編輯導(dǎo)讀：在渠道設(shè)計和運營過程中，總是會有一些問題反復(fù)出現(xiàn)。本文作者從自身具體實踐出發(fā)，結(jié)合案例，對常見的渠道設(shè)計類、渠道政策類和渠道運營類問題進(jìn)行了梳理分析并做出了解答，與大家分享，希望對大家有所幫助。

渠道設(shè)計類問題：

1. 我們的產(chǎn)品是供應(yīng)鏈領(lǐng)域的，客單價相對一般SaaS較高，適合什么樣的渠道商？或者，為什么我們找不到合適的渠道？

2. 創(chuàng)業(yè)公司適合在什么階段引入或擴(kuò)大渠道，從產(chǎn)品完善度或公司銷售發(fā)展階段？

3. 我們也覺得該做渠道，招了有渠道經(jīng)驗的人來做，但是總是做不起來，招不到商或者代理商來了也做不好？

渠道政策類問題：

4. 在一個區(qū)域里，到底該不該搞獨家經(jīng)營？

5. 是直營和渠道并存，還是全渠道或者全直營？

6. 是每條業(yè)務(wù)線一個渠道，還是多條業(yè)務(wù)線在區(qū)域里都由一家來代理？

7. 區(qū)域線和行業(yè)線都同步在運行，馬上要做全國了，該怎么整合？

8. 預(yù)付款拿貨銷售還是廠商收費再返點？

9. 渠道政策經(jīng)常變，代理商適應(yīng)不了怎么辦？包括返款比例。

渠道運營類問題：

10. 今明年我們想快速在全國鋪開，怎么建渠道能支撐？（或如何快速找到可復(fù)制的渠道，來挖掘和激活？）

這里面的很多問題，在我負(fù)責(zé)渠道業(yè)務(wù)時候也是沒有認(rèn)真思考過的，或是只管低頭拉車，但抬頭看路不夠；總之也是經(jīng)常問題多多，犯錯頻頻?，F(xiàn)在跳出來回顧和重新梳理，站在反思和邏輯的角度，寫出來跟大家一起分享，作為探討。對以上問題，結(jié)合我的經(jīng)驗和思考，做個簡要的回復(fù)，期待更多有價值的思考碰撞和更好的實踐案例。

01 誰是適合我們的渠道伙伴？

這個問題，在《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖第83篇.設(shè)計和建設(shè)渠道體系的思考框架》中的“who”部分提到過。關(guān)鍵是圍繞著我們的客戶是誰來展開。

客戶中誰是決策鏈上的KP，哪些公司也在圍繞著這個KP來進(jìn)行業(yè)務(wù)或服務(wù)？從意愿到能力，這些公司中誰最適合成為我們的合作伙伴？如果這些公司不能有效推進(jìn)，那這些公司里的什么人是最適合做我們的伙伴的？這些伙伴中，從業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗、資金能力、做事態(tài)度和風(fēng)格來找出合適的伙伴？誰具備更好的發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

渠道的設(shè)計中，利益分成的設(shè)計非常重要，這個分成的商業(yè)模型能跑通是調(diào)動伙伴意愿的關(guān)鍵。如果無論如何設(shè)計，都不足以調(diào)動準(zhǔn)代理商的代理意愿，或找不到合適的代理商，要回到自己直銷團(tuán)隊賣，能否跑通的問題上去。如果跑不通直銷模型，就需要重新思考定價和產(chǎn)品價值的問題。

02 創(chuàng)業(yè)公司適合在什么階段引入或擴(kuò)大渠道，從產(chǎn)品完善度或公司銷售發(fā)展階段？

每個階段都適合引入渠道，但擴(kuò)大渠道的時機(jī)則需要很多條件都完成。

比如在產(chǎn)品測試階段，有些熟悉了解的朋友或通過投資人了解到的朋友，會找來，當(dāng)然可以合作。但要溝通清楚，主要是為了更多客戶用，來加快產(chǎn)品的測試和反饋，所以不需建立規(guī)模團(tuán)隊，也不考核銷售額，給出更多返款比例都可以的；

