③如果發(fā)現(xiàn)該行業(yè)中有些核心專利技術(shù)已經(jīng)被競爭對手申請，同時自己也無法通過技術(shù)突破去逾越這個障礙，那么就可以圍繞著它的這一專利，申請諸多相關(guān)的外圍專利，逼迫競爭對手在開發(fā)上無法正常進(jìn)行，從而達(dá)成雙方和合作，獲得利益。

3. 政府授權(quán)

這類護(hù)城河一般出現(xiàn)在電信、醫(yī)療和金融等政府高度管制的行業(yè)當(dāng)中。

比如近年來發(fā)展火熱的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展與深入，人們在線上購物、外賣、打車之外，對于網(wǎng)絡(luò)購藥的需求與日俱增，相比去醫(yī)院掛號看病、購藥或?qū)ふ覍嶓w藥房購藥，網(wǎng)絡(luò)購藥存在諸多便利和優(yōu)勢。

但是藥品的銷售，也不是你想賣就能賣的，網(wǎng)上藥店必須建立在實體藥店的基礎(chǔ)上，同時具備《互聯(lián)網(wǎng)藥品交易服務(wù)機(jī)構(gòu)資格證》和《互聯(lián)網(wǎng)藥品信息服務(wù)資格證書》，才能進(jìn)行網(wǎng)上售藥。

這兩個證件，想辦下來也沒有那么容易，需要專業(yè)的場地，還需要配備藥師或者醫(yī)療器械人員等；另外如果要在線上售賣處方藥，還需要有醫(yī)師開具的電子處方單等，這個又需要醫(yī)師在具備互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院資格的醫(yī)院進(jìn)行備案，拿到開展互聯(lián)網(wǎng)診療活動的執(zhí)業(yè)許可，才能從事線上的健康咨詢業(yè)務(wù)，所以整體來講，這一系列的政策門檻，就已經(jīng)將很大一部分從業(yè)者擋在門外了。

關(guān)于政府的授權(quán)，這邊更多是要出于項目的社會意義去考慮，同時還確實需要企業(yè)自身具備有從事目標(biāo)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)能力，這樣更加便于去獲得目標(biāo)授權(quán)。

二、轉(zhuǎn)換成本護(hù)城河

轉(zhuǎn)換成本是指用戶從一個產(chǎn)品轉(zhuǎn)向另一個產(chǎn)品需要支付的代價總和，這其中不光包括顯性成本-金錢，還包括我們很多的隱性成本，時間，體力，情緒，甚至?xí)a(chǎn)生未來損失的機(jī)會成本等等。如果一個產(chǎn)品或服務(wù)做得讓用戶難以割舍，就可以說這個東西是具有轉(zhuǎn)換成本護(hù)城河的。

著名的產(chǎn)品的大神，俞軍有一個產(chǎn)品價值公式：

產(chǎn)品價值=(新體驗-舊體驗)-轉(zhuǎn)換成本

這個公式從另外層面表達(dá)的核心觀點是，若希望新產(chǎn)品策略失效，無法攻破自有舊產(chǎn)品的城墻，獲得市場增長，那需要做到下面的條件：

轉(zhuǎn)換成本可以簡單分為兩類：

第一類是顯性的成本，也即是可以去用具體數(shù)值衡量的，如經(jīng)濟(jì)上的轉(zhuǎn)換成本，包括利益損失、金錢損失等，又或者是時間上的冗余和浪費。

比如一個系統(tǒng)重新上手學(xué)習(xí)，需要額外花費時間，所以近年來發(fā)展特別快的各類SAAS工具，都把操作的難度降低，讓你可以很快熟悉上；一旦你使用上了，你的各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)、重要協(xié)同文檔都在上面跑，這些都變成了之前的沉默成本，你再想逃離這個軟件，去使用其他產(chǎn)品將會變得異常的艱難。

第二類是隱性成本，也即不太容易去衡量的，比如人的精力損耗，情感損耗，本身個體的行為習(xí)慣養(yǎng)成等，相比較而言，隱性成本的轉(zhuǎn)換成本比起顯性的成本更加難以被競爭對手克服。

