本文主要是講下年度規(guī)劃，來(lái)看看公司內(nèi)各個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)之間該如何分區(qū)域、如何配資源，各個(gè)渠道選取是怎樣的。

我的好些文章都是和SaaS創(chuàng)始人或團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人聊出來(lái)的，也許這正是這些文字的生命力所在吧。既然目前還是規(guī)劃季，這篇還是得繼續(xù)談年度規(guī)劃。

本篇源于某日和一位銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人談公司內(nèi)各個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)之間該如何分區(qū)域、如何配資源。我先把討論的結(jié)果拋出來(lái)，再做細(xì)致分解。

電銷(xiāo)

前幾天與一個(gè)知名的SaaS企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)做交流時(shí)，我還在說(shuō)，我最喜歡電銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，不是指情感上的喜愛(ài)，而是源自CEO+CFO的角度。

電銷(xiāo)觸達(dá)客戶(hù)成本低、溝通技巧的培養(yǎng)比直銷(xiāo)（當(dāng)面交流）容易得多。電銷(xiāo)是幾十號(hào)人坐在一起，現(xiàn)場(chǎng)管理也比直銷(xiāo)銷(xiāo)售代表的外勤管理要輕松地多。

更大的好處在于，當(dāng)需要擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面積時(shí)，我們只需要在辦公室加座位、或者租下旁邊的辦公室就可以了。不需要派遣總經(jīng)理、主管們到另一個(gè)城市開(kāi)辦分公司，也不用冒風(fēng)險(xiǎn)在一個(gè)新開(kāi)城市讓一個(gè)新入職的分總擔(dān)負(fù)所有業(yè)務(wù)及管理責(zé)任。

電銷(xiāo)的總運(yùn)營(yíng)成本也比較低，沒(méi)有差旅費(fèi)用，人工費(fèi)用一般也相對(duì)直銷(xiāo)低一些。

所以從CEO、CFO的角度看，電銷(xiāo)是SaaS公司的首選。我了解到的大部分美國(guó)SaaS公司就是這樣。

電銷(xiāo)的最佳拍檔是“市場(chǎng)線(xiàn)索”。如果公司有一定的品牌、能帶來(lái)自然流量，加上SEM（購(gòu)買(mǎi)搜索關(guān)鍵字）帶來(lái)的線(xiàn)索，可以覆蓋電銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)大部分線(xiàn)索需求，那么“市場(chǎng)線(xiàn)索+電銷(xiāo)”的組合就無(wú)敵了。

這兩年，我見(jiàn)過(guò)部分電銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售代表人均月度產(chǎn)出到8萬(wàn)，也有到12萬(wàn)的（客單價(jià)不高，單數(shù)多）。可以算得出來(lái)，他們銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的毛利是很不錯(cuò)的。

即便市場(chǎng)線(xiàn)索不足，通過(guò)電銷(xiāo)尋找線(xiàn)索，也比通過(guò)地面部隊(duì)尋找線(xiàn)索的速度更快。

當(dāng)然，電銷(xiāo)也有三條局限：

1. 客單價(jià)不能高；
2. 產(chǎn)品配置及操作不能太復(fù)雜；
3. 客戶(hù)使用該產(chǎn)品不需要做業(yè)務(wù)流程上的變化（實(shí)施難度不高）。

此外，電銷(xiāo)在輸出結(jié)果上，還有區(qū)域市場(chǎng)覆蓋深度不足、滲透率不夠的問(wèn)題。

一句話(huà)總結(jié)，電銷(xiāo)是“復(fù)制快、覆蓋廣、滲透淺、高毛利”。

直銷(xiāo)（快單）

直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)與電銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)一樣，都有機(jī)會(huì)打造成高戰(zhàn)斗力的鐵軍。

直銷(xiāo)銷(xiāo)售代表需要外出拜訪(fǎng)戶(hù)，這使得其銷(xiāo)售技能、對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的理解、對(duì)客戶(hù)業(yè)務(wù)的理解能力要求更高。我親眼見(jiàn)到的數(shù)據(jù)，即便是同樣的產(chǎn)品、同級(jí)別的線(xiàn)索，直銷(xiāo)相對(duì)電銷(xiāo)簽單的價(jià)格會(huì)高不少。

但同樣源于這個(gè)“現(xiàn)場(chǎng)拜訪(fǎng)、離場(chǎng)管理”的特點(diǎn)，直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的管理難度比電銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)場(chǎng)管理要高出兩倍以上。即便是優(yōu)秀的管理者，離場(chǎng)管理的效率也不可能超過(guò)電銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)管理者。直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)每天觸達(dá)目標(biāo)客戶(hù)數(shù)量、獲得有效商機(jī)的數(shù)量都弱于電銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。

因此可以看到，如果建直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，就一定要在產(chǎn)品價(jià)格上有所不同，保障直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)能夠簽到更大的單子。