假如目前情況是：在產(chǎn)品可銷售了，但可復(fù)制的銷售模型還沒完成，這個階段如果有伙伴愿意加入做代理，同樣可以吸納，目標(biāo)就定位在銷售模型的快速迭代和驗證。因為伙伴幫你約見的客戶大多基于之前的合作關(guān)系，見面的速度會更快。

如果產(chǎn)品測試通過，銷售可復(fù)制模型完成，這個階段就到了可以規(guī)?；瘮U(kuò)大的階段了。

03 我們也覺得該做渠道，招了有渠道經(jīng)驗的人來做，但是總是做不起來，招不到商或者代理商來了也做不好？

可能性較大的幾種情況：一種是沒有建立可復(fù)制的銷售模型，全靠代理商各自為戰(zhàn)，做起來是需要大勢推動的；

另一種是，同等的需求產(chǎn)品下，在傳統(tǒng)軟件和SaaS產(chǎn)品之間，賣軟件能賺錢，賣SaaS就有點費力不賺錢，很多傳統(tǒng)軟件公司，自己推SaaS，渠道也不買單的主要原因就在此；

還有一種可能，就是招的人或代理商不匹配，沒想明白為什么做渠道，也沒找對誰來做更合適；

還可能，就是上一個問題提到的，在早期的階段，跟進(jìn)入的代理商伙伴的目標(biāo)設(shè)定成業(yè)績和利潤了?？偟膩碚f，問對問題，找出問題的原因，就成功一半了。

04 在一個區(qū)域里，到底該不該搞獨家經(jīng)營？

總的來說，起步階段和快速發(fā)展階段，都不該過早放獨家經(jīng)營的政策出來。主要是從利于區(qū)域的發(fā)展來思考，避免獨家不動或不力，但獨家后，其他伙伴進(jìn)入的機(jī)會就很弱了。

好處是，通過多家經(jīng)營，一方面增加早期市場的覆蓋速度，另一方面，通過競賽篩選出意愿和能力都匹配的伙伴來經(jīng)營。

但也有些特殊的情況，比如廠商比較初期，但找到了資源和管理能力都很強(qiáng)的伙伴來合作，這時候如果代理伙伴要求獨家，是可以在本區(qū)域不放其他家（但不在合同中簽署獨家）的形式來合作，形成事實獨家。

那在什么時候，可以獨家呢？

市場上，已經(jīng)是唯一或唯二的品牌了，這會兒再多家經(jīng)營會造成較大內(nèi)耗，同時在市場營銷的投入上也較難協(xié)同，這時候是獨家經(jīng)營的好時期。獨家政策會更利于代理商做大做強(qiáng)，同時也更利于廠商利潤的增加。

05 是直營和渠道并存，還是全渠道或者全直營？

我比較認(rèn)同直營和渠道并存，直營的銷售團(tuán)隊更加直接且專注于客戶，會比較利于銷售方式的革新和效率的提升，從而更利于渠道的復(fù)制擴(kuò)大。

但全渠道和全直營也都同時存在于不同的廠商里，這怎么理解？或怎么判斷？

全渠道在公司發(fā)展的早期，是存在較大風(fēng)險的，除非銷售方式極其簡單，且相對固定；在公司的品牌和銷售方式，發(fā)展的很穩(wěn)定的階段，也有不少廠商把直營全轉(zhuǎn)為渠道，主要原因是成本和利潤相對可控。全直營大多是階段性的產(chǎn)物，主要原因是品牌影響力強(qiáng)，且利潤率很高，廠商更希望牢牢控制，但隨著公司發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人的弊端和利潤的訴求，會讓直營更多往渠道方向拓展。

06 是每條業(yè)務(wù)線一個渠道，還是多條業(yè)務(wù)線在區(qū)域里都由一家來代理？

多條業(yè)務(wù)線通常意味著客戶的不同，從拓客到跟進(jìn)都是不一樣的。因此在快速發(fā)展期，每條業(yè)務(wù)線單獨建設(shè)渠道的方式，利于業(yè)務(wù)線的增長和擴(kuò)張。

