臨近年底連續(xù)寫了2篇年度規(guī)劃的文字，今天再追加一篇，關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計的。enjoy~

曾經(jīng)有一個公司超過400人的銷售運營負責(zé)人找到我，說她希望替換掉現(xiàn)有CRM，盡快上一套新的。問了她很多關(guān)于公司組織及業(yè)務(wù)上的問題，我最后給她畫了下面這張圖。

圖：設(shè)計公司組織架構(gòu)的思考框架

IT系統(tǒng)是基于業(yè)務(wù)規(guī)則、流程規(guī)則和組織架構(gòu)的。沒有下面這幾層，替換IT系統(tǒng)并不能解決內(nèi)部協(xié)作混亂的問題，下面我就一層層講講。

在最外圍起決定作用的，是產(chǎn)品、業(yè)務(wù)銷售模式和人才狀況。舉個例子：如果我們的管理人才不足，卻設(shè)計了一個對中層要求特別高的過程指標(biāo)考核流程，這是無法落地的。

1. 明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)

組織一切有效的設(shè)計和行動都應(yīng)該是圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)進行的，明確了公司1~2年的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司目標(biāo)才能被合理地拆解為各個部門的階段目標(biāo)。

SaaS公司的年度戰(zhàn)略目標(biāo)類型很多，有的是市場占有率、有的是銷售業(yè)績、有的是利潤率、有的是組織發(fā)展或產(chǎn)品打磨。如果認(rèn)為這都是公司發(fā)展目標(biāo)，可以混為一團那就錯了。

舉例來說，利潤目標(biāo)與銷售業(yè)務(wù)增長的目標(biāo)對具體行動的指導(dǎo)可能是相反的。為了保利潤目標(biāo)，營銷團隊的擴張就需要更保守。如果有很多沉淀資金，降低對利潤和毛利的要求，追求銷售業(yè)績增長，則會在團隊擴張上有另外的抉擇。

2. 營銷及市場布局策略

我建議SaaS公司在進入“擴張”階段前，就要明確一些最根本的營銷策略和原則。

客戶資源如何分配：按區(qū)域劃分是比較常見的方式，直營與代理區(qū)域也能夠有很清楚的邊界，大量SaaS公司是把北、上、廣、深、杭這些城市留給自己做直營，把其他區(qū)域長期交給代理商開拓。

如果按行業(yè)劃分則在行業(yè)滲透效率上會更有優(yōu)勢，但在具體運營中，則會遇到各個團隊之間扯皮較多的情況。因為很多企業(yè)屬于多個行業(yè)。舉個例子，某化肥產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售企業(yè)，從制造特點上看是化工行業(yè)，從銷售目標(biāo)市場看卻又是做農(nóng)牧行業(yè)客戶的，從銷售方式上還可以算“批發(fā)”行業(yè)……具體選擇，要在業(yè)務(wù)效率與規(guī)則公平之間權(quán)衡。

另外，按“客戶規(guī)?！弊銮懈睿瑺幾h更多。

什么是客戶規(guī)模？是企業(yè)人數(shù)還是成交金額？企業(yè)人數(shù)這個數(shù)據(jù)如何準(zhǔn)確獲知？沒到商務(wù)階段，誰知道成交金額會是多少？

這時候如果能用不同價格版本做區(qū)隔就比較好，否則也是需要權(quán)衡業(yè)務(wù)效率與公平的問題。不公平，最終會帶來管理效率問題。

新增續(xù)的責(zé)任主體及利益劃分。這在前一節(jié)“典型組織架構(gòu)及職責(zé)劃分”中已經(jīng)給出范例。但實際設(shè)計中，還是與產(chǎn)品輕重及客單價、產(chǎn)品黏性、產(chǎn)品定價方式、獲客方式，乃至組織發(fā)展的歷史因素，都有很大關(guān)系。無論如何，需要有一套明確而穩(wěn)定的責(zé)任劃分規(guī)則。

這些規(guī)則是倒數(shù)第二層，它是否穩(wěn)固，決定了上面5個層級是否穩(wěn)定。因此，一旦公布執(zhí)行，需要維持2~3年不要變。

3. 組織原則、組織發(fā)展規(guī)劃

有了公司大戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)上的大規(guī)則，才有制定組織發(fā)展規(guī)劃、組織發(fā)展原則的基礎(chǔ)。

組織原則這一層包括：

• 我們希望公司組織的底色是什么？—— 是追求效率，還是關(guān)心人的成長？是注重中短期目標(biāo)，還是追求長期共同進步？
• 組織形式是什么樣的？—— 是以創(chuàng)始人為中心的星型結(jié)構(gòu)？還是分權(quán)自治？（這與公司所處的階段有很強關(guān)系，后面有章節(jié)專門討論。）
• 組織發(fā)展是否有一個“調(diào)適期”？大家對變化的認(rèn)知是怎樣的？
• 從規(guī)劃上看，我們目前的組織一年后將如何演進？三年、五年的演進方向及路徑？

4. 部門架構(gòu)、部門及崗位職責(zé)、崗位能力模型

到這一層才會看到組織架構(gòu)圖。昨晚看一本我的前老板華為任總推崇的一本書，書名是《藍血十杰》：二戰(zhàn)結(jié)束后，十位充滿現(xiàn)代管理精神的軍事管理精英集體加入福特汽車。他們竟然發(fā)現(xiàn)公司里不允許任何人持有“組織架構(gòu)圖”；老福特認(rèn)為這會造成官僚風(fēng)氣，對公司非常危險……

