好的商業(yè)分析模型確實(shí)可以有助于產(chǎn)品增長(zhǎng)，但是不能一味地依賴商業(yè)模型去分析所有的產(chǎn)品。這篇文章總結(jié)了筆者使用的商業(yè)模型的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，與大家共勉。

“兵法運(yùn)用之妙存乎一心也”

曾經(jīng)在很多年前剛?cè)肼殘?chǎng)沒多久就接觸過一些經(jīng)典的商業(yè)分析模型，也曾照貓畫虎式的用其分析過一些商業(yè)現(xiàn)象，當(dāng)時(shí)并不以為然。后來進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)后自己用這些模型紙上談兵式地點(diǎn)評(píng)過一些產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)只是感覺這些模型是很好的幫助自己整理思路的工具，其它并無太多；當(dāng)自己從產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)管理時(shí)再次期望通過這些模型找出業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的奧秘，但在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)它只能是做ppt時(shí)炫技的一種手段，并沒有能指導(dǎo)我找到突破的關(guān)鍵點(diǎn)；最終還是通過自己浸入到這個(gè)領(lǐng)域里，摸爬滾打，不斷試錯(cuò)復(fù)盤才逐步找到這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)增長(zhǎng)的key point。

為什么會(huì)有這種紙上得來終覺淺，知、行脫離的困境呢？

現(xiàn)在來想因?yàn)閷?shí)戰(zhàn)過程中不是考試，出了考題告訴你背景、問題讓你去做商業(yè)案例分析，它是一個(gè)連貫動(dòng)態(tài)的過程；相當(dāng)于是你半途上了一輛正在高速路上行駛的汽車，你必須在保持車輛正常行駛的前提下，去查導(dǎo)航規(guī)劃路線。

分析框架只能是標(biāo)記了主路走法的框架，不含小路、不含路況、不含違章信息提醒等等。

在這個(gè)過程中，就會(huì)有兩種誤區(qū)：一種是只顧埋頭往前沖，不知抬頭看路，一種是分神看路卻又無法真正看清前途，飄在空中。

而往往前者在業(yè)務(wù)初期成長(zhǎng)期跑馬圈地時(shí)，往往還是管用的，后者如果不能由上至下打通宏觀對(duì)微觀實(shí)操的指導(dǎo)，反而會(huì)被人落入紙上談兵的詬病。

這種情況在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里尤為分裂，一方面是不少?gòu)臉I(yè)者僅憑著互聯(lián)網(wǎng)天然的“天下武功唯快不破”的優(yōu)勢(shì)嘗盡甜頭后誤把埋頭狂奔的“試錯(cuò)”當(dāng)作自己的核心法寶，一方面是有著良好的商業(yè)理論背景的傳統(tǒng)行業(yè)看似高瞻遠(yuǎn)矚，卻在互聯(lián)網(wǎng)實(shí)戰(zhàn)中寸步難行。

以下說說一些我在實(shí)操中“錯(cuò)用”過的一些分析模型，與大家共勉。

一、安索夫矩陣

安索夫矩陣是策略管理之父（father of strategic management）安索夫博士（Doctor Ansoff）于1957年提出的。以產(chǎn)品和市場(chǎng)作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品/市場(chǎng)組合和相對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷策略，是應(yīng)用最廣泛的營(yíng)銷分析工具之一。

自己曾經(jīng)負(fù)責(zé)的是一個(gè)已經(jīng)上線了三年多進(jìn)入成熟期的商業(yè)產(chǎn)品，進(jìn)入成熟期的意思是主要的銷售渠道已經(jīng)上線了很久，沒有顯著的提升轉(zhuǎn)化的空間了。

接手后在當(dāng)年底，“半推半就”的接受了一個(gè)特別大的增長(zhǎng)指標(biāo)。當(dāng)時(shí)自己用安索夫矩陣，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行了一個(gè)規(guī)劃（美其名曰是規(guī)劃，實(shí)質(zhì)上是把已有在嘗試的一些手段用這個(gè)模型進(jìn)行了歸納）。

安索夫矩陣主要分為市場(chǎng)和產(chǎn)品兩個(gè)維度，市場(chǎng)分為現(xiàn)有市場(chǎng)和新市場(chǎng)（市場(chǎng)可以理解是擁有特定需求的人群），產(chǎn)品分為現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品。