但隨著公司對利潤的要求，渠道重復(fù)建設(shè)的成本壓力，會讓組織者重新考慮渠道合并在一起的障礙怎么解決。這個階段的決定，主要是從公司的增長模型和財務(wù)模型來考慮。

07 區(qū)域線和行業(yè)線都同步在運行，馬上要做全國了，該怎么整合？

區(qū)域代理和行業(yè)代理同步存在，在早期測試階段問題不大，因為模式需要多摸索；在發(fā)展更大規(guī)模的市場時，區(qū)域和行業(yè)可能很快就面臨沖突的問題。

在對客戶上門服務(wù)要求不高的業(yè)務(wù)，較多的模式，是客戶不分地域和行業(yè)，跟哪家代理商簽約就是誰服務(wù)的客戶，前提是全渠道業(yè)務(wù)，避免直營和代理商搶單；新簽和續(xù)費的返款比例一致，且合同價格的管理底線是硬實的，不會價格失控。

業(yè)務(wù)在區(qū)域本地上門服務(wù)要求較高時，區(qū)域代理不可替代，有兩種方式：

1. 出行業(yè)版產(chǎn)品，代理商選擇代理行業(yè)還是區(qū)域，可自選；
2. 從廠商的角度，需深度思考評估，二選一，選擇一種方式。

妥協(xié)方案是，行業(yè)代理在區(qū)域有代理商情況下，提前做客戶報備，客戶報備的數(shù)量和周期做好限定，同時做好兩家的分成設(shè)計。但這種方案，帶來的還是大量的爭執(zhí)，只能作為過渡方案。

08 預(yù)存款拿貨銷售還是按單由廠商收費再返款？

這是個重要的區(qū)別，預(yù)存款在行業(yè)里是常說的壓貨制；廠商收費再返款，簡單的稱為返款制。

壓貨方式，從代理商角度，好處是錢付了，但買了貨在手上，總是可以賣出去的；從廠商的角度，純粹當(dāng)作個生意做的時候，返款制高效且直接，成本和利潤都比較可控，且不用為客戶服務(wù)和歸屬擔(dān)心；壞處是，不知道市場上最后的出貨價格是多少，會不會對價格帶來災(zāi)難性后果？

價格亂了以后，代理商爭相降價搶客戶，帶來的是代理商利潤能力不足，進(jìn)而影響廠商的利潤能力。同時還有個問題，是不同的出貨折扣會成為內(nèi)部腐敗的溫床，失去公平性的制度，會讓體系更混亂。

返款制，壞處是代理商不知道多久廠商才能返款，會不會影響公司經(jīng)營？代理商通過增加團(tuán)隊成員的方式來擴(kuò)大銷售，但增員的能力受限很多因素。好處是對廠商來講，增加了現(xiàn)金流，降低了財務(wù)風(fēng)險，同時掌控了價格，進(jìn)而維護(hù)了市場的相對穩(wěn)定。返款制的重要好處是，客戶在合同和服務(wù)中直接跟廠商進(jìn)行了接觸，在服務(wù)客戶和客戶歸屬上更有優(yōu)勢，個人感覺也更適合SaaS。

在面對同行的價格競爭時，這兩種方式，都面臨著挑戰(zhàn)，但返款制的方式更靈活，只要價格審批通過，代理商是不會虧錢的。

09 渠道政策經(jīng)常變，代理商適應(yīng)不了怎么辦？包括返款政策

渠道政策的變與不變，是個挺困難的選擇，因為作為一家創(chuàng)業(yè)公司，在很多業(yè)務(wù)模型上都需要不斷的探索和測試，甚至產(chǎn)品和銷售模式都需要隨之變化，渠道政策的變就理所當(dāng)然了。但問題是，代理商從客戶資源、到團(tuán)隊能力結(jié)構(gòu)，組織能力，客戶服務(wù)能力的方方面面都相對脆弱些，每一次變動，都可能意味著代理商團(tuán)隊中有一些人要掉隊或被淘汰。而這些人的成本，又是代理商最大的成本，這就意味著代理商很難賺到錢。

