創(chuàng)業(yè)是九死一生的事情，無論是技術(shù)行業(yè)還是別的行業(yè)都是如此。在我們這個(gè)行業(yè)，我們要為那些創(chuàng)業(yè)的努力嘗試鼓掌，因?yàn)槲覀冎澜裉斓氖∧転槊魈斓某晒斫?jīng)驗(yàn)：我們還知道，哪怕我們當(dāng)中大都經(jīng)歷過初創(chuàng)企業(yè)的成敗，但看東西也總有走眼的時(shí)候：“這個(gè)永遠(yuǎn)都不會有用的（就像很多說過 Uber 一樣）”，“這個(gè)東西不賺錢的（就像很多人說過 Whatsapp 或 Dropbox 那樣）”，但總有人會做出我們認(rèn)為永遠(yuǎn)都不可能的事情。

嘗試不靠譜的新東西，或者甚至用（極具品質(zhì)和創(chuàng)新性的）新辦法嘗試別人做過的事情正是技術(shù)初創(chuàng)企業(yè)的動(dòng)力。

但是我還是止不住在想有很多可預(yù)見的失敗都是因?yàn)槿狈镜囊?guī)劃。要想做出成功的公司，你最終還是要有 “收入” 這個(gè)東西：這個(gè)東西別人不會交給你，你得自己掙。然后還要有 “毛利”，這個(gè)東西代表的是你收入的品質(zhì)。替航空公司賣一張 500 美元的機(jī)票然后拿到 5 美元提成（1%毛利率）跟賣掉自己的一款 500 美元的軟件（毛利大于 90%）是不一樣的。

這些都是初創(chuàng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)最基本的東西—在若干領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)正的毛利率是取得成功很低的門檻，扣減營銷成本后應(yīng)該還有錢賺，這些東西我不希望再強(qiáng)調(diào)了。

但是今天我想講的是如何降低創(chuàng)業(yè)失敗的幾率。當(dāng)然，聽了你可能還會失敗，但至少因?yàn)殄e(cuò)誤的原因而失敗的機(jī)率會低一些。這些建議大都可以歸結(jié)為在開公司前或者融資前應(yīng)該先進(jìn)行基本規(guī)劃。從很多方面來說，由于現(xiàn)在開公司的成本已經(jīng)如此之低，并且融資也相對容易，以至于我們這個(gè)行業(yè)懶得進(jìn)行基本規(guī)劃了。

VC 開出支票前反復(fù)琢磨的問題也應(yīng)該是你自己要好好考慮的。

1、市場規(guī)模

定位小規(guī)模市場也沒問題，你也許還可以做出一個(gè)對你個(gè)人來說特別有價(jià)值的利基業(yè)務(wù)。但 VC 大不大可能資助這類業(yè)務(wù)。所以如果你追逐的是一個(gè)利基市場想融一筆小錢的話，要注意把你的成本壓得很低，盡快實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流為正。經(jīng)營虧損很大或者試圖通過回收期很長的付費(fèi)營銷活動(dòng)快速打開市場就是你的死亡之吻。而后者恰恰需要風(fēng)險(xiǎn)資本。

如果你的目標(biāo)是建設(shè)一家可擴(kuò)張的初創(chuàng)企業(yè)，你要關(guān)注大筆開支花在了什么地方，或者將要花在什么地方。這一點(diǎn)我喜歡用 MakeSpace 來舉例。MakeSpace 提供的是個(gè)人實(shí)物的倉儲。就是說幫把你把暫時(shí)不用的東西存放起來，等你要用時(shí)再送到府上。他們會把你的東西拍成照片，然后用一個(gè) app 展示給你看。好吧我們先從最基本的開始。美國市場超過 250 億美元，歐洲也有同樣的規(guī)模。亞洲小一點(diǎn)但是隨著大都市環(huán)境下的財(cái)富增長發(fā)展迅速。

所以當(dāng) Sam Rosen 告訴我要用一個(gè)價(jià)格更低廉且服務(wù)更好的產(chǎn)品顛覆個(gè)人倉儲時(shí)，我被吸引住了。

你有 100 萬種辦法來調(diào)研你的市場規(guī)模，同時(shí)你大概還得基本測算一下這個(gè)市場有多少是你可以獲取的。我們這個(gè)行業(yè)把這成為TAM（總目標(biāo)市場），計(jì)算 TAM 的方法你 Google 一下就能找到。