這個尤其是在同類互聯(lián)網(wǎng)社交產(chǎn)品上顯得尤為突出，用戶在某個微博平臺發(fā)表了自己的心情感言之后，幾乎很難再切換到另外一個平臺去發(fā)同樣的內(nèi)容，這種“不情愿”就構(gòu)成了用戶的轉(zhuǎn)換成本，在比如你熟悉了微信語音，按住開始對講這種操作之后，你就很難再去適應(yīng)其他產(chǎn)品，點擊之后錄制這種操作。

這些都構(gòu)成了原來產(chǎn)品的護(hù)城河，這些習(xí)性是人類骨子里面的基因決定，改不了！

再舉個大家身邊熟悉的例子：

一些商場喜歡搞會員的積分商城，購物之后攢積分，積分累計到了一定值可以兌換等額的禮物，但是積累的周期可能需要持續(xù)買3個月，那么這3個月你的日常生活用品開支也就基本被鎖定了——如果你跑到其他位置去購買東西，等于說這些積分就白賺了，同時你為了兌禮品，還需要不斷的持續(xù)投入，這個其實本質(zhì)來說就是增加了用戶的沉沒成本，也即損失厭惡。

另外還有一點值得關(guān)注的是：如果你想去攻擊競爭對手的轉(zhuǎn)移成本護(hù)城河，那你首先也要了解他的核心價值點在哪里，然后降低甚至斬斷用戶和競品價值點的聯(lián)系。

比如“五大行”銀行的VIP客戶，存款達(dá)到了一定金額之后，就能享受該銀行的各種特殊服務(wù)，包括個人理財、健康、出行、留學(xué)等服務(wù)。

一個非常好的進(jìn)攻案例，就是招行打出的宣傳語，“他行VIP就是我行VIP，請出示任意銀行VIP卡即可進(jìn)入貴賓室辦理業(yè)務(wù)”，一下就把別人家的壁壘給瓦解了，不得不服！

所以總結(jié)一下，關(guān)于轉(zhuǎn)化成本護(hù)城河，我們主要是通過利用顯性和隱性成本的增減，來使用戶持續(xù)使用我們的產(chǎn)品，增加防御力，如果去進(jìn)攻競爭對手的護(hù)城河，主要是斬斷用戶和競品所提供的核心價值點的聯(lián)系。

三、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)護(hù)城河

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是指一個網(wǎng)絡(luò)的價值，與網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點數(shù)成正比，比如社交網(wǎng)絡(luò)中，加入到社交網(wǎng)絡(luò)中的用戶數(shù)量的平方就是該網(wǎng)絡(luò)的價值，這個也是即著名的“梅特卡夫定律”：產(chǎn)品的價值等于用戶數(shù)量的平方。

據(jù)統(tǒng)計自1994年以來，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)大約創(chuàng)造了科技行業(yè)70%的價值，很多公司的從中受益，包括Facebook、亞馬遜、阿里、騰訊等，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)也基本上可以算是互聯(lián)網(wǎng)公司構(gòu)建自己護(hù)城河的“超級殺手锏”。

通常情況下，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)有這么幾個特點：

1. 時間的復(fù)利效應(yīng)

隨著時間的不斷推進(jìn)，產(chǎn)品的用戶數(shù)一旦越過價值臨界點，將會出現(xiàn)幾何倍數(shù)的增長，同時先發(fā)創(chuàng)新者可能會坐享網(wǎng)絡(luò)紅利，實現(xiàn)贏家通吃的局面。

最典型的就是騰訊的微信，很早期的時候我們是用的移動QQ通過打字交流，但是后面微信抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利，做了語音對講，以及通訊錄快捷導(dǎo)入好友的功能，一下拉了很大一部分群體來使用微信。

目前微信日平均用戶已經(jīng)達(dá)到7億多人，全國14億人口，微信月活躍就達(dá)到了11.5億，是中國用戶量最大的APP。

試問：當(dāng)所有人都在使用微信時，即使出現(xiàn)一個比微信更優(yōu)質(zhì)的通信工具，如果你要聯(lián)系的親戚朋友都不在該網(wǎng)絡(luò)上面，那這個產(chǎn)品對你而言還有多少價值？