• 市場(chǎng)滲透方面，精力放在了自營(yíng)渠道方面，線上和線下，線上主要的手段是打造品牌、提高曝光、優(yōu)化交易流程；線下主要是通過激勵(lì)活動(dòng)、巡店、培訓(xùn)來促進(jìn)轉(zhuǎn)化率。
• 市場(chǎng)拓展方面主要放在了跟隨集團(tuán)國(guó)際化的角度出海，還有拓展國(guó)內(nèi)非自營(yíng)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。
• 新產(chǎn)品方面，由于我們的產(chǎn)品主要是伴隨公司主商品一起進(jìn)行銷售，所以當(dāng)時(shí)只是按部就班的計(jì)劃從第一大銷量的品類拓展到了第二大銷量的品類上，年度預(yù)算的增長(zhǎng)部分也是酌情攤到了這三個(gè)方面上。

最后三管齊下的結(jié)果怎么樣呢？

• 市場(chǎng)滲透來說，進(jìn)入成熟期的產(chǎn)品，由于沒有辦法同渠道建立更加深層次的利益共同體的關(guān)系，所以推進(jìn)過程中即緩慢又無法有質(zhì)變的效果；
• 出海方面，由于各地的法律背景、銷售渠道分布、當(dāng)?shù)刭Y源、內(nèi)部協(xié)作方面存在的各種問題，推進(jìn)也是十分緩慢，上線地區(qū)的量也有限，對(duì)于總目標(biāo)的貢獻(xiàn)有限；
• 國(guó)內(nèi)非自營(yíng)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)方面，自己曾經(jīng)有文章專門分析過，那個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)、戰(zhàn)局對(duì)我們來說發(fā)揮不了我們的優(yōu)勢(shì)，投入很久后才發(fā)現(xiàn)是徒勞無功；
• 新產(chǎn)品開發(fā)方面，押注到了第二大銷量的品類，也是由于產(chǎn)品涉及太多集團(tuán)內(nèi)部門，協(xié)作鏈條過長(zhǎng)，在溝通過程中延誤了太多時(shí)間，導(dǎo)致上線時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)晚于預(yù)期。

事實(shí)上最終來看，對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)規(guī)模并不大、資源有限的業(yè)務(wù)來說，背負(fù)了過高的增長(zhǎng)目標(biāo)的情況下，兵分三路本身就是一個(gè)不夠高明的選擇——更多是“戰(zhàn)術(shù)”上的勤奮掩飾“戰(zhàn)略”上的懶惰，等到了當(dāng)年年底時(shí)才柳暗花明的發(fā)現(xiàn)聚焦“新產(chǎn)品開發(fā)”實(shí)則才會(huì)是最優(yōu)的選擇。

由于精力的分散，在市場(chǎng)滲透和國(guó)際化方面花費(fèi)了太多精力，導(dǎo)致沒有在新產(chǎn)品開發(fā)上花太多時(shí)間去透徹的思考，導(dǎo)致錯(cuò)過了一個(gè)潛在的最大的場(chǎng)景（市場(chǎng)），而一旦那個(gè)場(chǎng)景拿下，才是有可能達(dá)成增長(zhǎng)目標(biāo)的唯一可行性。

所以這個(gè)模型的意義是在于幫助我們打開思路，明悉增長(zhǎng)的方向有哪些，不要遺漏。

但這只是開始，下一步應(yīng)該結(jié)合自己的資源對(duì)這三個(gè)方向進(jìn)行快速的驗(yàn)證，驗(yàn)證后及時(shí)的舍棄錯(cuò)誤的方向，聚焦到正確的方向上；而不應(yīng)該是止步于這個(gè)模型，掩耳盜鈴式的在錯(cuò)誤的方向上盲目縱深推進(jìn)。

二、GE矩陣

它是對(duì)公司的戰(zhàn)略事業(yè)單元進(jìn)行業(yè)務(wù)組合分析的一個(gè)管理模型，從市場(chǎng)吸引力、競(jìng)爭(zhēng)力兩個(gè)維度對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)和分析。