我直接說好了。如果你連自己的市場會是什么樣都沒有考慮的話，那你不僅是懶而且根本好沒有準(zhǔn)備好創(chuàng)業(yè)。如果你打算做一個(gè)旅游策劃網(wǎng)站，你的基礎(chǔ)調(diào)研應(yīng)該包括：

• 大家花在旅游書 / 指南上面的錢有多少？
• TripAdvisor 的廣告收入有多少？別的提供商又賺了多少？
• 該行業(yè)的廣告 CPM（千人成本）是多少（我要不要支持廣告？）？
• 因?yàn)槲业耐扑]或者從我這預(yù)訂航空公司、酒店或活動(dòng)公司會付給我多少錢？
• 為了獲得并維持流量來支撐這些業(yè)務(wù)我需要投入多少錢？

回答上述問題以及進(jìn)行其他一些基礎(chǔ)規(guī)劃可以告訴你龐大的旅游市場價(jià)值在哪里，誰正在服務(wù)這個(gè)市場，你也會發(fā)現(xiàn)自己進(jìn)入這個(gè)市場有沒有可能創(chuàng)造一個(gè)大的商機(jī)。許多初創(chuàng)企業(yè)卻不做這些功課，相反，他們只是推出了朋友同事一開始都很喜歡的 “很酷” 的產(chǎn)品，但是收入或者利潤并不高，當(dāng)然也沒有辦法支撐相應(yīng)的成本結(jié)構(gòu)。

要么你就得找到辦法在市場服務(wù)欠佳的領(lǐng)域賺到不成比例的錢（就像 Airbnb 一樣），然后建設(shè)出一家龐大的公司。但是不進(jìn)行基礎(chǔ)調(diào)研是行不通的。同樣地，在還沒有理解其 SEO 優(yōu)勢以及擊敗對手所需的開銷的前提下就想打敗 TripAdvisor 是非常幼稚的。

2、市場結(jié)構(gòu)

市場規(guī)模是重要的，但同時(shí)市場結(jié)構(gòu)也一樣重要。你要進(jìn)入的市場（比如說音樂）是由控制了分銷渠道的寡頭把持的嗎？還是說這個(gè)市場是 “碎片化” 的、沒有一個(gè)人能控制得了的？這兩個(gè)市場你都可以進(jìn)入，但你的策略必須很不一樣，我可以告訴你的是，碎片化市場更容易顛覆一些。

個(gè)個(gè)都說 Salesforce.com 控制了 CRM 市場，我告訴你，他們的市場份額還不到 20%。從某種程度上來說，CRM 實(shí)際上是相當(dāng)碎片化的市場，但要想進(jìn)入這個(gè)市場你得想出在價(jià)值鏈上什么地方還沒有被 Salesforce 或者微軟 Dynamics 統(tǒng)治的。

如果你看一下前面旅游業(yè)的結(jié)構(gòu)—當(dāng)然我們都知道酒店業(yè)是碎片化的，航空業(yè)是整合的。那如果你要為這兩者中的一個(gè)開發(fā)前端的預(yù)訂架構(gòu)的話，可能替酒店業(yè)做要比替航空業(yè)做更賺錢。在航空業(yè)如果有兩三家重要的公司不帶你玩的話你就很難做出有價(jià)值的用戶體驗(yàn)（注：比如說去哪兒在去年最后一天遭多家航空公司封殺就是例子）。要想成功你還得想辦法把 Kayak 之類有品牌影響和技術(shù)資產(chǎn)的對手拉下馬。但是 Airbnb 不是這種玩法，它的成功在于為疲于付太多錢給酒店的旅游者釋放了一個(gè)全新的存貨市場，同時(shí)為想要賺點(diǎn)外快以實(shí)現(xiàn)收支相抵的一批人提供了機(jī)會。

如果你看看前面提到過的倉儲市場，你會發(fā)現(xiàn)最大的玩家 Public Storage 盡管銷售收入大概有 24 億美元，但是掌握的市場份額還不到 10%。實(shí)際上前 5 名加起來也還不到 25%。倉儲被認(rèn)為是 “高度碎片化” 的市場，這意味著新的進(jìn)入者獲得發(fā)展勢頭會更容易些，如果產(chǎn)品 / 服務(wù) / 體驗(yàn)設(shè)計(jì)得當(dāng)?shù)脑挕?/p>