這也就是為什么后面扎堆發(fā)布的多閃、馬桶、聊天寶，集體陣亡的緣故，若老產(chǎn)品的時間復(fù)利效應(yīng)穩(wěn)固，新產(chǎn)品無法進(jìn)攻其核心價值點，最終都將是徒勞無功。

另外一個常識性的數(shù)據(jù)表示，我們可能在微信上保持長期聯(lián)系的會有250多人，高頻聯(lián)系的可能有30人左右，如果一個新興的產(chǎn)品，不能把這些網(wǎng)絡(luò)群體在短時間內(nèi)，一鍋端的進(jìn)行集體遷移，那么想要打敗微信幾乎是不可能的事情，只能在其他細(xì)分領(lǐng)域中在做創(chuàng)新，或者等待下一波的技術(shù)變革。

2. 去中心化的新陳代謝

好的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是去中心化的，也即平臺上的每個節(jié)點對整個網(wǎng)絡(luò)價值是相對平均的，沒有特別核心的超級節(jié)點，且部分節(jié)點脫網(wǎng)，不會對整體網(wǎng)絡(luò)造成毀滅性的打擊，同時一段時間之后，會有新的節(jié)點進(jìn)入，老的節(jié)點退出，完成整個網(wǎng)絡(luò)的自愈和更新——尤其是在雙邊市場型網(wǎng)絡(luò)上體現(xiàn)的尤為突出。

比如淘寶和天貓，其實就是一個供需匹配的模型，雙邊的規(guī)模都會隨著另外一邊的規(guī)模逐漸上升，同時在單邊中又存在著一定的增長抑制性，也就是需求的節(jié)點規(guī)模決定了供應(yīng)節(jié)點的規(guī)模：1個人需要買衣服，但是網(wǎng)絡(luò)中存在10個供應(yīng)商，那么可能10個都賺不到錢，最后部分就不得不撤出網(wǎng)絡(luò)中；10個人買衣服，只有1個供應(yīng)商，那么之后其他外部系統(tǒng)的節(jié)點又會融入到這個網(wǎng)絡(luò)中做補(bǔ)充。

3. 跨邊的協(xié)同效率

正向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會使得跨邊的連接協(xié)同效率提高，這種效率的提升不光體現(xiàn)在用戶和用戶之間，還體現(xiàn)在產(chǎn)品與產(chǎn)品之間，業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的協(xié)同。

比如美團(tuán)，當(dāng)其平臺上面加載了多種服務(wù)時，美食、休閑玩樂、酒旅和打車等，對于同一個用戶，他其實就可以消費更多的產(chǎn)品了。

一個很明顯的場景就是：一個用戶在美團(tuán)上定了一家餐館的團(tuán)購，然后從家里打車到店，最后酒足飯飽之后，去餐館周邊的電影院看了一場電影——從某種意義上來說也就是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)間形成了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，使得同一個用戶的消費場景縱向進(jìn)行了延伸。

4. 節(jié)點的邊際遞減效應(yīng)

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)向內(nèi)看，其實存在著邊際遞減效應(yīng)，也即隨著一系列新節(jié)點的加入，它對于整個網(wǎng)絡(luò)價值的增益是逐步遞減的，而且會逐步趨向于0。

Facebook曾表示社交網(wǎng)絡(luò)中接入的第20億個用戶在改善社交網(wǎng)絡(luò)連接和用戶行為模式方面幾乎毫無作用——這其實本質(zhì)上來說是因為每個節(jié)點都是有著自身連接的最大負(fù)荷量的，所以網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的增長速率也逃不開“S曲線”的魔咒，最終會遭遇極限點。

5. 大魚吃小魚的馬太效應(yīng)

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)向外看，存在著馬太效應(yīng)，也即強(qiáng)者恒強(qiáng)，大的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展到一定階段，突破臨界點之后，其他同類型的小網(wǎng)絡(luò)就始終無法超越，甚至?xí)研〉木W(wǎng)絡(luò)給吃掉。

