本文講述了萌芽期企業(yè)管理中需要關(guān)注的幾個(gè)問題：如何建立優(yōu)秀企業(yè)文化？銷售團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)空間？如何進(jìn)行企業(yè)人才的孵化？

在上一篇《企業(yè)成長(zhǎng)路徑-萌芽篇：細(xì)節(jié)至上，管理先行》中我提到，未來(lái)將根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段（萌芽-成長(zhǎng)-擴(kuò)張-盈利），結(jié)合實(shí)戰(zhàn)為大家分享企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的心得體會(huì)以及一些方法論，由于作者職業(yè)相關(guān)可能更適用于互聯(lián)網(wǎng)或SaaS行業(yè)，當(dāng)然，希望其他行業(yè)的朋友也能從中得到一些收獲。

那么今天就著重說(shuō)一下SaaS行業(yè)。

對(duì)于SaaS行業(yè)，尤其是處在萌芽期的SaaS企業(yè)，我們要關(guān)注的不僅僅是營(yíng)收，還有增長(zhǎng)速度。

就國(guó)內(nèi)市場(chǎng)來(lái)看，每個(gè)SaaS企業(yè)似乎都有增長(zhǎng)速度過(guò)慢這個(gè)“Bug”，想要把它迭代掉。

增速過(guò)慢的原因很多，可能是市場(chǎng)部輸出的線索商機(jī)太少，可能是銷售部業(yè)績(jī)沒能達(dá)到預(yù)期，也可能是客戶成功部續(xù)費(fèi)率做的太低等等。篇幅有限，關(guān)于獲客的事，我們后面的文章在講。今天主要從企業(yè)文化、銷售團(tuán)隊(duì)管理、人才孵化這三個(gè)方面，分享一些實(shí)戰(zhàn)過(guò)程中的心得體會(huì)。

建立優(yōu)秀企業(yè)文化，企業(yè)主每日四問

員工工作動(dòng)力分為兩種：理想驅(qū)動(dòng)、利益驅(qū)動(dòng)。

大多數(shù)人出來(lái)工作，都是為了錢，也有一小部分人為了實(shí)現(xiàn)自身理想，或是兩者兼有。

優(yōu)秀的企業(yè)文化可以激發(fā)員工潛能，形成團(tuán)隊(duì)凝聚力，由利益驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)槔硐腧?qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果。

企業(yè)文化由三個(gè)要素組成，那就是：

1. 使命；
2. 愿景；
3. 價(jià)值觀。

使命，是企業(yè)創(chuàng)辦的理由及初衷；愿景，是企業(yè)可實(shí)現(xiàn)的最高目標(biāo)；價(jià)值觀，是企業(yè)由使命通往最終愿景所信奉的教條。三個(gè)要素組成企業(yè)文化。

好的企業(yè)文化可以讓員工提高認(rèn)同感，驅(qū)動(dòng)員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)進(jìn)步，甚至進(jìn)一步反哺品牌形象，吸引更多具有同樣價(jià)值觀的優(yōu)秀員工，更多用戶，為企業(yè)建立品牌壁壘，提升品牌價(jià)

值。海底撈就是個(gè)非常典型的例子。

當(dāng)然，由使命、愿景、價(jià)值觀組成的企業(yè)文化，不是企業(yè)主拍腦袋定下來(lái)的一句slogan，要實(shí)際落地到日常工作當(dāng)中，否則只是東施效顰。

很多企業(yè)崇尚華為的狼性文化，每天給員工洗腦，工作時(shí)間996，以為這樣就能讓他們也變得“狼性”，可是華為的薪酬在業(yè)內(nèi)是出了名的高，試問想要擁有狼性文化的企業(yè)主，能否也讓自己的員工吃上肉？

有些企業(yè)在這一點(diǎn)上做的非常出色，優(yōu)秀的企業(yè)文化在創(chuàng)立初期就已經(jīng)在內(nèi)部定下基調(diào)，后續(xù)招來(lái)的員工也是具有共同價(jià)值觀的，認(rèn)同企業(yè)文化的人，這樣自然而然就產(chǎn)生了凝聚力。