這一點(diǎn)正是 MakeSpace 在核心市場發(fā)展迅速的原因：紐約、芝加哥、華盛頓特區(qū)，在這些地方他們都可以上門收貨，你根本就不用過去看，而且他們給出的價(jià)格還比既有者的更低，因?yàn)樗麄兪羌蟹胖玫?，所以基礎(chǔ)設(shè)施成本更低。Sam 甚至在決定開發(fā) 1.0 版的軟件和我們在他推出產(chǎn)品后決定投錢之前就已經(jīng)做過這些分析。

推向市場 1年 之后，MakeSpace 一直在迅速增長，我們最大的問題是 CAC（客戶獲取成本）而不是回收期（什么時(shí)候能把營銷投入回收）和 LTV（客戶終身價(jià)值）。那些指標(biāo)也是好的，但我們考慮的是產(chǎn)品擴(kuò)張之后他們的表現(xiàn)會好比過去多少。我們首先選擇了華盛頓特區(qū)作為第一個(gè)推廣的新市場，結(jié)果 ARPU（每客戶月平均收入）增長了 300%以上，然后我們調(diào)低了 CAC（因?yàn)榫W(wǎng)站瀏覽量和客戶轉(zhuǎn)化率都上升了）并相應(yīng)縮短了回收期。

嘣！偉大的企業(yè)就是這么做出來的。我們提前做了功課。我們首先在市場測試了產(chǎn)品的一個(gè)簡化版，為的是在大量融資前驗(yàn)證產(chǎn)品 / 市場匹配情況，我們開發(fā)軟件來處理司機(jī)路線、物流跟蹤、倉庫管理、照片處理等 “普通事情” 的復(fù)雜性，我們還擴(kuò)大產(chǎn)品來測試擴(kuò)張后我們的轉(zhuǎn)化率會不會變得更好。

我們的軟件還讓我們可以提供：更好的揀貨時(shí)間窗口、“上載員工” 更好的利用率并且推出新的產(chǎn)品和服務(wù)（因?yàn)檫€在開發(fā)階段這里不便透露）。

如果你開了公司正在開發(fā)產(chǎn)品然后進(jìn)入孵化器或者準(zhǔn)備天使 / 種子輪融資卻沒有考慮過市場規(guī)模和市場結(jié)構(gòu)的問題的話，我只有一個(gè)問題要問：為什么？

3、既有者的優(yōu)勢和劣勢

好了，現(xiàn)在你應(yīng)該知道你的行業(yè)的市場規(guī)模和市場結(jié)構(gòu)了。你應(yīng)該了解價(jià)值鏈的每一部分價(jià)值被誰把持了。但是你也應(yīng)該理解既有者的優(yōu)勢和劣勢以及對方對你的成功會作何反應(yīng)。

比方說，在一個(gè)你打算分銷機(jī)票的行業(yè)里面，你需要思考他們什么地方會對你施加影響，什么地方影響不了你。你的公司剛開始的時(shí)候既有者的反應(yīng)一般都是不予理會，因?yàn)槟闾×颂珱]有分量了。不過一旦看到你發(fā)展，他們就會提高對你的興致，可能會分析你的商業(yè)模式和潛在影響。如果你開始大獲成功的話他們一定會做出反應(yīng)的。

作為投資者這就是我的真實(shí)想法。如果你不成功誰會理你呢？我們投你是當(dāng)然是假定你會取得成功的。好了，假設(shè)你會成功那我要問你了：“你發(fā)展了以后既有者會打算怎么辦？”

在航空業(yè)對方有能力不給你存貨（票源），除非你是 800 磅的大猩猩，那樣他們才負(fù)擔(dān)不起你的流量流到競爭對手那里的損失。但現(xiàn)在是 2016年，做這件事情要比 2005年 更難了。如果你想出了一個(gè)能在 Facebook 上面非常非?？斓?cái)U(kuò)充一個(gè)視頻產(chǎn)品的辦法，他們可能會讓這件事情發(fā)生，起碼持續(xù)一陣子，因?yàn)檫@樣他們可以研究一下這件事情對用戶體驗(yàn)的正面和負(fù)面影響。但接下來他們就有可能進(jìn)行 “流量整形” 來防止你做大了。沒有一個(gè)普通會幼稚到讓一個(gè)外來人在自己的生態(tài)體系內(nèi)做大自己卻收不到適當(dāng)?shù)暮锰幍?。（注：適當(dāng)?shù)暮锰幙梢訟mazon 稅為參考）