到了今天，還有很多創(chuàng)業(yè)公司弄不清楚的部門之間的職責(zé)邊界。大鍋飯不會讓創(chuàng)業(yè)團隊更有熱情，只有清晰的職責(zé)劃分才能引導(dǎo)責(zé)任人日思夜想提高業(yè)績。

這部分的具體操作是HR領(lǐng)域的工作，篇幅所限不再深講。最近我在中歐上了兩門課對HR建設(shè)有所幫助，一門是《戰(zhàn)略人力資源管理》，另一門是《管理中的心理學(xué)》，我今后再詳細寫。

5. 業(yè)務(wù)規(guī)則、業(yè)務(wù)流程規(guī)則

業(yè)務(wù)及其流程規(guī)則是指，在業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的過程中需要遵循更細致的規(guī)則。

舉例來說，包括：客戶保護天數(shù)規(guī)則、一個銷售代表保有客戶數(shù)量的上限、“有效線索”的定義及其跟進規(guī)則等等。這些規(guī)則的數(shù)量很龐大，在業(yè)務(wù)發(fā)展期調(diào)整也很頻繁。

我記得自己帶領(lǐng)的團隊從50人到500人的過程中，幾乎每個月都會頒布不少這類規(guī)則。因為是互聯(lián)網(wǎng)公司，我們制定規(guī)則的過程是很開放、透明的：

• 我先與營銷體系的VP及總經(jīng)理們進行溝通，聽取他們的初步意見；
• 起草新規(guī)則（或規(guī)則調(diào)整方案）的初稿；
• 從上至下宣貫新規(guī)則（征集意見稿），告訴團隊我們需要什么樣的規(guī)則、為什么需要？
• 從下至上反饋：搜集各層級團隊反饋對規(guī)則的建議；
• 再與核心管理層溝通一次，拍板新規(guī)則的所有細節(jié)；
• 公布新規(guī)則，定義過渡期，考慮好過渡期基層員工的利益不受（或少受影響）。

有的時候，相比公平和實惠，基層同事更需要的是“參與感”和“被尊重”。所以我一貫認(rèn)為：形式公正大于實質(zhì)正義。作為高層管理者，不能像20世紀(jì)的傳統(tǒng)家長一樣，只說“這實質(zhì)上是為你好”就強迫部屬接受他們沒有參與過的新規(guī)章制度。

其實，上面這個“民主集中”的過程，大概也就需要1~2周時間。我那段時間每個月都發(fā)不少規(guī)則，也沒覺得多費勁。

6. IT工具的實施

基于下面的5層規(guī)則，ERP、CRM、OA等內(nèi)部系統(tǒng)實施時，才能夠有清晰的需求。

7. 工作習(xí)慣和協(xié)同關(guān)系

在規(guī)則和IT工具的基礎(chǔ)上，公司部門與部門之間、人與人之間，會逐步形成基于這些規(guī)則的工作習(xí)慣及協(xié)作關(guān)系。

就像人的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”一樣，單元與單元之間的一次次連接，會加強連接效果，讓下次連接更加穩(wěn)固和高效。這些信息、工作方式、工作結(jié)果的沉淀，最終才能在企業(yè)中積累出協(xié)作作戰(zhàn)的效率。

小結(jié)

我常講，“管理在于沉淀”。這七層結(jié)構(gòu)，在不同層級沉淀了組織協(xié)同能力，直至最后形成好的工作習(xí)慣和協(xié)同關(guān)系。

如果我們對第4層“組織架構(gòu)”進行大刀闊斧地修改，上面的“業(yè)務(wù)規(guī)則”、“IT工具”和“協(xié)同關(guān)系及工作習(xí)慣”就會需要重整，重整的過程中，組織必然是低效的。因為所有人都會需要一個適應(yīng)過程。

如果最底層的“公司戰(zhàn)略目標(biāo)”或“營銷布局策略”要調(diào)整，那就像地震傷害房屋一樣，會讓整個組織“建筑”在一段時間內(nèi)陷入重整的混亂。

我認(rèn)為，高級別管理者的能力在于預(yù)判和規(guī)劃，減少“折騰”才是提高效率的最佳策略。

SaaS企業(yè)在擴張期需要完成銷售體系復(fù)制能力的建設(shè)、服務(wù)體系建設(shè)、市場能力構(gòu)建和售前及實施組織的建設(shè)（如果需要售前及實施）。

我親身經(jīng)歷過銷售團隊發(fā)展太快，服務(wù)體系跟不上的階段性窘境。業(yè)績優(yōu)秀的銷售代表經(jīng)常會陷入糾結(jié)：是去服務(wù)簽約客戶贏得好口碑獲得轉(zhuǎn)介紹？還是趕緊聯(lián)系新客戶以期簽到新單？

我也親眼見過一些缺乏市場支持的銷售團隊，這樣的團隊會經(jīng)常被客戶沒聽說過品牌、沒聽說過產(chǎn)品品類、尋找客戶困難、觸達客戶困難等難題所困擾。

早期讓超級銷售把售前、售中、售后的工作都自己做，是為了打磨產(chǎn)品、打造銷售打法，也是為了儲備能力全面的干部。一旦規(guī)模化后，專業(yè)分工的效率優(yōu)勢就體現(xiàn)出來，只有銷售、市場、服務(wù)、售前實施以及產(chǎn)品研發(fā)等部門高效協(xié)同，才能在市場上取得優(yōu)勢。

這個話題先聊到這里，如果有疑問不要猶豫，同樣的問題在很人的心里肯定同樣存在，請在文末留言。

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團隊創(chuàng)新經(jīng)驗，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

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