編輯導讀：一款產(chǎn)品的良好發(fā)展離不開正確的規(guī)劃與合理的目標，公司管理同樣如此。其中，部門目標的制定一般都取決于公司戰(zhàn)略，具體如何拆解？本文作者結(jié)合案例，分享了從“公司戰(zhàn)略目標”到“部門業(yè)績目標”的拆解流程，并對過程中遇到的問題進行了簡單分析，與大家分享。

本文將用實例拆解從“公司戰(zhàn)略目標”到“部門業(yè)績目標”的breakdown過程：

• 戰(zhàn)略目標的數(shù)字化
• 新購與續(xù)費（含增購）目標
• 續(xù)費中的客戶分類分級
• 市場線索成交與自開拓成交的拆解我也會談到Breakdown（拆解）過程中的一些重要管理邏輯。

（一般我不喜歡在中文里夾著英文單詞，但Breakdown這個詞實在太傳神了，請原諒我在這篇文字中多次使用。）

01?戰(zhàn)略目標的數(shù)字化

為了便于陳述，我們引入一個S公司，她的3年中期戰(zhàn)略目標是：

• 目標1：實現(xiàn)業(yè)績大幅增長
• 目標2：提升效率改善現(xiàn)金流
• 目標3：提高客戶口碑

我們借用“平衡計分卡”（BSC）作為戰(zhàn)略分解的方法論模型。這是一個經(jīng)典的戰(zhàn)略規(guī)劃及績效考核工具，它把公司目標拆解為：財務(wù)、客戶、運營、組織及學習4個部分。規(guī)模較大的企業(yè)可以用這個工具做戰(zhàn)略目標的拆解，但我們大部分SaaS創(chuàng)業(yè)公司并不適用。

我只簡化這個模型，拿出財務(wù)、客戶兩個層面的指標使用：

三個抽象的戰(zhàn)略目標，恰好可以對應(yīng)以上三個財務(wù)/客戶指標。

其中，“總毛利率”這個成本控制指標需要在業(yè)績達成的框架下測算、續(xù)費率指標也是包含在“營收增長指標”中的。因此，本案例中我們只圍繞“營收增長50%”作為分析對象。

這里有幾個要點：

• 目標有主次：“增長”指標與“毛利率”指標本身是矛盾的，所以哪個目標在前、那個排后，這是CEO和高管們需要想清楚的；一年中的很多關(guān)鍵決策都需要在這個基礎(chǔ)上做出。
• 要設(shè)置制衡關(guān)系：還是說“增速”與“毛利”的關(guān)系 —— 我們不能只設(shè)置一個單向的目標。因為公司不可以不計成本的獲客、營銷體系沒有毛利的商業(yè)擴張是沒有意義的…
• 目標是否合理？需要breakdown（拆解）之后才知道。這一點后文詳述。

02?去年各模塊實際完成的業(yè)績

我們先簡單用公式表述一下“營收增長”這個目標是如何拆解的：

我們把S公司的例子再具象化一些：

在去年，S公司營收1000萬，其中新客戶新購500萬，老客戶增購續(xù)費500萬。

其中，由于公司歷史上客戶群體目標發(fā)生過變化，老客戶分為A、B兩類。B類基數(shù)大（去年應(yīng)續(xù)400萬），但續(xù)費率偏低（50%）；A類基數(shù)?。?75萬）但續(xù)費率高（80%）。具體如下圖：

而去年新購部分：

通過市場線索成交與銷售自開拓成交的業(yè)績各有250萬。

• 市場線索成交額= MQL 1250條*轉(zhuǎn)化率5% *客單價4萬元= 250萬；
• 銷售自開拓成交額=商機313條*轉(zhuǎn)化率20% *客單價4萬元= 250萬；

03?本年續(xù)費目標的Breakdown

我們先看看老客戶的部分：A類客戶今年應(yīng)續(xù)500萬，預(yù)計續(xù)費率（含增購）比去年提高4個百分點，目標續(xù)費金額= 500萬* 84% = 420萬。

B類客戶今年應(yīng)續(xù)500萬，預(yù)計續(xù)費率（含增購）比去年提高2個百分點，目標續(xù)費金額= 500萬* 52% = 260萬。

大家會問，續(xù)費率只能提升2~4個百分點嗎？我們今年總目標是增長50%，續(xù)費率難道不能提升10個百分點？

我想說，續(xù)費只是一個最終的結(jié)果，真正影響這批客戶續(xù)費率的是如下因素：

• 新簽時，客戶是否是符合畫像的目標客戶？
• 客戶的預(yù)期是否超過了產(chǎn)品能力范圍？
• 客戶是否做好了轉(zhuǎn)交，是否做到了多點觸達？
• 產(chǎn)品實施是否做到優(yōu)良？
• 前3個月啟用是否順利？
• 是否持續(xù)為客戶提供了主動、滿意、有實質(zhì)幫助的服務(wù)？