完美的競爭對手是那些因?yàn)橄萑雱?chuàng)新者窘境而無法做出回應(yīng)的對手。我們且回到 MakeSpace 來說明這一點(diǎn)。我們一旦推出既有者當(dāng)然也會試著做一個(gè)類似的上門揀貨的產(chǎn)品。按照他們的規(guī)模做這件事情是很難的，但并不是做不了。他們要解決物流、倉庫跟蹤、照片處理以及路線管理這些問題。這可能需要對方用 2年 的時(shí)間才能趕上，但相信我，他們有錢，可以搞定這些事情。但是他們招聘頂尖人才可能會遇到麻煩，因?yàn)榻o你選擇的話，你是愿意去 Public Storage 替他們開發(fā)軟件能力還是去顛覆者那里呢？

不過我們就假設(shè)他們能山寨我們好了。但是他們是沒有辦法對我們的核心差異化進(jìn)行響應(yīng)的。他們無法繼續(xù)降低提供倉儲的成本，因?yàn)橐呀?jīng)被所謂的 “本地倉儲設(shè)施” 這個(gè)龐大的資產(chǎn)給拖后腿了。實(shí)際上他們把這種本地化當(dāng)作自己的一大差異化優(yōu)勢，因?yàn)殡x客戶越來越近所以更加 “便利”，但我從來都沒有從任何倉儲客戶嘴里聽到過類似的話。

我們的集中化是他們的阿喀琉斯之踵。如果在這個(gè)市場里，競爭對手的響應(yīng)只能是投入金錢和資源到一個(gè)問題上，但是真正競爭起來卻會自掘核心業(yè)務(wù)和資產(chǎn)墳?zāi)沟脑挕?！這個(gè)市場你選對了。

4、微觀經(jīng)濟(jì)

聰明的投資者會考慮很多所謂的 “單元經(jīng)濟(jì)”（unit economics，服務(wù)單個(gè)客戶的經(jīng)濟(jì)學(xué)）方面的事情。我們需要對那位客戶進(jìn)行營銷，讓他們意識到我們產(chǎn)品或者服務(wù)的存在。這種營銷可以通過 PR 或者 SEO 或者影響者傳播或者其他形式的 “無報(bào)酬” 營銷。但最終這些都是有成本的—只是隱性而已。公關(guān)需要占用你的團(tuán)隊(duì)的時(shí)間和精力，讓他們做不了別的事情，所以這是有成本的。SEO 不會憑空生效—這需要有內(nèi)容策略，導(dǎo)入鏈接、相關(guān)性、關(guān)鍵字策略等。影響者幫你 1、2 次沒問題，但最終天下沒有免費(fèi)的午餐。

你可能會做付費(fèi)營銷：SEM、社交媒體廣告、橫幅廣告、郵件列表等。無論你怎么考慮獲取用戶及 / 或客戶都不是免費(fèi)的。那么你就得理解用戶的經(jīng)濟(jì)效益。只是節(jié)省了更多的時(shí)間嗎？還是效率？能更省錢嗎？省多少？為什么？你要收多少錢？用戶會付錢嗎？有第三方愿意付費(fèi)嗎（廣告主、數(shù)據(jù)公司）？如果是第三方廣告：現(xiàn)在他們給出的 CPM 是多少，你需要的最低流量是多少，你是直銷還是通過廣告代理？你會提供優(yōu)質(zhì)廣告還是冗余廣告？

然后你還得理解這些人給類似產(chǎn)品和服務(wù)付費(fèi)的情況。這些東西你編不出來的。如果你想做送外賣，你得知道是消費(fèi)者付錢還是商家付錢，原因是什么。你需要理解他們有什么樣的替代方案，這些又會對他們的開支造成什么樣的影響。如果你希望讓他們每個(gè)月都訂購你的 “盒裝咖啡”—你的定價(jià)是比星巴克或者雀巢貴還是便宜？這樣的購買是替代性的還是補(bǔ)充性的？

不管你在哪個(gè)市場競爭，有一個(gè)東西是大家都要搶的，那就是 “錢包份額”，在大部分市場里，這個(gè)東西都是有限制的（除非你賣的是高端奢侈品）。

如果你的銷售對象是母親一族—她們在可比較產(chǎn)品上面的開支如何？如果她們買你的產(chǎn)品的話，她們買的又是什么呢？

你的客戶最終會接受什么樣的價(jià)格？這個(gè)要看 “價(jià)格彈性”（可參見如何估值？及如何確定價(jià)格彈性），不懂得話 google 一下就清楚了。這么說吧，價(jià)格無彈性說明價(jià)格增長并不會對需求造成太大的影響（香煙、藥物、酒精），如果是 “彈性” 的話意味著價(jià)格小漲就會導(dǎo)致需求大幅下挫，而價(jià)格大跌的話則會大幅提高需求量。

