司其他部門的力量實(shí)現(xiàn)突破，就積極介入。

總的來說，面對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，CEO的姿勢(shì)是lay back，更多是觀察形勢(shì)，看著它的自然生長。

3. 疊加式的進(jìn)步，要比創(chuàng)業(yè)本身更加重要

什么是疊加式的進(jìn)步？

比如你今天有1塊錢，明天有2塊錢，后天有4塊錢，再后天有8塊錢……這么掙下去就是可疊加的。如果你每天都只掙1塊錢，就只是簡(jiǎn)單的遞增了。

疊加式的進(jìn)步積累到一定程度，你就能獲得超級(jí)工具，重新定義一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。

比如，IBM經(jīng)過多年疊加式的知識(shí)和技術(shù)積累，研發(fā)了一套基于認(rèn)知技術(shù)的學(xué)習(xí)工具，叫沃森，學(xué)習(xí)這些醫(yī)學(xué)知識(shí)，只要17?秒。

更令人想不到的，是美國的一家醫(yī)學(xué)院用這個(gè)學(xué)習(xí)工具，在短短幾個(gè)星期內(nèi)，就準(zhǔn)確找到了一種跟很多癌癥有關(guān)的重要蛋白質(zhì)。而要是沒有這個(gè)工具，想完成這個(gè)發(fā)現(xiàn)，大概需要整個(gè)生命科學(xué)行業(yè)花7年時(shí)間。

如果你能領(lǐng)先別人獲得好的工具，哪怕領(lǐng)先一步，也能迅速給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手判了死刑。一種好的工具，是多年疊加式進(jìn)步的集中爆發(fā)。

再強(qiáng)調(diào)一遍，創(chuàng)業(yè)，是做明天的生意?？简?yàn)?zāi)阕约旱寞B加式進(jìn)步成果，以及利用別人疊加式進(jìn)步成果的能力。

4. 不要避諱引入外部力量

過去，總說國內(nèi)的芯片技術(shù)不行，中芯國際挖來一個(gè)梁孟松，14nm技術(shù)關(guān)口立刻突破了，2/3的手機(jī)芯片基本已能國產(chǎn)（1/3的高端芯片還得請(qǐng)臺(tái)積電代工）。挖來一個(gè)尹志堯，中國芯片制造設(shè)備就前進(jìn)一大步，那是疊加式進(jìn)步很多年，也難以換來的。

Google很多重量級(jí)產(chǎn)品、核心技術(shù)，都不是來自內(nèi)部，比如安卓（Android）是收購來的，人工智能公司DeepMind最初也是買來的，而現(xiàn)在是一大堆博士壓上去，才搞了一個(gè)AlphaGo出來。Facebook這幾年也這樣，真正的創(chuàng)新幾乎都是從外部收購的。

天才往往不是培育出來的，哪里有，你只能去求取。

華為也有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，但不會(huì)刻意去講，而是遵循“壓強(qiáng)原則”，找到了對(duì)的人，把有限的資源集中在一點(diǎn)，在配置強(qiáng)度上大大超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量。

三、小結(jié)

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的根本出發(fā)點(diǎn)，還是解決公司自身的“遺產(chǎn)重負(fù)”問題。

公司好像有很大的遺產(chǎn)，你公司長期積淀下來的這些資源（技術(shù)積累、渠道建設(shè)、用戶流量），因?yàn)檫@些資源有了，所以你在做決策的時(shí)候，你會(huì)圍繞你的資源在想問題。你時(shí)刻會(huì)想著這些資源，而失去開創(chuàng)新疆域的上升動(dòng)力，以及對(duì)這個(gè)劇變時(shí)代的敏感。

發(fā)掘新的增長動(dòng)能，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)只是一種方式，但并不唯一。

成功孵化搜狗和搜狐視頻的張朝陽自己說，不能完全依賴內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

相反，如果一個(gè)公司所處的商業(yè)生態(tài)足夠強(qiáng)大，自身體系足夠成熟，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)反而是自然而然的事。

作者：IMS李檬，公眾號(hào)：李檬（ID：imslimeng）

本文由 @IMS李檬 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議