直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)在本地復(fù)制的速度并不慢。但如果希望用直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)覆蓋更大區(qū)域，就面臨出差難以管理的問(wèn)題。

如果開(kāi)設(shè)更多分支結(jié)構(gòu)呢？又會(huì)面臨分支管理者不容易培養(yǎng)的難題。

雖然有些優(yōu)秀的企業(yè)服務(wù)公司能很好地解決這些問(wèn)題，但時(shí)間耗費(fèi)也不會(huì)少：成功完成4個(gè)一線(xiàn)城市分公司布局，從人才儲(chǔ)備培養(yǎng)、到分公司開(kāi)辦、招募、培訓(xùn)、調(diào)優(yōu)，起碼也會(huì)花費(fèi)1年時(shí)間。

直銷(xiāo)的銷(xiāo)售線(xiàn)索可能來(lái)自市場(chǎng)線(xiàn)索，也可以來(lái)自銷(xiāo)售代表自開(kāi)拓、自己客戶(hù)的轉(zhuǎn)介紹。直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)因?yàn)槟芤?jiàn)到客戶(hù)、能與客戶(hù)做更深的線(xiàn)下互動(dòng)，在自開(kāi)拓上比電銷(xiāo)有更多優(yōu)勢(shì)。因此直銷(xiāo)能夠把一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)做得更深。

從國(guó)內(nèi)SaaS公司的實(shí)踐看，直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的成本結(jié)構(gòu)中，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)率（銷(xiāo)售、市場(chǎng)的費(fèi)用之和 ÷ 銷(xiāo)售收入）大多在60~90%之間。所以成本是比較高的，新客戶(hù)首年單的毛利并不太好。

簡(jiǎn)單總結(jié)一下，直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)是：“復(fù)制快、覆蓋少、滲透深、毛利中低”。

KA（大客戶(hù)解決方案銷(xiāo)售）

我們簡(jiǎn)單劃分一下，稱(chēng)1~8萬(wàn)客單價(jià)的快單面銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)為“直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)”；而客單價(jià)8萬(wàn)以上、需要提供解決方案給客戶(hù)的面銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)為“KA團(tuán)隊(duì)”。

KA相對(duì)直銷(xiāo)的特點(diǎn)是，對(duì)銷(xiāo)售代表產(chǎn)品能力、解決方案能力、理解客戶(hù)業(yè)務(wù)的能力要求更高。

可以想到，按這樣的要求，KA團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)人才的速度有限，從公司外挖人融入公司組織和文化同樣需要較長(zhǎng)時(shí)間的磨合。KA團(tuán)隊(duì)的管理復(fù)雜度是不及直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的。KA管理更靠?jī)r(jià)值觀(guān)和績(jī)效目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，其過(guò)程管理的復(fù)雜度沒(méi)有直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)高，KA過(guò)程管理更側(cè)重理單等業(yè)務(wù)側(cè)能力。

關(guān)于依賴(lài)市場(chǎng)線(xiàn)索的程度，KA團(tuán)隊(duì)有兩個(gè)極端。我看到的情況通常是，通用工具型SaaS的KA團(tuán)隊(duì)極度依賴(lài)市場(chǎng)線(xiàn)索；而行業(yè)SaaS公司中做大客戶(hù)的銷(xiāo)售代表往往通過(guò)自己混行業(yè)圈子獲得大客戶(hù)的信任和商機(jī)。

獲得一個(gè)KA戶(hù)，往往有售前、服務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)等多個(gè)角色的參與，加上人均年度產(chǎn)出是遠(yuǎn)超直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的，所以KA團(tuán)隊(duì)的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)率往往不高，公司的毛利較好。

小結(jié)一下KA團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)：“復(fù)制慢、客戶(hù)大、滲透深、毛利高”。

以上這些特點(diǎn)會(huì)影響電銷(xiāo)、直銷(xiāo)、KA團(tuán)隊(duì)的薪酬績(jī)效設(shè)計(jì)。具體如何設(shè)計(jì)，請(qǐng)看我的相關(guān)文章：（67）年度薪酬與激勵(lì)設(shè)計(jì)#SaaS創(chuàng)業(yè)路線(xiàn)圖#

渠道代理

我這里的代理不包括能夠做大客戶(hù)定制開(kāi)發(fā)、系統(tǒng)集成的集成商（System Integrator），只指比較純粹的銷(xiāo)售代理。

SaaS公司是否該建代理渠道？我有一篇文章專(zhuān)門(mén)討論，有興趣的讀者可以看看：SaaS創(chuàng)業(yè)路線(xiàn)圖（54）渠道價(jià)值探討

本篇只討論渠道代理方式，對(duì)于SaaS公司來(lái)說(shuō)，與直銷(xiāo)、電銷(xiāo)等有什么不同。

渠道建設(shè)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。SaaS公司如果要建渠道部，就一定要有長(zhǎng)線(xiàn)投入的打算。