不用你的話客戶會用什么？在經(jīng)濟(jì)學(xué)里面這個(gè)叫做 “替代產(chǎn)品”。如果你要推出汽水產(chǎn)品，你的競爭對手可能是 Badoit 和 San Pelligrino，但替代品可能是 Propel 或者冰綠茶這類的冷水。大多數(shù)產(chǎn)品都有替代品，這一點(diǎn)你得知道。

我們投的一家公司 Ring 推出了一款新的 “安全門鈴”，這個(gè)做的就是新市場。但是這個(gè)市場是有對手的（像 ADT 這樣的高端告警系統(tǒng)），也是有替代品的。比如用 DropCam 這樣不那么復(fù)雜的產(chǎn)品也能做，DropCam 是不錯(cuò)的攝像頭，但是并沒有內(nèi)置任何的安全特性，在室外工作不夠好也不夠安全。所以 Ring 發(fā)展很快，但假設(shè)自己沒有替代品是不對的。

當(dāng)然，對于我們大多數(shù)人來說，最難啃的競爭對手實(shí)際上是客戶的慣性。

競爭

如果你希望成功，你需要研究競爭對手。你不大可能進(jìn)入到一個(gè)還沒有其他人在的市場（注：當(dāng)然你要有這樣的追求，這就是 Peter Thiel 所謂的要做從 0 到 1）。你要老老實(shí)實(shí)回答自己一個(gè)問題：跟市場現(xiàn)有的競爭對手相比，你的產(chǎn)品或服務(wù)呢個(gè)比別人好多少？你要有打入市場的楔子，你更比別人便宜，比別人多提供功能，易用性更好，或者定位服務(wù)不周的人群（比如 Walker & Co 針對特別人群的剃須刀），或者哪怕產(chǎn)品水平一樣但你把銷售和營銷做得比對手更好也行。但是不研究這個(gè)市場里面別人是怎么干是不行的。

如果你用別人的錢、把原來有工作的人挖過來做了 18 個(gè)月的產(chǎn)品開發(fā)之后你才想到要對市場競爭對手進(jìn)行研究的話，我就想問問你為什么了。你的時(shí)間有限。做了一年半載才想到要找對手的劣勢對我來說簡直是瘋了。但是很多被天使投資人寵壞的首次創(chuàng)業(yè)者就是這么干的。投資人有時(shí)候搏的是更多的選項(xiàng)，搏對一個(gè)就能把本賺回來了，所以他們不會問那么多苛刻的問題。但是你得問，因?yàn)槟銢]有他們那么多的選項(xiàng)。

歷史

最后，研究你的歷史。如果你希望開公司跟爛番茄競爭的話，你得研究為什么他們會成功，另外 20 家想把爛番茄拉下馬的公司身上又發(fā)生了什么。你以為還沒有人試過做出更好的 IMDB？我見過 10 次這樣的嘗試了。想干掉 Evite？為什么你之前有那么多人都失敗了？TripAdvisor？是，我們都知道它不完美。但這個(gè)競爭對手很兇殘，之前已經(jīng)有很多公司成為它的刀下鬼了。

每個(gè)市場都有這樣的公司，不是說只有你想到。但他們的失敗并不意味著你不會成功。但是如果你不問問 “那兒出了什么問題”，“我們可以從中學(xué)到什么東西” 的話，那你就相當(dāng)于放棄了自己最大的優(yōu)勢：站在前人的肩膀上的能力。

結(jié)論

計(jì)劃。思考。行動(dòng)。測試。驗(yàn)證數(shù)據(jù)。堅(jiān)定地驗(yàn)證占領(lǐng)有利位置。了解你規(guī)劃好的差異化資源，一邊學(xué)習(xí)一邊調(diào)整。多吸取其他創(chuàng)始人失敗的教訓(xùn)。但也要知道他們告訴你的答案角度既不是完美的，也會帶有敘述上的偏見。正確的答案也許是：“我們應(yīng)該招更多的人，更快地融更多的錢，要么迅速獲得成功，要么早點(diǎn)知道錯(cuò)在什么地方，然后轉(zhuǎn)向下一家公司?！?不過答案也可能是：“我們選錯(cuò)了市場，我們不理解價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素是什么，我們沒有做好足夠的規(guī)劃，我們做的只是自己認(rèn)為很酷但得不到市場承認(rèn)的東西。”

作者@Mark Suster

譯者@boxi

來源@36氪

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