1. 財務問題
2. 破局點
3. 產(chǎn)品的PMF
4. 項目商業(yè)閉環(huán)
5. 創(chuàng)業(yè)的3個核心思想

01 財務問題

提到財務這個問題，我們多數(shù)人都會想到是：回報率問題。

也就是我們今年計劃要賺多少錢，生產(chǎn)效率如何改進，如何提高客戶價值，增加收入，最終提高股東的投資回報率等問題。

而我今天要聊的不是這樣的財務問題，因為這樣的財務問題基本上是業(yè)務相對成熟的企業(yè)才去做這樣的財務規(guī)劃工作。

對于創(chuàng)業(yè)公司或者是創(chuàng)業(yè)項目來講，面對的現(xiàn)實情況是苦逼的活著，堅持著，考慮著錢還夠不夠挺一年或者半年；考慮著什么時候才會有一批穩(wěn)定的客源；考慮著什么時候才能是實現(xiàn)“凈利潤”為正。

因此，創(chuàng)業(yè)公司考慮財務問題時，可以從以下2個方面去考慮：

1. 保持賬上有錢
2. “凈利潤”平衡

1. 保持賬上有錢

有一句話說的好，創(chuàng)業(yè)就像賭博，永遠不要下牌桌，不下桌就有翻盤的機會。要想不下桌，那就要手上有錢。

還有一句話這樣講，創(chuàng)業(yè)呢，往往是“你本來想干A，干著干著卻做成了B，結果在C處賺到了錢，在D處發(fā)了家”。也就是手上要有錢，自己以后才有隨時調整的機會。

因此，作為一個創(chuàng)業(yè)者，開始進入創(chuàng)業(yè)階段一定要保證自己手上有一定的資金支持才開始去創(chuàng)業(yè)，不然創(chuàng)業(yè)就像跑馬拉松，你體力不支，你就有可能跑不到終點。

你還可以在創(chuàng)業(yè)的過程中做一些和項目相關，且來錢快的項目，使公司產(chǎn)生部分現(xiàn)金來支持公司長期的發(fā)展。

比如很多做SAAS產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)的過程中也會給大客戶提供定制服務，這即解決了公司來錢快，給公司產(chǎn)生正向的現(xiàn)金問題，又解決了還可以不斷通過和大客戶的互動來完善SAAS產(chǎn)品，支持公司的長期發(fā)展。

創(chuàng)業(yè)的過程中還要懂得節(jié)省，該花錢的地方才花，不該花錢的地方就不要亂花，這一點一定要謹記。

2. 凈利潤平衡

利潤=收入-固定成本-變動成本

凈利潤平衡時刻，對一家創(chuàng)業(yè)公司來講，是具有重要意義的轉折時刻。

因為這個時刻，代表了公司開始有了穩(wěn)定的客源，有了賺錢的可能性。

從利潤公式中，我們看到有一個變量是固定成本，創(chuàng)業(yè)過程中要減少固定成本的投入（增加變動成本的投入），固定成本投入的越少越容易花更少的時間實現(xiàn)凈利潤平衡，越早實現(xiàn)凈利潤平衡，越能降低創(chuàng)業(yè)的風險。

比如，

你做的是一家SAAS公司，那么在創(chuàng)業(yè)前期，應該減少研發(fā)費用的投入。方法論得到驗證之后，再進行復制擴張，等等。

甚至可以這樣講，雖然你想做SAAS產(chǎn)品，但你可以先從咨詢、代運營服務這樣的業(yè)務開始做起，這樣的業(yè)務沒有研發(fā)費用的投入，就大大降低了固定成本的投入。

關于創(chuàng)業(yè)時的財務問題，我就講這兩點，具體的比如產(chǎn)品定價、提成比例多少等等細節(jié)問題，這里我這就不講了。

02 破局點

你開始創(chuàng)業(yè)了，創(chuàng)業(yè)的原因會有很多：

• 可能是因為，你有了一個好的想法；
• 可能是因為，你對某個行業(yè)、某個群體有了足夠深的認知且積累了豐富的資源；
• 還可能是因為，公司第二曲線的增長需要，開始嘗試新項目；
• ……

但是，不管你開始做創(chuàng)業(yè)項目的初衷是什么，不管你未來希望做成什么樣，不管你對未來的發(fā)展趨勢判斷如何？

眼目前，你需要解決的核心問題就是，找到創(chuàng)業(yè)項目的破局點。因為你的財力、物力、人力有限，如果你沒有找到項目破局點，就很難把業(yè)務做好，最終的結果往往會以失敗告終。

只有找到了破局點，開始切入市場以后，再往前發(fā)展的過程中才有機會再去縱向、橫向的拓寬業(yè)務。

一個好的破局點，我認為有3個特征：

1. 細分市場
2. 差異化競爭
3. 體驗可控

1. 細分市場

全球頂尖的營銷戰(zhàn)略家，杰克.特勞特在《商戰(zhàn)》這本書中提出了四種戰(zhàn)略形勢：防御戰(zhàn)，進攻戰(zhàn)，側翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)。

