創(chuàng)業(yè)邦成立于2007年，再過半年就滿10年了，感悟良多。一方面是公司自身的成長(zhǎng)，另一方面是目睹了身邊無數(shù)新興創(chuàng)業(yè)公司的成與敗。感覺在夢(mèng)想和現(xiàn)實(shí)之間，應(yīng)該還有一個(gè)科學(xué)的管理系統(tǒng)，才能讓創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)公司實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。

總結(jié)下來，創(chuàng)業(yè)公司的管理，大體可以也是分三個(gè)階段：

第一個(gè)階段，也是創(chuàng)業(yè)最開始前兩三年，可以說是“管事”的階段，具體對(duì)應(yīng)的管理主要是產(chǎn)品的研發(fā)和營(yíng)銷。這也是起步最艱辛的階段。大部分企業(yè)都死在沒有找到一款符合市場(chǎng)剛需的產(chǎn)品，抑或是這個(gè)產(chǎn)品沒有對(duì)應(yīng)的商業(yè)模式，市場(chǎng)和用戶規(guī)模再大，也沒有辦法變現(xiàn)。這時(shí)候，一個(gè)合格的CEO需要管理產(chǎn)品的定位、研發(fā)進(jìn)程，能夠身先士卒地帶團(tuán)隊(duì)進(jìn)行市場(chǎng)推廣，以及找到適合的產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)模式，建立核心競(jìng)爭(zhēng)壁壘。很多從大公司出來創(chuàng)業(yè)的人，沒有對(duì)市場(chǎng)足夠的敏感度，沒有從零開始的經(jīng)驗(yàn)，往往會(huì)在這個(gè)階段受到很大的挫折。而熟悉產(chǎn)品、技術(shù)或者某一個(gè)行業(yè)的創(chuàng)始人和CEO能夠脫穎而出。

第二個(gè)階段，創(chuàng)業(yè)2年到5年，通常是公司摸索出了基本的產(chǎn)品和商業(yè)模式，產(chǎn)品線逐步豐富，需要在垂直行業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張。公司的規(guī)模加大，各個(gè)職能部門開始完善，CEO的職責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)于人的管理上。這時(shí)候CEO的職責(zé)必須及時(shí)轉(zhuǎn)換，通常由最初對(duì)事（產(chǎn)品技術(shù)和營(yíng)銷）的具象管理升級(jí)到對(duì)人的管理和建立管理系統(tǒng)。在各個(gè)層面找到合適的專業(yè)化人才，替代CEO具象的項(xiàng)目管理，對(duì)同事的要求是專業(yè)化程度更高，能夠獨(dú)當(dāng)一面。CEO未必是垂直專業(yè)技能最高的一個(gè)。

但對(duì)于高速發(fā)展的公司，問題在于，團(tuán)隊(duì)都忙于打仗，對(duì)于細(xì)節(jié)的管理問題都被企業(yè)高速發(fā)展掩蓋了。在后面的公司發(fā)展中，有些問題逐步顯露出來。這需要CEO不斷在挫折后總結(jié)自己的問題。

第三個(gè)階段，通常是企業(yè)發(fā)展4-5年后，在所在領(lǐng)域的相對(duì)市場(chǎng)地位基本確立，但是在新興的領(lǐng)域由于技術(shù)的變化，CEO需要迭代到戰(zhàn)略管理中。技術(shù)的更新?lián)Q代的速度通常是3-5年一個(gè)周期，比如在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在2010年之后的蓬勃興起，比如社交媒體的出現(xiàn)，以及最近幾年的智能硬件到機(jī)器人行業(yè)的火爆，要求公司的產(chǎn)品形態(tài)和對(duì)應(yīng)變現(xiàn)的商業(yè)模式不斷升級(jí)。美團(tuán)從團(tuán)購(gòu)到外賣和電影票的轉(zhuǎn)變實(shí)際就是在這個(gè)階段發(fā)生的；大眾點(diǎn)評(píng)成立于2005年，5年后就面臨著團(tuán)購(gòu)這一波熱潮轉(zhuǎn)換，它趕上了團(tuán)購(gòu)卻沒有趕上外賣。CEO在這個(gè)階段最重要的是進(jìn)入戰(zhàn)略管理階段，選擇新的戰(zhàn)場(chǎng)，抬頭看天，而不是低頭耕耘。這時(shí)一個(gè)好的董事會(huì)也是非常關(guān)鍵的，能幫助創(chuàng)業(yè)公司從一堆紛繁復(fù)雜的戰(zhàn)略選擇中，找到最適合的一個(gè)。

但這個(gè)階段，人的管理依然很重要，戰(zhàn)略一旦定下來，具體的業(yè)務(wù)就必須有人去帶，去拼殺。有些業(yè)務(wù)如果沒有合適的人領(lǐng)隊(duì)，做也是白做，挖人能力至關(guān)重要。

最后，不管是否是資本寒冬，融資和公司財(cái)務(wù)管理也是也是CEO不可忽視的。程維找到柳青加入，最重要是解決滴滴的融資問題。有了資本的支持，創(chuàng)業(yè)公司就可能獲得生存的那一口氣，還有翻盤的機(jī)會(huì)。同時(shí)，賺不賺錢也要靠算賬，許多成功公司的CEO對(duì)數(shù)字都非常敏感，也是非常節(jié)儉的。但中國(guó)的創(chuàng)業(yè)公司對(duì)于資本市場(chǎng)和金融工具的了解，以及中國(guó)科技企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)和資本市場(chǎng)的距離還很遠(yuǎn)。

作者：南立新

來源：http://www.cyzone.cn/a/20160830/303066.html

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