那些員工極少被挖走的公司都有許多共同點(diǎn)。是什么？一起來(lái)看下。

比傳統(tǒng)的企業(yè)文化更注重平等待人

硅谷的公司與美國(guó)其他領(lǐng)域的公司有一個(gè)重要區(qū)別，那就是硅谷的科技公司幾乎全都在向他們的普通員工發(fā)放具有實(shí)際意義的股權(quán)，通常以期權(quán)的形式最多。

在Fairchild和惠普等公司50年前開始這樣做前，沒(méi)有人會(huì)向除了管理層、高層以外的公司員工發(fā)放期權(quán) 。這不難理解，畢竟孵化出了硅谷的工科思維，原本就比傳統(tǒng)的企業(yè)文化更注重平等待人。

——Steven Johnson, The Peer Society

Johnson口中的這種股權(quán)分配理念，幾乎已經(jīng)覆蓋了所有的新生代科技公司。當(dāng)股權(quán)被合理分配給眾多員工時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)：

• 公司員工在為一個(gè)尚不成規(guī)模的公司工作時(shí)，所承受的風(fēng)險(xiǎn)和收獲的好處達(dá)到了平衡；
• 股權(quán)分配獎(jiǎng)勵(lì)了員工長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造與規(guī)劃思考；
• 員工會(huì)更多地為公司整體的成功考慮。

可惜的是，盡管許多創(chuàng)業(yè)公司已花費(fèi)了幾十年的時(shí)間建立新的雇傭選擇方案，仍有一些公司無(wú)法開發(fā)出一個(gè)完善的股權(quán)補(bǔ)償方案來(lái)充分適當(dāng)?shù)鼗仞伳切楣拘ЯΧ嗄甑膯T工。

員工極少被挖走的公司都有許多共同點(diǎn)

在我還在做風(fēng)投的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)那些員工極少被挖走的公司都有許多共同點(diǎn)。當(dāng)然了，其中必不可少的因素是：他們都為那些高級(jí)人才提供了極具挑戰(zhàn)性和啟發(fā)性的工作；然而他們都用了非常相似的手段，來(lái)向那些工作表現(xiàn)出色的員工，發(fā)放了額外的期權(quán)。

基于這些觀察，我建立了一個(gè)股權(quán)激勵(lì)方案，并鼓勵(lì)所有的投資項(xiàng)目組著手實(shí)施。事實(shí)證明，由于這個(gè)方案實(shí)在太有成效，我們公司的高管和其他董事此后，每次見合作公司都要帶上一份。幾年下來(lái)，我可以驕傲地說(shuō)包括Equinix,Juniper和Opsware在內(nèi)的幾百家公司都在使用我們的股權(quán)激勵(lì)方案，因?yàn)樗_實(shí)有效。

具體的方案

這份股權(quán)方案主要針對(duì)在——為員工發(fā)放股權(quán)時(shí)的遇到的四大類情景。每年，公司都應(yīng)為處理這些需求創(chuàng)建一個(gè)新的選擇池。

1. 新員工 (New Hires)

第一類股權(quán)授予從市場(chǎng)上雇傭的新員工。

2.升職 (Promotion)

這類股權(quán)用于獎(jiǎng)勵(lì)升職員工。所授予股權(quán)的數(shù)量應(yīng)該上與其所處職位相匹配。

3.杰出表現(xiàn) (Outstanding Performance)

這類股權(quán)應(yīng)一年一整理，并且僅僅授予那些過(guò)去一年在公司的表現(xiàn)排名前10%到20%，工作極其出色的員工。每個(gè)人所獲得的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)應(yīng)與公司今天愿為雇傭該員工到所處職位付出的薪水的50%相匹配。同時(shí)，這類股權(quán)激勵(lì)應(yīng)僅限于非高層的員工。

4.常青(Evergreen)

這類股權(quán)可以發(fā)放給任何一位員工，并從該員工加入公司工作的兩年半后就開始和繼續(xù)。這一類的股權(quán)分配重點(diǎn)在于，公司不應(yīng)該等到該員工在正式得到第一份股權(quán)后再發(fā)新股權(quán)，因?yàn)樵谀菚r(shí)該員工極有可能已經(jīng)在考慮公司外新的機(jī)遇了。一年一度的常青股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該與公司今天愿為雇傭該員工到所處職位付出的薪水的25%相匹配。

相比較一次性發(fā)放4倍（也就是全部）股權(quán)相比，一年發(fā)放25%可以防止員工撞上“懸崖”（走到頭）?！皯已隆睍?huì)讓公司員工思索本公司外其他的選擇，這種情況是一定要盡力避免的。

關(guān)鍵點(diǎn)：細(xì)水長(zhǎng)流，盡早發(fā)放常青類股權(quán)