也有一部分企業(yè)，是經(jīng)過(guò)多年來(lái)的不斷探究、摸索，總結(jié)出一套適用于自身的使命、愿景、價(jià)值觀，并將其付諸實(shí)踐。除此之外，大部分企業(yè)所謂的文化、價(jià)值觀，都是空談。

現(xiàn)如今，很多年輕人都崇尚健康生活，熱愛健身。有一家健身企業(yè)，我認(rèn)為他們的企業(yè)文化做的非常不錯(cuò)。

那就是超級(jí)猩猩，這家運(yùn)動(dòng)健身企業(yè)80%的增長(zhǎng)來(lái)自于口碑，而口碑得益于團(tuán)隊(duì)內(nèi)優(yōu)秀的教練。超級(jí)猩猩在創(chuàng)業(yè)初期選拔教練的時(shí)候，作為重要的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)之一就是看面試人是否真正熱愛健身，發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同健身教練這個(gè)行業(yè)，認(rèn)同超級(jí)猩猩的企業(yè)文化，而后通過(guò)吸引力法則，聚集了大量具有同樣價(jià)值觀的員工，最終做出了口碑。

超級(jí)猩猩的企業(yè)文化可以總結(jié)為溫暖、活力和堅(jiān)毅，在招人的時(shí)候，就從這三個(gè)方向入手，判斷這位員工是否具備這三個(gè)特點(diǎn)，如果一起工作了一段時(shí)間，覺得不符合企業(yè)文化以及公司價(jià)值觀的人，最終也會(huì)被fire掉。

想要建立優(yōu)秀并可落地的企業(yè)文化，身為企業(yè)主每天醒來(lái)都應(yīng)該問自己這四個(gè)問題。

1. 建立企業(yè)的初心是什么？
2. 在未來(lái)想達(dá)到什么樣的目標(biāo)？
3. 通往這個(gè)目標(biāo)我們要具備怎樣的價(jià)值取向？
4. 我們的價(jià)值取向是否真正落地到公司大大小小每個(gè)部門每個(gè)管理者再到每個(gè)員工而不是空喊？

企業(yè)文化是公司發(fā)展的靈魂，企業(yè)一旦有了靈魂，管理上的手段就能事半功倍。

現(xiàn)代化企業(yè)管理的首要目的是為了讓員工提高效率，最終實(shí)現(xiàn)單位成本產(chǎn)出的增長(zhǎng)。SaaS企業(yè)的營(yíng)收增長(zhǎng)主要依靠銷售團(tuán)隊(duì)的簽單回款，增長(zhǎng)與否、增長(zhǎng)快慢，都是與銷售團(tuán)隊(duì)直接掛鉤的。

銷售團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)空間

似乎每個(gè)SaaS公司都曾上演過(guò)銷售和市場(chǎng)的愛恨糾葛，產(chǎn)品偶爾也會(huì)來(lái)場(chǎng)友情客串。

業(yè)績(jī)不好，銷售抱怨市場(chǎng)線索質(zhì)量不行，抱怨產(chǎn)品問題太大，那么今天拋開這些問題不談，由于銷售團(tuán)隊(duì)是直接負(fù)責(zé)企業(yè)增長(zhǎng)營(yíng)收的最后一環(huán)，今天主要結(jié)合我們自身情況，講一下銷售自身的客觀原因。

