在中國，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是一個充分競爭的行業(yè)，近來一直是民營企業(yè)的天下（外企由于種種原因退出了），卻很少聽說有國有企業(yè)很好地實施了互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略。那么其原因是什么？有沒有可能的一些路徑？本文來做一個簡單的分析。

一、傳統(tǒng)企業(yè)特別是國有企業(yè)落地互聯(lián)網(wǎng)思維的不利因素分析

說到國企互聯(lián)網(wǎng)化的不利因素，隨隨便便能說一大堆，比如：

1. 商業(yè)模式上以資源壟斷為主，沒有競爭壓力。
2. 決策機制慢，無法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的快速變化。
3. 企業(yè)文化對于創(chuàng)新較為保守，追求穩(wěn)定。
4. 薪酬體系和文化難以吸引互聯(lián)網(wǎng)精英人才。
5. 領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向而不是技術(shù)產(chǎn)品導(dǎo)向。

那么是不是國有企業(yè)就無法在互聯(lián)網(wǎng)時代占有自己的一席之地呢？也不盡然。以下我們來看幾個案例。

二、四個案例：

航旅縱橫

國企中少有的互聯(lián)網(wǎng)+成功案例是航旅縱橫，2012年在移動互聯(lián)網(wǎng)背景下推出，目前活躍用戶數(shù)是在千萬以上的，也獲得過很多獎項。按照現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)，也已經(jīng)是一款成功的產(chǎn)品。航旅縱橫是由中航信下屬的一家企業(yè)推出的產(chǎn)品，一開始只是一個項目，團(tuán)隊很小，一個負(fù)責(zé)人，四個被借調(diào)來的員工，稱為“移動事務(wù)工作小組”，后來發(fā)展成為一家獨立的公司——中航信移動科技有限公司。這說明中航信內(nèi)部有一個很好的創(chuàng)業(yè)孵化機制，鼓勵員工創(chuàng)新。航旅縱橫能夠成功，離不開其領(lǐng)導(dǎo)的廣闊視野和果斷決策，機制的相對靈活，團(tuán)隊的奮發(fā)有為，以及其具有的全面的數(shù)據(jù)資源——全國所有航空公司和乘客的航行數(shù)據(jù)。航旅縱橫也是按照打造互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的思路去做的，一開始就定位為“以行程管理為核心的移動服務(wù)產(chǎn)品”，提供超越用戶預(yù)期的服務(wù)，數(shù)據(jù)的專業(yè)性權(quán)威性，這些都是它的特色。

工行互聯(lián)網(wǎng)金融

工行在2015年3月推出了eICBC戰(zhàn)略，是國內(nèi)第一個推出互聯(lián)網(wǎng)金融品牌的傳統(tǒng)金融機構(gòu)，被業(yè)內(nèi)稱為“大象轉(zhuǎn)身”。e-ICBC品牌中，e(Electronic)代表的是信息化、互聯(lián)網(wǎng)化；I(Information)對應(yīng)融e聯(lián)平臺，即信息流；C(Commerce)對應(yīng)融e購平臺，即商品流；B(Banking)對應(yīng)融e行平臺，即資金流；C(Credit)對應(yīng)網(wǎng)絡(luò)融資中心。e-ICBC對應(yīng)融e聯(lián)、融e購、融e行和網(wǎng)絡(luò)融資中心，通過三流合一，進(jìn)行銀行業(yè)務(wù)的變革，解決商業(yè)銀行信貸問題。工行網(wǎng)絡(luò)融資產(chǎn)品體系主要包括個人逸貸、公司逸貸、商e貸、小額信用貸款、金融資產(chǎn)質(zhì)押貸款以及網(wǎng)貸通六大網(wǎng)融產(chǎn)品，為客戶實現(xiàn)消費、經(jīng)營和周轉(zhuǎn)三大功能。

可見工行的互聯(lián)網(wǎng)+是一個自上而下的戰(zhàn)略。在組織上，一開始工行互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略的執(zhí)行由同為總行一級部門的產(chǎn)品創(chuàng)新管理部、電子銀行部和信息科技部三大部門負(fù)責(zé)，在“e-ICBC”戰(zhàn)略的規(guī)劃中，主要由產(chǎn)品創(chuàng)新部牽頭，實施過程中由電子銀行部主導(dǎo)執(zhí)行，信息科技部做技術(shù)支持。到2015年6月，工行成立了互聯(lián)網(wǎng)金融營銷中心，負(fù)責(zé)執(zhí)行這一戰(zhàn)略。畢竟屁股決定腦袋，這樣的組織結(jié)構(gòu)更能代表互聯(lián)網(wǎng)金融這塊的利益，與其他部門協(xié)調(diào)。

其中提出的成立互聯(lián)網(wǎng)金融子公司是一個不錯的選擇，這樣機制、監(jiān)管的問題能夠解決很多。

中國移動飛信

中國移動在PC時代就推出了自己的IM——飛信。當(dāng)時用飛信的人還不少，主要亮點是飛信發(fā)短信免費。但是對方?jīng)]有飛信的話，回復(fù)短信就要花錢了。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，飛信還是在做，但普通用戶已經(jīng)感受不到了。我還提起它，是因為我們在招聘設(shè)計師時，好幾次碰到有飛信設(shè)計師來應(yīng)聘。中國移動自己并不做飛信的設(shè)計，是外包給中軟國際做的。由于甲方的需求經(jīng)常變更，又會出現(xiàn)整個項目解散的情況，飛信設(shè)計團(tuán)隊的人員變動也挺大的。

中國鐵路12306

中國鐵路的12306是近期鐵路走出的很重要的一步，也經(jīng)常被大家吐槽。一開始12306經(jīng)常會被海量用戶搞崩潰，但經(jīng)過一段時間調(diào)整，現(xiàn)在據(jù)說底層使用了阿里云，這方面已經(jīng)好多了。但在用戶體驗方面，12306要走的路還很長。

三、國有企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的可能路徑淺析

從以上案例來看，國有企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化有以下一些可能的路徑。這些不一定適合于每一家國有企業(yè)，也不一定有多成功，但都是當(dāng)前的一些實踐。

1. 避免直接碰撞互聯(lián)網(wǎng)公司，結(jié)合自己的壟斷資源，將互聯(lián)網(wǎng)作為一種工具，來為用戶提供服務(wù)。
2. 部分環(huán)節(jié)外包。在一些非常專業(yè)的領(lǐng)域，除了工行、中航信具備強大的信息科技實力自作自為以外，中國移動、中國鐵路往往采取甲方的思路，將很多環(huán)節(jié)比如產(chǎn)品的用戶體驗設(shè)計、高可用的系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施等外包出去，也算是養(yǎng)活了很多周邊企業(yè)。
3. 提出自上而下的公司戰(zhàn)略。工行eICBC戰(zhàn)略也是國有金融企業(yè)中敢作敢為的典型，為即將退休的姜建清董事長點個贊。
4. 建立內(nèi)部孵化機制，鼓勵創(chuàng)新。航旅縱橫的誕生歸功于中航信支持員工創(chuàng)新的內(nèi)部孵化機制。
5. 成立單獨的互聯(lián)網(wǎng)部門甚至子公司。如果足夠看好互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展前景，可以成立單獨的部門甚至子公司，特別是該子公司可以采取一些股權(quán)激勵的話，效果會更好。

尤其以方式4+5最為理想，先是內(nèi)部孵化，適當(dāng)?shù)臅r候成立單獨的互聯(lián)網(wǎng)部門甚至子公司。

這些也是一家之言吧，與大家商榷！

本文由 @tony woods 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。