自己曾經(jīng)用這個(gè)模型對(duì)已有的產(chǎn)品進(jìn)行過一次梳理，企圖從中梳理出整個(gè)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)際上當(dāng)時(shí)也寫了一個(gè)看上去很美的三步走戰(zhàn)略第一步：圍繞“1”宮格，高效率做精做深關(guān)鍵業(yè)務(wù)，磨練核心能力第二步：基于核心能力，拓展生態(tài)內(nèi)的“2”宮格業(yè)務(wù)；第三步，走出生態(tài)，開放平臺(tái)。

為什么說是“看上去很美”呢？

我們先來看下關(guān)于戰(zhàn)略的定義（來自阿里總參謀長(zhǎng)曾鳴）：

特定環(huán)境下對(duì)于達(dá)成一定的長(zhǎng)期目標(biāo)而對(duì)資源和能力進(jìn)行有效的配置和組合。

實(shí)際上，可以定義中除了定目標(biāo)外，還有很重要的一部分是“對(duì)資源和能力進(jìn)行有效的配置和組合”——對(duì)于我們這種敏捷的小團(tuán)隊(duì)而言，資源和能力實(shí)際上是缺乏的，是支撐不了大開大合的戰(zhàn)略的。

換而言之：好比給一個(gè)居住在北京的小孩定一個(gè)周末出游計(jì)劃的話，路線選擇是先去上海再去杭州再去三亞是沒有指導(dǎo)意義的，因?yàn)橐獫M足這個(gè)計(jì)劃首先要有錢（坐飛機(jī)、訂酒店）或有車，對(duì)他而言好的計(jì)劃應(yīng)該是可以公交或地鐵出行可達(dá)的區(qū)域，比如去奧林匹克森林公園。

從后續(xù)實(shí)際的業(yè)務(wù)推進(jìn)來看這個(gè)模型分析實(shí)際上并不能給自己帶來突破性的啟發(fā)，在被高目標(biāo)追著跑的情況下，這個(gè)“三步走”戰(zhàn)略路徑根本沒有跨出第二步的機(jī)會(huì)。

最后反而是發(fā)現(xiàn)蘋果公司的戰(zhàn)略是最符合我們的：“做最大的市場(chǎng)、做最有吸引力的產(chǎn)品、賺最多的錢”。

蘋果保持著非常簡(jiǎn)潔的產(chǎn)品線，所有品類的產(chǎn)品至少是幾百億美金的銷售額，對(duì)于我們小而美的敏捷團(tuán)隊(duì)而言，資源有限的情況下就需要聚焦，而選擇最大的市場(chǎng)（在公司生態(tài)下找大的場(chǎng)景），做最有吸引力的產(chǎn)品（從用戶端、競(jìng)爭(zhēng)端綜合分析后進(jìn)行商業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)）、賺最多的錢（滿足最優(yōu)吸引力的前提下，留出充足的利潤(rùn)空間，一方面是與渠道共贏的需要，一方面是為了滿足自身的業(yè)績(jī)目標(biāo)），才是在高業(yè)績(jī)目標(biāo)約束下我們唯一可能的突破口。

三、總結(jié)

俞軍曾把產(chǎn)品定義為“約束條件下的效用組合”在我看來這又是一個(gè)相當(dāng)精煉的定義。

約束條件的說法其實(shí)印證了“兵法運(yùn)用之妙，存乎一心也”：因?yàn)榧s束條件是因時(shí)而變、因地而變的，它和效用組合又是相互作用的，簡(jiǎn)單的套用商業(yè)分析模型只能是見樹木不見森林，以為抓住了產(chǎn)品興衰的本質(zhì)，殊不知已經(jīng)落入了紙上談兵的誤區(qū)。

所以商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理是實(shí)踐的職業(yè)，真的就如軍隊(duì)指揮官一樣，沒真正上過幾次戰(zhàn)場(chǎng)在真實(shí)連續(xù)的戰(zhàn)場(chǎng)下洞察、拆解這些“約束條件”從而設(shè)定出應(yīng)用的“效用組合”，最終得到驗(yàn)證，是不會(huì)完整的掌握它的精髓的。

#專欄作家#

作者：奇文天翔，微信公眾賬號(hào)：產(chǎn)品一二三，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。8年產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)，曾在網(wǎng)易、國(guó)內(nèi)某龍頭金融集團(tuán)負(fù)責(zé)用戶產(chǎn)品，當(dāng)前在某移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭負(fù)責(zé)金融子業(yè)務(wù)。

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