編輯導(dǎo)讀：2020年轉(zhuǎn)眼只剩下1個(gè)月了，很多公司都開始進(jìn)行本年度總結(jié)和制定下年度業(yè)務(wù)目標(biāo)了。對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說，制定一個(gè)怎樣的業(yè)務(wù)目標(biāo)才算合理呢？本文作者從自身具體實(shí)踐出發(fā)，對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行了分析解答，與大家分享，希望對(duì)大家有所幫助。

對(duì)SaaS企業(yè)來說，2020的最后一個(gè)季度應(yīng)該是個(gè)收獲的季節(jié)。

01?如何定下有挑戰(zhàn)的目標(biāo)？

有的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)開起會(huì)來大家一團(tuán)和氣，定下的業(yè)績(jī)目標(biāo)也總是溫吞吞的。這是CEO或團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的風(fēng)格問題嗎？

我思考下來，其實(shí)并不是。

決策過程需要多方參與，這個(gè)并沒有錯(cuò)。

定下的目標(biāo)挑戰(zhàn)性不足，是因?yàn)榇蠹覜]有野心。為什么沒有野心？是因?yàn)槠髽I(yè)的愿景、使命不夠清晰和有力。

愿景和使命是需要做系統(tǒng)設(shè)計(jì)的，創(chuàng)始人可以多想想這個(gè)話題。（關(guān)于這一點(diǎn)我有一篇《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖 (98）企業(yè)的愿景需要系統(tǒng)設(shè)計(jì)》）

200人以上的公司一定要做VMV（使命-愿景-價(jià)值觀）的系統(tǒng)設(shè)計(jì)；200以內(nèi)的公司，雖然不用系統(tǒng)設(shè)計(jì)和宣傳VMV，但CEO心中也應(yīng)該有一幅激動(dòng)人心并且有落地路徑設(shè)計(jì)的遠(yuǎn)大圖景，并不斷感染身邊的團(tuán)隊(duì)成員。

基于以上的圖景，我曾經(jīng)定下Q4（4季度）業(yè)績(jī)比Q3翻番的目標(biāo)，并且?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)超額完成。這是如何做到的呢？且聽我逐層分解。

02?業(yè)務(wù)增長設(shè)計(jì)

1. 翻動(dòng)存量客戶資源

在Q4，拓新的工作肯定要繼續(xù)進(jìn)行，而且由于每年Q4和Q1都是企業(yè)IT采購的高峰，要加大力度做新客戶拓展。每家企業(yè)拓新的做法差別很大，今天我不統(tǒng)一描述。

此外，還有一個(gè)重要的業(yè)務(wù)增長工作，就是 —— 翻動(dòng)存量客戶資源。

我在一家高速增長的SaaS企業(yè)做顧問，他們的訂閱收入在12個(gè)月內(nèi)從SaaS圈的100名開外突進(jìn)到前幾名。前兩天，我和銷售負(fù)責(zé)人一起討論Q4的高目標(biāo)如何達(dá)成。

這是存量客戶資源非常豐富的公司，這位負(fù)責(zé)人非常有邏輯的把所有資源類型都捋了一遍，我把其中的通識(shí)部分給大家分享一下：

（1）客戶公海

所謂客戶公海是銷售代表聯(lián)系線索后判斷值得創(chuàng)建、然而并沒有成功轉(zhuǎn)化的客戶，一般會(huì)流轉(zhuǎn)到客戶公海里面。不同公司的CRM規(guī)則有所差異，這些可能是SQL（Sales Qualified Leads），也可能就是未成交的商機(jī)。過去銷售代表A沒有跟出來的客戶，未必B跟不出來；過去總部電話銷售沒有成交的客戶，讓代理商上門服務(wù)也許就能成交？

作為總體設(shè)計(jì)者，可以抽樣分析一下，公?？蛻舻牧鬓D(zhuǎn)情況。如果日常的流轉(zhuǎn)覆蓋度不高、覆蓋頻率太低（例如有30%的公?？蛻糇罱肽甓紱]有銷售代表撈起來跟進(jìn)過），那么應(yīng)該安排一次有組織的公?？蛻舾采w。

全面覆蓋前，請(qǐng)幾個(gè)精英銷售代表做做抽樣覆蓋測(cè)試，觀察效果（如果成交周期較長，可以看看打第一通電話后的“可跟進(jìn)比率”如何）。

（2）線索池

線索池里的是MQL（Market Qualified Leads），質(zhì)量不如SQL，但也有價(jià)值。這主要有兩種跟進(jìn)方式：a、交給當(dāng)?shù)胤?wù)的代理商跟進(jìn)（同樣先要做抽樣測(cè)試，如果轉(zhuǎn)化率太低也不能耽誤合作伙伴的時(shí)間）；b、由市場(chǎng)部策劃做1對(duì)N的激活動(dòng)作。

（3）未按時(shí)續(xù)費(fèi)客戶

我前面的文章和大家探討過“續(xù)費(fèi)失敗客戶”的交接點(diǎn)問題。我認(rèn)為CSM已經(jīng)做了一年服務(wù)工作，一般在到期前3個(gè)月就啟動(dòng)續(xù)費(fèi)動(dòng)作，所以如果到了“服務(wù)到期日”仍未續(xù)費(fèi)，就應(yīng)該抓緊交給Sales作為新客戶跟進(jìn)。很多企業(yè)會(huì)在到期日后再給CSM團(tuán)隊(duì)3個(gè)時(shí)間，我覺得這反而錯(cuò)失了用銷售方式挽回流失客戶的最佳時(shí)機(jī)。