一家公司具體采取哪種形式取決于公司在戰(zhàn)略格局中的位置，每個產(chǎn)品品類或行業(yè)都會形成這種戰(zhàn)略格局。

對于一家創(chuàng)業(yè)公司來講提供的某一種產(chǎn)品或者是某一種服務，在整個競爭格局中肯定不屬于防御戰(zhàn)和進攻戰(zhàn)（防御戰(zhàn)和進攻戰(zhàn)是市場上的老大和大二玩的），側翼戰(zhàn)是一場豪賭，多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都玩不起這種戰(zhàn)役。

那么，大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司只能玩游擊戰(zhàn)了。

游擊戰(zhàn)的分類有很多種，比如地理游擊戰(zhàn)，行業(yè)游擊戰(zhàn)，產(chǎn)品游擊戰(zhàn)等。

打游擊戰(zhàn)有一個作戰(zhàn)原則，就是要找一個細分市場，要小得足以守得住。這個“小”，可以是地理意義上的小，也可以是容量上的小，還可以是其他概念上的小，總之是小的讓大公司難以進攻。

打游擊戰(zhàn)的本質就是找細分市場，細分市場的解決方案的關鍵是窄而深。

這里舉個例子：現(xiàn)在有一系列的To Ｂ公司都在嘗試著給企業(yè)提供業(yè)績增長解決方案，如果你也是其中一個。

那么，你如何找市場細分，最終找到創(chuàng)業(yè)破局點呢？

我們可以這樣去細分，先從行業(yè)去細分，行業(yè)有零售、教育、旅游等等，你先聚焦一個行業(yè)；

再從助力業(yè)績增長有哪些業(yè)務可以去細分，比如說有微信矩陣內(nèi)做獲客，抖音、快手渠道做獲客相關的咨詢、培訓、代運營等服務；有中后臺的會員管理系統(tǒng)、私域流量運營系統(tǒng)SAAS軟件開發(fā)等業(yè)務；

分完以后，你的項目破局點可能是：

• 幫助教育行業(yè)的企業(yè)做微信體系內(nèi)的裂變增長服務；
• 幫助旅游行業(yè)內(nèi)的企業(yè)開發(fā)會員管理軟件；
• ……

找到并通過對破局點的業(yè)務運作形成一個規(guī)模以后，再縱向、橫向的去拓展市場空間。

2. 差異化競爭

有句話說的好，創(chuàng)業(yè)做產(chǎn)品或者服務，要的不是你比別人更好，而要的是給出的解決方案與別人不同。

這一點，就不細講了。

2. 體驗可控

創(chuàng)業(yè)公司剛開始創(chuàng)業(yè)時，人力資源有限，可能只有你一個人，也可能有20人不到的小團隊。

那么剛開始你團隊人員需要做的就是保證客戶的滿意度，這一點很重要。

而不是說，你們現(xiàn)在人少先湊合，等發(fā)展了，等你資源多了，你再提升客戶的體驗。

所以，剛開始時，哪怕接的業(yè)務量少，也要克制住，正所謂有多大的服務能力，就干多大的事。

03 產(chǎn)品的PMF

產(chǎn)品的PMF，也就是產(chǎn)品與市場的匹配度問題。

當你有了一個想法，開始去和客戶聊，得到了不錯的反饋之后，這時就需要開始去開發(fā)一個產(chǎn)品的MVP了，設計完MVP以后，就需要拿著開發(fā)出來的MVP去和市場對接，讓市場檢驗，判斷開發(fā)出來的產(chǎn)品到底符不符合市場的需求。

有很多方法可以幫助判斷產(chǎn)品與市場匹不匹配的問題，這里我常用的是精益創(chuàng)業(yè)一書中提到的指導方法“假設—驗證—反饋—調整”。

1. 假設

假設你要服務的客戶有什么問題？

以及你會如何解決他們的問題？

2. 驗證

基于給出的解決方案，開始畫下MVP（最小化可行產(chǎn)品），可以是用紙畫出的、或者是PPT展示出來的展示樣板，也或者是用Axure畫出來的流程圖和原型圖。

然后開始和市場對接、和客戶對接，看客戶是否對這樣的產(chǎn)品買單。

3. 反饋和調整

不管是拿畫下的MVP去和客戶溝通；是拿開發(fā)出來的產(chǎn)品去和客戶溝通；還是拿“產(chǎn)品+服務”的整套解決方案和客戶溝通，每一個與客戶溝通的點都會得到反饋。

根據(jù)反饋回來的結果不斷的去調整MVP，產(chǎn)品，或者是“產(chǎn)品+服務”。

在做PMF驗證時，不要過早的結束PMF階段，因為過早的開始進行大規(guī)模的發(fā)展市場，假設產(chǎn)品是一個市場并不需要的產(chǎn)品，當業(yè)務增長出現(xiàn)問題時，就很難去判斷是PMF出現(xiàn)了問題，還是增長模型的規(guī)劃出現(xiàn)了問題。

如果是做SAAS業(yè)務的項目，SAAS產(chǎn)品的規(guī)劃，前期要做輕一點，不要期望前期SAAS產(chǎn)品可以解決所有問題，可以將運營、服務做的重一點，和客戶保持密切且高頻的互動，從而挖掘出更多的需求之后，抽象出來再進行產(chǎn)品化。