我之前分析了我們CRM當(dāng)中接近三千條的客戶跟進(jìn)數(shù)據(jù)，看到幾個(gè)有意思的現(xiàn)象。

1. 95%的未接聽客戶，都會(huì)在七天內(nèi)被頻繁跟進(jìn)，直到被接聽為止。
2. 準(zhǔn)商機(jī)客戶（沒有轉(zhuǎn)化為商機(jī)也沒有主動(dòng)釋放的線索），七天后就被擱置掉的比例在58%，當(dāng)季度銷冠的這個(gè)數(shù)字大概在20%。
3. 55%加微信發(fā)資料的，在回收公海之前沒有再次跟進(jìn)。而這部分客戶重新分配SDR外呼拒絕率非常高。
4. 七天內(nèi)未成交的小金額商機(jī)，后續(xù)跟進(jìn)周期普遍在一個(gè)月左右。（我司跟進(jìn)中的商機(jī)沒做公海回收處理）
5. 對(duì)線索渠道有挑剔，競(jìng)價(jià)來(lái)源的客戶首次到二次跟進(jìn)的間隔普遍在7天以內(nèi)，而信息流來(lái)源的客戶這個(gè)數(shù)字延長(zhǎng)到兩周。

對(duì)此，得出幾個(gè)結(jié)論：

銷售喜歡頻繁跟進(jìn)處于放棄邊緣的客戶，以便能夠快速做出放棄決定，不在他身上浪費(fèi)功夫。

而對(duì)于意向明確的客戶，在短時(shí)間內(nèi)不能出單的情況下，跟進(jìn)熱情就會(huì)下降，反而不如那些處于放棄邊緣的客戶跟進(jìn)頻次高。

而熱情下降的原因我分析，一方面是害怕客戶給出否定答案，產(chǎn)生恐懼心理。另一方面是喜新厭舊，每天都有新的商機(jī)線索可以跟進(jìn)，就把它忽略掉了。而在你長(zhǎng)時(shí)間不跟進(jìn)客戶的情況下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們是很容易在這個(gè)節(jié)點(diǎn)趁虛而入的。

加微信發(fā)資料的客戶流失率非常高，如果僅想靠每周發(fā)發(fā)公眾號(hào)的案例去觸達(dá)他們，效果有限，更何況，也不是每個(gè)銷售都喜歡轉(zhuǎn)發(fā)這些東西。

身為銷售leader要時(shí)刻注意這些現(xiàn)象，對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的客戶情況有大致的把控，幫助團(tuán)隊(duì)小伙伴們推進(jìn)節(jié)奏。

好在，這些問題都能被CRM捕捉到，在給銷售leader們提供了這些信息后，大部分問題都逐步得到了改善，業(yè)績(jī)也自然而然的穩(wěn)步上升。

這雖然只是我們企業(yè)的個(gè)例，但我相信很多企業(yè)在分析自己CRM的數(shù)據(jù)后，可能都會(huì)存在類似的一些問題。由此可見，銷售團(tuán)隊(duì)自身的業(yè)績(jī)提升空間還有非常大，需要根據(jù)CRM當(dāng)中積累的數(shù)據(jù)去尋找問題。

客戶資源管理驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)實(shí)戰(zhàn)方法論

對(duì)于一般的SaaS企業(yè)，客戶生命周期大體可以劃分為陌生線索-線索-MQL-SQL-商機(jī)-成交客戶-續(xù)費(fèi)/增購(gòu)/轉(zhuǎn)介紹。

這樣的劃分，是基于工業(yè)2.0時(shí)代下的自動(dòng)化管理理念，部門之間各司其職，協(xié)同配合推進(jìn)客戶狀態(tài)。

市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)通過(guò)投放、短信、郵件、展會(huì)、內(nèi)容、資源置換、渠道等途徑輸出線索及陌生線索，SDR團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)通過(guò)Inbound和Outbound Call推進(jìn)線索的進(jìn)一步轉(zhuǎn)化，最終輸出MQL給到銷售團(tuán)隊(duì)，銷售團(tuán)隊(duì)則是SQL-成交，客戶成功負(fù)責(zé)成交后的續(xù)費(fèi)/增購(gòu)/轉(zhuǎn)介紹。并且所有團(tuán)隊(duì)都要將轉(zhuǎn)化失敗的客戶重新給到SDR團(tuán)隊(duì)。