初期說(shuō)服大量代理商并不容易，需要先重度投入支持幾個(gè)優(yōu)質(zhì)代理商，把標(biāo)桿立起來(lái)。渠道管理的工作也相對(duì)復(fù)雜，渠道部的人才也相對(duì)難找一些。

從銷(xiāo)售線(xiàn)索的角度看，代理商應(yīng)該有自開(kāi)源的能力，如果主要依賴(lài)廠(chǎng)商提供的線(xiàn)索，效率上可能還不如讓Saas公司的電銷(xiāo)或直銷(xiāo)成交。在二三線(xiàn)城市合作代理商的目的就是為了深挖區(qū)域市場(chǎng)，因此代理商要有當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的滲透能力。

渠道體系設(shè)計(jì)中，往往還要考慮服務(wù)問(wèn)題。代理商在當(dāng)?shù)?，是非常合適的服務(wù)主體。SaaS公司的客戶(hù)成功部門(mén)應(yīng)統(tǒng)籌全國(guó)的客戶(hù)服務(wù)、續(xù)費(fèi)率目標(biāo)，而代理商也不能不勞而獲，對(duì)服務(wù)、續(xù)費(fèi)做出貢獻(xiàn)，就能拿到對(duì)應(yīng)的回報(bào)。

在二三四線(xiàn)城市的代理商，雖然人工比直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)便宜很多，但其成交效率往往不如直銷(xiāo)。目前絕大部分SaaS公司分給代理商的新單分成、續(xù)費(fèi)分成比例都不低（一般在50~70%之間），再算上渠道部門(mén)本身的成本費(fèi)用，渠道代理方式的毛利率是相對(duì)較低的。

小結(jié)一下渠道代理團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)：“復(fù)制先慢后快、滲透深、毛利低”。

不同團(tuán)隊(duì)搭配使用

談完各個(gè)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)與局限，我們還可以聊聊針對(duì)不同的產(chǎn)品、市場(chǎng)，這些團(tuán)隊(duì)如何搭配。

組合A：電銷(xiāo) + 直銷(xiāo)

這是一個(gè)常見(jiàn)組合，電銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)全國(guó)小單（1~2萬(wàn)以下），較大的商機(jī)交給當(dāng)?shù)鼗蚓徒变N(xiāo)團(tuán)隊(duì)上門(mén)成交。市場(chǎng)線(xiàn)索由SDR團(tuán)隊(duì)分辨線(xiàn)索等級(jí)。

組合B：直銷(xiāo)+KA

這比較適合客單價(jià)跨度較大的情況，有2~8萬(wàn)適合直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的單子，也有10萬(wàn)、20萬(wàn)以上需要解決方案KA團(tuán)隊(duì)的單子。他們之間的劃分可以用目錄制，KA負(fù)責(zé)目錄中的的大客戶(hù)；其他目標(biāo)客戶(hù)按區(qū)域劃分給各地直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。

組合C：直銷(xiāo) + 渠道

直銷(xiāo)負(fù)責(zé)一線(xiàn)城市，二三四線(xiàn)城市交給渠道代理商負(fù)責(zé)。雙方需要有明確地域邊界，減少摩擦。讓各地直銷(xiāo)、代理團(tuán)隊(duì)都安心做當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的深挖。

組合D：渠道 + KA

廠(chǎng)商（KA）只做大客戶(hù)，全國(guó)飛行簽約。將所有中、小客戶(hù)交給渠道代理商完成簽約及服務(wù)。與組合C按地域嚴(yán)格劃分客戶(hù)資源的方式不同，組合D是按照客戶(hù)規(guī)模區(qū)隔；這種劃分方式會(huì)有很多中間地帶，相互沖突在所難免。

如果能像金蝶的ERP產(chǎn)品一樣，用高、中、低三層產(chǎn)品（EAS/K3/KIS）來(lái)區(qū)隔KA與代理商的邊界當(dāng)然會(huì)更好。但SaaS公司的產(chǎn)品組織方式不同，也不應(yīng)該做得這么復(fù)雜。

除了以上兩個(gè)團(tuán)隊(duì)類(lèi)型的組合，也有SaaS公司選擇組合三種團(tuán)隊(duì)。這樣復(fù)雜度就更高，需要做更有效率的區(qū)域、資源、新購(gòu)/增購(gòu)/續(xù)費(fèi)的權(quán)責(zé)利劃分設(shè)計(jì)。

本文是2019-2020規(guī)劃系列的最后一篇（后面如果再寫(xiě)，大家規(guī)劃做完也用不上了），我匯總一下，歡迎閱讀及留言交流。

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號(hào)：SaaS白夜行，紛享銷(xiāo)客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅(jiān)持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過(guò)程中。

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