（以上內(nèi)容詳見我另一篇文章：SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖 (80）：全員參與才有客戶成功）

如果前面的工作沒有做到位，在臨近續(xù)費期時能做的事情其實很有限。即便是提前半年就開始做主動服務(wù)，但如果客戶是錯的，能扭轉(zhuǎn)的幅度依然不大。

因此每家情況差異很大，上面這些工作做到位的，續(xù)費率就容易提升。咱們國內(nèi)也有不少金額續(xù)費率（含增購）超過100%的SaaS企業(yè)。

如果一類客戶活躍率都不超過80%，續(xù)費率多半是要再少10個百分點的。

我們需要根據(jù)以下數(shù)據(jù)客觀估算續(xù)費率增幅：

• 客觀的活躍率、健康度數(shù)據(jù)
• 歷史續(xù)約率數(shù)據(jù)、續(xù)約折扣率
• 增購比例、增購與應(yīng)續(xù)金額的比值
• 考慮地區(qū)間差異

最后，公司目標也有一個從上至下、再從下至上的過程。本例中，第一輪續(xù)費率指標提升8%的目標就定高了，需要根據(jù)客觀情況下調(diào)。

這樣老客戶部分，本年目標為680萬，比上年提高36%。

04?新購指標的Breakdown

總目標是增長50%，而老客戶營收只增加36%，這樣新客戶部分的壓力就增大了。反推出來，新客戶部分需要增加64%，達到820萬。

其中，市場線索成交額需提升50%。由此推算，MQL數(shù)量需增加24%、轉(zhuǎn)化率提升10%、客單價提升10%。算式為：124% * 110% * 110% = 150%

主要重擔將落在銷售自開拓上：

自開拓業(yè)績提升目標為78%。但不能把所有壓力都放在商機數(shù)量的增加上，商機轉(zhuǎn)化率需提升20%、客單價提升10%，商機數(shù)量增加35%。

算式為：135% * 120% * 110% = 178%

05?一二級業(yè)務(wù)部門目標分解

由此我們拆解出各一二級部門需要承擔的業(yè)績目標。

這里面有很多復(fù)雜邏輯，文字展現(xiàn)形式所限，我簡單羅列一下，視頻課程中有詳細解讀（見文末）。

06?目標拆解背后的重要邏輯

大家看到上面的目標拆解過程中，我先考慮老客戶續(xù)費（及增購），再考慮市場線索成交，最后才考慮自開拓。為什么是這樣的順序呢？

因為能續(xù)多少費，取決于客觀的客戶狀況，這是比較難在一年中做出重大突破的；

而市場線索方面，雖說可以不斷加大市場投入增加線索量，但經(jīng)濟學上的“邊際效益抵減”規(guī)律說明，ROI將不斷下降到不能接受的程度，因此也是有天花板的。

而自開拓則空間更大，也許是在一個城市增加“成熟士兵數(shù)”就可以提升；也許是增加覆蓋新區(qū)域就可以提升。而中國市場縱深都很大，只要我們前期儲備了充足的業(yè)務(wù)管理干部或構(gòu)建了健康（讓代理商掙錢）的渠道體系，北、上、廣、深、杭等幾個一類城市、南京、寧波、青島、廈門、武漢、成都等近20個二類城市都是很大的空間。

這也是為什么我經(jīng)常會講，需要培養(yǎng)公司的全面能力。特別是到了我說的“SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖”的擴張階段，不僅直銷要強、渠道能力也要具備；不僅市場能力強，銷售自開拓也很重要。機會出現(xiàn)時，再去建立渠道體系、銷售自開拓能力為時已晚（需要12~18個月時間）。

第二，下面這句話也很重要：

我經(jīng)常和SaaS企業(yè)交流，發(fā)現(xiàn)有的公司給客戶成功部門或產(chǎn)品部門的KPI都是很短期的。例如對CSM主要考核續(xù)費回款。我認為對客戶成功部門來說，做好主動服務(wù)才是根本，續(xù)費應(yīng)該是自然而然的事情。用KPI把CSM當銷售代表引導，會讓他們忽視對客戶的長期服務(wù)，只側(cè)重想方設(shè)法收到每筆回款。

產(chǎn)品部門更是如此。產(chǎn)品部門的KPI綁公司總體業(yè)績，當然有好處 —— 讓各部門一致為了今年銷售業(yè)績達成努力。但一個做產(chǎn)品的部門，真的該為幾個大單子修改產(chǎn)品研發(fā)計劃嗎？

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團隊創(chuàng)新經(jīng)驗，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議