也有些企業(yè)分的更細(xì)，根據(jù)業(yè)務(wù)形態(tài)拆分出售前技術(shù)團(tuán)隊(duì)、KA、項(xiàng)目組，去負(fù)責(zé)商機(jī)到最終成交的轉(zhuǎn)化。

流轉(zhuǎn)過(guò)程中難免會(huì)出現(xiàn)扯皮或數(shù)據(jù)混亂等問題，這也是包括我們有譜CRM在內(nèi)的CRM廠商存在的價(jià)值。

通過(guò)CRM，我們可以管理所有流程內(nèi)的客戶數(shù)據(jù)，包括他的信息、狀態(tài)劃分、跟進(jìn)情況、產(chǎn)出情況等等，不僅如此，配合管理制度，也能在一定程度上，解決扯皮或是撞單等影響效率的行為。

我們公司處理銷售撞單的原則是以在CRM當(dāng)中的跟進(jìn)情況為準(zhǔn)。由于一些特殊原因，我們沒有推行跟進(jìn)中商機(jī)的強(qiáng)制回收公海機(jī)制（可以自行釋放），這也在一定程度上造成了銷售手中跟進(jìn)中商機(jī)堆積的問題，會(huì)有撞單的情況發(fā)生（當(dāng)然我們也在考核指標(biāo)中設(shè)定了商機(jī)轉(zhuǎn)化率，但對(duì)銷售來(lái)說(shuō)始終是收益大于風(fēng)險(xiǎn)）。

對(duì)于撞單現(xiàn)象，我們會(huì)評(píng)判CRM里最近的跟進(jìn)記錄，如果二十天以內(nèi)的跟進(jìn)記錄中對(duì)客戶沒有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，就會(huì)要求他把這個(gè)客戶轉(zhuǎn)出。這樣做還有一個(gè)好處就是，從側(cè)面讓銷售在二十天以內(nèi)必須推進(jìn)客戶進(jìn)展，偶然會(huì)有假跟進(jìn)的情況，但假的次數(shù)多了，也就原形畢露了，更何況即使偶爾有假的，也是可以接受的，利大于弊。

銷售與市場(chǎng)關(guān)于客戶質(zhì)量的扯皮，我們是通過(guò)CRM中的篩選機(jī)制橫向比較同一批轉(zhuǎn)出的線索，是否其他銷售也普遍反映質(zhì)量有問題。如果是，基本可以斷定質(zhì)量確實(shí)不高，就會(huì)把這批線索打回讓SDR重新過(guò)一遍，并在績(jī)效中給與相應(yīng)的扣分。

如果是屬于個(gè)別現(xiàn)象，在一定范圍內(nèi)也是能接受的。當(dāng)然，對(duì)于頻繁抱怨線索質(zhì)量的銷售我們也會(huì)重點(diǎn)觀察他的CRM跟進(jìn)情況，在與對(duì)應(yīng)銷售主管溝通后結(jié)合他的日常表現(xiàn)及最終產(chǎn)出，也能發(fā)現(xiàn)一些比較有意思的事情。

最后，在說(shuō)一下關(guān)于SaaS企業(yè)的人才孵化。

SaaS企業(yè)人才孵化

SaaS行業(yè)，最缺的就是人才，懂行的人才。

SaaS的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)邏輯相對(duì)ToC來(lái)說(shuō)，要復(fù)雜的多，人才流失所造成的隱性成本是非常高的，這在很大程度上也影響了增長(zhǎng)速度。

拿我們有譜來(lái)舉例，有譜除了CRM和項(xiàng)目管理這些主營(yíng)模塊之外，還有績(jī)效、物資、人事、費(fèi)用、考勤、審批、企業(yè)文件等多個(gè)模塊，可想而知，培養(yǎng)出一個(gè)精通全部產(chǎn)品線的員工有多么不容易，更不用說(shuō)現(xiàn)在企業(yè)的離職率問題。