所以我們會看到：就算到了現(xiàn)在，BAT在各自領(lǐng)域的格局里依然無人出其右，阿里牢牢把握著電商入口，騰訊依然占領(lǐng)著社交的山頭，而百度在搜索上的技術(shù)也依然遙遙領(lǐng)先。

基于以上網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的5點特性而言，我個人認(rèn)為它其實是最強(qiáng)大的“護(hù)城河”，因為它的投入產(chǎn)出比是極高的，而且一旦突破臨界點，將很難撼動。任何一個想擊潰它的，要不就是短期內(nèi)迅速建立相同的規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)，要不就是創(chuàng)新，從另外一個維度去構(gòu)建新的網(wǎng)絡(luò)，然后擊穿它，但是對于大多數(shù)潛在競爭者而言，一般都會望而卻步。

創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的方式，核心原則是“用戶價值裂變”，常規(guī)打法為下列三步：

1. 把握窗口期，找到自己的核心用戶（小切口、高裂變），例如：獵聘網(wǎng)發(fā)展于獵頭之間，瓜子發(fā)展于二手車市場；
2. 提供拳頭產(chǎn)品（強(qiáng)剛需、低門檻、高粘性），舍九取一，抓住單一場景，迅速擴(kuò)量；
3. 當(dāng)用戶指數(shù)級裂變之后，會產(chǎn)生出眾多的獨立特性分群，接下來需要識別需求，持續(xù)迭代產(chǎn)品，挨個進(jìn)行橫向擴(kuò)展，按照人群基數(shù)由大到小差異化進(jìn)行滿足，總之符合人性，持續(xù)去做。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)護(hù)城河的構(gòu)建，我們需要理解它的5個特性，基礎(chǔ)打牢固之后，就可以持續(xù)享受時間給自己帶來的利益回報。

四、成本優(yōu)勢護(hù)城河

如果說網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)大部分是指企業(yè)向外看的競爭優(yōu)勢，那么成本優(yōu)勢就是企業(yè)對內(nèi)的看的護(hù)城河，其核心主要體現(xiàn)在三點上，資源的稀缺性，先進(jìn)商業(yè)模式以及規(guī)模效應(yīng)，換一句中國的俗語就是“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我快”。

1. 資源的稀缺性

每個人，每個公司，每個國家都有自己的天然稟賦，這些一般來自于大自然的恩賜。

比如地理位置，對于武漢這個九省通衢的城市而言，它對于國內(nèi)的物流成本就會遠(yuǎn)低于北上廣，因為它坐落于中國的中心，去到任何一個位置都非常便利，而做外貿(mào)的話，沿海城市，又會比內(nèi)陸城市來得更加有優(yōu)勢。

再比如特有的物產(chǎn)資源，沙特阿拉伯在2005年，石油產(chǎn)量5.26億噸，居世界第一位，出口石油4.3億噸，剩余可采儲量363億噸（占全世界儲量的26%），三項指標(biāo)均居世界首位。

這其實就是所謂的“靠山吃山，靠水吃水”，我們都需要更好的自我識別天賦，并提煉出來加以應(yīng)用，這些特性是外人難以復(fù)制的，也是我們的絕對“天塹”。

2. 先進(jìn)商業(yè)模式

這里的模式包含著關(guān)于企業(yè)經(jīng)營的一切流程，包括生產(chǎn)、管理、運(yùn)營的所有流程。比如我們看到的柔性化定制就是其中比較有超前的生產(chǎn)流程：

來源：阿里巴巴研究院-新零售報告

C2F的全新模式，也即按需定生產(chǎn)，最好的方式就是客戶要什么我們就直接生產(chǎn)什么。這種模式的好處在于，提前了解用戶需求收集訂單，降低庫存風(fēng)險，加快資金周轉(zhuǎn)，極大降低企業(yè)的滯銷風(fēng)險。

3D打印就完美的詮釋了這種模式，而大部分其他的行業(yè)則是需要高度標(biāo)準(zhǔn)化，高度模塊化的才能達(dá)到這種水平。

比如寶馬汽車，把自己的產(chǎn)品拆分成車身，內(nèi)飾，輪胎等等，讓用戶通過一個虛擬的組裝車間來完成自己愛車的拼搭，最后根據(jù)這個模型去生產(chǎn)車間里面找配件完成生產(chǎn)。