大多數(shù)公司都愿花費(fèi)極大的精力制定、發(fā)放給新員工的股權(quán)比例?，F(xiàn)如今，幾乎所有的新員工都在使用工具，來(lái)計(jì)算自己職位應(yīng)得的薪水和股權(quán)。

然而，只有極少數(shù)的公司，特別是創(chuàng)業(yè)公司，會(huì)花費(fèi)精力去思考下一步的股權(quán)分配。如果你要求自己的員工“像個(gè)老板一樣思考”，你就要保證他們對(duì)公司的付出和所得的股權(quán)是相符的。

常青類的股權(quán)激勵(lì)是許多科技創(chuàng)業(yè)公司忽視的地方，想起要合理規(guī)劃的時(shí)候已為時(shí)已晚。

大多數(shù)科技公司的員工的任期都在兩到三年，非要等到第一批工作到第四年的員工再合理行使股權(quán)分配計(jì)劃可就太遲了。

——Twitter

相比較一個(gè)草率、臨時(shí)的過(guò)程，我們所推薦的這套股權(quán)分配計(jì)劃，可以為使用者提供一個(gè)透明、流暢、并且公正合理的分配計(jì)劃，完全可以用來(lái)做長(zhǎng)期規(guī)劃。使用者不僅僅可以避免觸及“懸崖”，還可以將自己的長(zhǎng)期任職與對(duì)公司的貢獻(xiàn)，共同捆綁在股權(quán)的所有權(quán)上。隨著公司的不斷擴(kuò)大，員工手中的股權(quán)隨之成比例增長(zhǎng)，而不是與最初的分配相匹配。

股權(quán)如果被稀釋怎么辦？

據(jù)計(jì)算，這套股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃會(huì)為使用公司帶來(lái)每年3.5%－5%的股權(quán)稀釋率（假設(shè)沒(méi)有任何高管人事的變動(dòng)）?？晒﹨⒖嫉氖?，大多數(shù)科技公司每年，都會(huì)將自己的期權(quán)池增加4％－5％。因此潛在的股權(quán)稀釋完全是在一個(gè)合理的范圍內(nèi)的。

相比一些沒(méi)有那么慷慨的方案，這種方案可能為公司帶來(lái)0.5%－1%的額外的股權(quán)稀釋。一種用來(lái)權(quán)衡此折衷的思考是，如果你是一位持股人，你是會(huì)愿意，四年內(nèi)僅失去3%的股份，以換來(lái)人員的穩(wěn)定性，還是愿意冒著失去重要團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)，去防備一點(diǎn)股權(quán)稀釋呢？就我個(gè)人而言，是一定會(huì)選擇前者的。

即使如此，仍有許多公司的董事會(huì)成員認(rèn)為，這樣的股權(quán)稀釋無(wú)法被自然吸收。幾個(gè)月前，我雇了一位朋友來(lái)?yè)?dān)任Benchmark旗下兩家投資項(xiàng)目組合公司的CEO；過(guò)了一段時(shí)間他向我反饋說(shuō)，在遇到這樣一群對(duì)員工如此吝嗇的董事會(huì)前，從未意識(shí)到這種股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有多么意義重大。毫無(wú)疑問(wèn)的，他在接手公司后立即實(shí)施了這種股權(quán)激勵(lì)方案。

貪婪從來(lái)不會(huì)有好下場(chǎng)

投資人和員工通常不會(huì)因?yàn)槭种蟹值搅寺源笮┑囊槐嵏噱X，相反，將整鍋羹的體積增大則可以達(dá)到此目的。我可以想象的唯一使人不去嘗試這種股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的理由就是貪婪，而貪婪從來(lái)不會(huì)有好下場(chǎng)。

真正有效的股權(quán)激勵(lì)

能夠成功長(zhǎng)久留住員工的公司還有最后一個(gè)共同點(diǎn)——他們從來(lái)不把股權(quán)當(dāng)作一種現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。他們會(huì)鼓勵(lì)員工，為了增加其手中期權(quán)的價(jià)值而努力工作，而不是每每完成一項(xiàng)任務(wù)便索要現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。

一個(gè)設(shè)計(jì)出色的股權(quán)分配計(jì)劃對(duì)員工和雇主而言是雙贏?；ㄗ钚〉馁M(fèi)用，留住最多的員工，這不正是每個(gè)公司所追求的嗎？

作者：Andy Rachleff，目前在Wealthfront擔(dān)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。在加入Wealthfront前，Rachleff以普通合伙人的身份與人共同創(chuàng)辦了Benchmark Capital。同時(shí)，他還在斯坦福大學(xué)教授科技創(chuàng)業(yè)方面的課程。

編譯：Lydia Huang @ 股書 Kapbook (微信ID：Kapbook), 一個(gè)股權(quán)激勵(lì)在線管理工具。

本文由 @股書 Kapbook 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。