對(duì)此，我認(rèn)為企業(yè)主與管理者可以做一些嘗試。

韓信將兵，多多益善

韓信是我國(guó)歷史上最杰出的將領(lǐng)之一，入選武廟十哲。除了軍事才能外，韓信最讓人不可思議的地方就是，他總能在很短的時(shí)間內(nèi)，將布衣貧民訓(xùn)練成一支精銳。

滎陽(yáng)一戰(zhàn)，劉邦丟盔卸甲，手下?lián)p失殆盡，轉(zhuǎn)頭帶著夏侯嬰跑到據(jù)守在另外一路的韓信軍營(yíng)，奪了他的虎符，帶走了大量精銳重新回到正面戰(zhàn)場(chǎng)和項(xiàng)羽在鴻溝對(duì)峙，可依然討不到便宜。

而另外一邊韓信沒用多長(zhǎng)時(shí)間就把僅剩的老弱病殘以及混雜的降軍又訓(xùn)練成一支精銳部隊(duì)，一路高歌猛進(jìn)橫掃燕齊，最終與劉邦會(huì)師，垓下一戰(zhàn)一舉擊敗項(xiàng)羽，結(jié)束了楚漢爭(zhēng)霸。

同樣的事情在漢朝建立后竟然又發(fā)生了一次。

漢五年，劉邦因?yàn)椴录身n信，又一次奪走了他的兵權(quán)，并把韓信由齊王改封為楚王。

漢六年，有人上書告韓信謀反，劉邦數(shù)了數(shù)自己的家底，覺得沒有把握能滅掉韓信。

距離被奪兵權(quán)僅僅一年時(shí)間，光桿司令的韓信就又有了讓劉邦覺得打不過(guò)的精兵。

身為企業(yè)管理者，我認(rèn)為大家都應(yīng)該像韓信學(xué)習(xí)，做到善將兵，幫助企業(yè)從內(nèi)部孵化出源源不斷的精兵。

對(duì)此，我構(gòu)想了一套以SDR為核心的人才培育體系。

銷售是公認(rèn)離職率最高的崗位，對(duì)SaaS行業(yè)來(lái)說(shuō)，SDR的離職率，比銷售還要高。

SDR的工作職能相對(duì)比較簡(jiǎn)單，一般都是實(shí)習(xí)或剛畢業(yè)的小伙伴?？擅刻斓膲毫s很大，薪酬制度設(shè)計(jì)不合理的情況下員工是非常容易一怒之下撂挑子不干的。

我們可以單獨(dú)對(duì)SDR這個(gè)崗位設(shè)定條件，工作一年以上的SDR，可以申請(qǐng)轉(zhuǎn)到公司其他崗位。包括運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)、銷售、客服。如果崗位正好缺人，會(huì)優(yōu)先考慮SDR而不是對(duì)外招。

因?yàn)閷?duì)于SaaS來(lái)說(shuō)，熟悉公司業(yè)務(wù)比熟悉崗位職責(zé)的重要性要大的多。而SDR經(jīng)過(guò)了一年時(shí)間的磨煉，對(duì)于公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)有了一定的理解，轉(zhuǎn)崗也會(huì)有一定優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然，想要轉(zhuǎn)崗的需要提前半年報(bào)備，并在半年時(shí)間內(nèi)利用下班時(shí)間學(xué)習(xí)相關(guān)崗位知識(shí)，如果同崗位出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)，根據(jù)工作表現(xiàn)擇優(yōu)錄用。

這樣一來(lái)，SDR崗位的離職率就會(huì)有明顯的降低，公司也有了源源不斷的人才來(lái)源。而我們要做的，就是適量?jī)?chǔ)備SDR崗位人員，為其他部門培養(yǎng)輸送人才。

當(dāng)然，也有很多人天生就是喜歡做SDR，并且能夠做的非常出色，我們也要為這些人，設(shè)定明確的晉升體系。

作者：薇笑時(shí)好美；公眾號(hào)“有譜tech”

本文由 @薇笑時(shí)好美 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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