比如我們看到的近幾年比較火熱的眾籌模式，用團(tuán)購+預(yù)定的形式，通過互聯(lián)網(wǎng)和SNS社區(qū)傳播，向公眾展示創(chuàng)意，并募集資金，達(dá)成既定生產(chǎn)金額后，再開始投入生產(chǎn)。

而目前我們大多數(shù)人都是先生成出來之后，再去試探市場需求，這樣做法的單個產(chǎn)品成本其實是遠(yuǎn)高于C2F反向定制的。

3. 規(guī)模效應(yīng)

規(guī)模效應(yīng)是成本優(yōu)勢護(hù)城河中最為常見的，也指公司生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到一定程度而使生產(chǎn)、管理成本下降，從而利潤增加的現(xiàn)象。

這邊要著重說一下：組織規(guī)模的人數(shù)提升，導(dǎo)致的組織效率下降，這種不在我們說的規(guī)模效應(yīng)之中，以下討論的規(guī)模效應(yīng)，主要是指單位的費用成本降低，下面舉2個例子。

1）生產(chǎn)量越大，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本越低

產(chǎn)品的成本一般構(gòu)成來源為兩個，一個是固定成本，一個是可變成本。

對于一家工廠來說，無論是生產(chǎn)1件產(chǎn)品，還是10萬件產(chǎn)品，它每天都需要固定支付人工、水電、房租，設(shè)備折舊等費用，而這些都是我們所謂的固定成本。

而每生產(chǎn)一件產(chǎn)品的原材料成本則是變動成本的，隨著工廠生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量增加，就會把整體的固定成本給攤薄，單位產(chǎn)品成本就越低，在市場的價格就越可能具有競爭力，這就是規(guī)模效應(yīng)，在生產(chǎn)企業(yè)中的體現(xiàn)，也是商業(yè)的基本常識。

2）訂單越多，配送效率越高

美團(tuán)去年8月份發(fā)布2019年第二季度業(yè)績，從細(xì)分業(yè)務(wù)看，餐飲外賣業(yè)務(wù)依舊保持了強(qiáng)勁的增長勢頭，營收達(dá)128億元，收入為餓了么口碑的2倍多。同時本季度毛利翻番，總額達(dá)到29億，毛利率也由15.8%上升到22.3%，這毛利高速增長背后離不開配送成本的降低。

在去年7月27日，美團(tuán)外賣的單日訂單完成量突破3000萬單，這也就意味著全國各區(qū)域的訂單密度也相應(yīng)增加，騎手在一次騎行中能收集到更多的配送訂，這樣就可以進(jìn)一步降低每張訂單的平均配送成本，這依然也是規(guī)模效應(yīng)在起作用，它的下降勢必會大幅降低美團(tuán)外賣的總成本。

五、寫在最后

商業(yè)競爭的本質(zhì)其實逃不開8個字：“成本領(lǐng)先，產(chǎn)品差異”。

對于企業(yè)的護(hù)城河來說，無形資產(chǎn)、轉(zhuǎn)移成本就是產(chǎn)品差異，而網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、成本優(yōu)勢就是成本領(lǐng)先。

這4種形態(tài)的護(hù)城河也不是相互獨立的，而是互相協(xié)同，互相增益的，互相轉(zhuǎn)換的，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會帶來品牌心智，成本優(yōu)勢的模式創(chuàng)新可能會帶來技術(shù)革新，我們每個企業(yè)都需要找到自己的稟賦，在自己擅長的領(lǐng)域內(nèi)，筑起足夠高的護(hù)城河，才能抵擋住外來競爭者的攻擊。

愿互聯(lián)網(wǎng)下個十年，我們都是攻守兼?zhèn)涞膭?chuàng)業(yè)家~

#專欄作家#

囧囧有神，微信公眾號：囧神產(chǎn)品觀（ID：jspvision），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理「2018年度最受歡迎」專欄作家，起點學(xué)院導(dǎo)師。10年互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗，產(chǎn)品運(yùn)營專家，Team Leader。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議