所以在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式不穩(wěn)定階段，不建議代理商規(guī)模做太大，船小好調(diào)頭，調(diào)整也快；第二，不穩(wěn)定階段，返款比例和返點的激勵政策，最好保持相對穩(wěn)定，1-3年能不變就不變。但其他相關(guān)的短期激勵、客戶開發(fā)，渠道運營和支持模式可以隨著需要變一變。

再有就是渠道部門的職責(zé)，公司的變，通?；诟偁幓虬l(fā)展需求所做的調(diào)整，但渠道部門要結(jié)合變化，作出最適合的調(diào)整方案，保障政策需要穩(wěn)定的部分不變化。

10 今明年我們想快速在全國鋪開，怎么建渠道能支撐？

先分析判斷，是否具備爆發(fā)的機(jī)會和能力，好的產(chǎn)品是穩(wěn)定支撐客戶體驗，隨著各種條件的成熟，或大勢的到來快速成長爆發(fā)，這個時候內(nèi)部的組織和銷售能力是被帶著成長的。

但沒有到這種特別好的時機(jī)，怎么快速鋪開？關(guān)鍵是算清楚投入產(chǎn)出比，是否增長目標(biāo)更重要？還是健康經(jīng)營更重要？

持續(xù)增長需要的要素有哪些，我們可以列一列：

• 渠道經(jīng)營管理的團(tuán)隊，包括渠道經(jīng)理團(tuán)隊；
• 招到代理商，需要一批代理商伙伴和他們的團(tuán)隊；
• 這兩個團(tuán)隊要有可復(fù)制的方法論，要形成組織能力。

代理商招到了團(tuán)隊，從招募到培訓(xùn)到有產(chǎn)出和穩(wěn)定，也是需要個過程的。其中所需成本和時間周期，是相對穩(wěn)定的。因此想要快速鋪開，首先要做可復(fù)制的方法積累、人員沉淀、組織能力積累，否則靠什么快速鋪開？

擴(kuò)增計劃中，賦能是大家比較關(guān)注的，在渠道的建設(shè)和發(fā)展中也特別重要。賦能有很多種形式：給代理商團(tuán)隊激勵是賦能；代理商找到商機(jī)或線索，幫助他們成交是賦能；分發(fā)線索給代理商是賦能；指導(dǎo)代理商進(jìn)行商機(jī)開發(fā)和客戶跟進(jìn)是賦能；幫代理商對客戶進(jìn)行好的服務(wù)，產(chǎn)生二次三次銷售機(jī)會是賦能；幫代理商訓(xùn)練員工是賦能；給老板或中層培訓(xùn)是賦能；幫代理商解決資金吸納是賦能；幫代理商爭取到當(dāng)?shù)馗玫恼呋蚍龀忠彩琴x能。這么多種可以做的形式，從廠家的角度關(guān)鍵是盤點好資源，用好杠桿，激勵和幫助代理商成長。

另外，一種快速增長，則是不計成本，招人、招代理商，然后各地都是各種自己的做法，市場反復(fù)實驗。在初期，業(yè)績成長也可以很熱鬧，因為數(shù)量的增長和每家伙伴的早期客戶關(guān)系，就能支撐業(yè)績的增長。但健康度，要打很大的問號，公司若是有清晰的認(rèn)知，且能接受，也沒問題。

較為牢靠的方法，是列清所需資源和能力，算好投入和預(yù)計的產(chǎn)出，穩(wěn)扎穩(wěn)打的提升組織能力。條件成熟時，或大勢所趨時，快速成長和覆蓋。

拋個磚頭出來，希望大家留言提出更多實際問題和建議，一起交流碰撞。

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團(tuán)隊創(chuàng)新經(jīng)驗，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

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