除了10~12月份這3個(gè)月中續(xù)費(fèi)失敗客戶的處理，在今年中還有很多續(xù)費(fèi)不成功的客戶，同樣是兩個(gè)處理方式：

1. 交給當(dāng)?shù)刂变N或代理商團(tuán)隊(duì)邀約上門拜訪，希望能夠挽回；
2. 市場(chǎng)部考慮用較精細(xì)的1對(duì)N的方式進(jìn)行激活（這里可以參考ABM的工作邏輯，Account Based Marketing）。

至于通過簽多年單并一次回款、提前續(xù)費(fèi)等提前獲得營收的方式，我是不贊同的。其原因我以前的文章及新書中都談過，不再贅述。

二、通過標(biāo)準(zhǔn)化提高效率和業(yè)績(jī)的可復(fù)制性

據(jù)我觀察，大部分SaaS公司的銷售打法標(biāo)準(zhǔn)化工作都有50%以上的提升空間。

做快單銷售的（客單價(jià)<4萬）,特別是電話銷售（一般情況下，客單價(jià)<2萬），做SOP（ Standard Operating Procedure，包括標(biāo)準(zhǔn)邀約話術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)化的首訪流程、標(biāo)準(zhǔn)化銷售工具等），會(huì)容易一些；做解決方案銷售（客單價(jià)10~100萬及以上）的銷售團(tuán)隊(duì)，標(biāo)準(zhǔn)化難度大一些。

但這就是一個(gè)積少成多的過程。

不開始標(biāo)準(zhǔn)化、不每個(gè)季度做迭代，總想亂拳打死老師傅，何談復(fù)制？何談規(guī)?；?？

某次我參加一個(gè)知名toB資本被投企業(yè)聚會(huì)，估計(jì)是因?yàn)橐咔楹髽I(yè)績(jī)?cè)鲩L不錯(cuò)，CEO們都蠻興奮的。有的說我今年挖到一個(gè)很牛的銷售管理者，帶來幾個(gè)優(yōu)秀的銷售代表；有的說只要有好Sales就能不斷接到大單子……

我說這都錯(cuò)了，僅依賴人的增長是不持續(xù)的。做幾千萬時(shí)有幾個(gè)優(yōu)秀的大Sales就能搞定，但是公司的業(yè)務(wù)能力到底是在組織里？還是就在幾個(gè)大Sales身上？

如果是后者，如何復(fù)制？甚至，如何保持業(yè)績(jī)的穩(wěn)定？

大家犯這個(gè)錯(cuò)誤，是因?yàn)闆]有做到過1個(gè)億。上億后，就會(huì)看到，“只依賴優(yōu)秀Sales的模式根本無法延續(xù)”。

只有從前端到后端的每個(gè)環(huán)節(jié)都流程化、并落實(shí)到文字上，由CEO和部門一把手們親自參與每個(gè)季度的迭代升級(jí)，才能培養(yǎng)組織能力。

03 有杠桿作用的激勵(lì)方案

打法有了，再就是如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動(dòng)性。

激勵(lì)方案也與戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)，Q4我們是希望追求利潤、高毛利、還是營收及市場(chǎng)占有率？追求利潤的，激勵(lì)手段就會(huì)保守些；追求營收增長的則可以激進(jìn)一點(diǎn)。但也要注意“toB不做補(bǔ)貼”的邏輯（否則有很多作弊風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)搞壞團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣）。

一個(gè)SaaS公司的渠道負(fù)責(zé)人跟我講，打算Q4給完成任務(wù)的代理商增加5%的返點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。我就幫他們算了一個(gè)賬：一個(gè)代理商大概一季度做60萬，5%就是3萬元。獎(jiǎng)勵(lì)還是銀行轉(zhuǎn)賬的形式發(fā)放，感受度并不高。我判斷這個(gè)方案，成本是花了，但效果不明顯。

如何更好地激發(fā)團(tuán)隊(duì)？我給一個(gè)公式：

轉(zhuǎn)賬激勵(lì)＜現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)＜實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)＜團(tuán)隊(duì)活動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)

悄無聲息地把3萬元打到個(gè)人賬戶上，就遠(yuǎn)不如搞個(gè)年度銷售獎(jiǎng)勵(lì)大會(huì)，在會(huì)上隆重地把3萬元現(xiàn)金放到領(lǐng)獎(jiǎng)?wù)呤稚?。發(fā)現(xiàn)金又不如發(fā)實(shí)物獎(jiǎng)品。無論是iPhone還是一輛小轎車，都更有直接的視覺刺激。

可以在激勵(lì)方案公布后就買好放在辦公室里（/樓下）顯眼的地方，讓一年或一個(gè)季度中，每個(gè)路過的銷售同事都能受到激勵(lì)。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人也會(huì)做好運(yùn)營，和每個(gè)有希望奪魁的銷售代表定下工作目標(biāo)，并時(shí)常激發(fā)和鼓勵(lì)。

我經(jīng)歷過的最棒的激勵(lì)方式還是“銷冠之旅”。例如，Q4結(jié)束，搞一場(chǎng)只有各大團(tuán)隊(duì)銷售冠軍和獲獎(jiǎng)團(tuán)隊(duì)Leader、公司創(chuàng)始人及高管參加的沙漠徒步。越苦的地方越要去，大家放下平常的工作壓力，一起面對(duì)大自然的挑戰(zhàn)，放空自己、敞開心扉地交流，不僅提升單兵作戰(zhàn)水平，也增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

作為補(bǔ)充，兩個(gè)個(gè)人及兩個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的PK也非常有效。但PK需要雙方自愿發(fā)起，所以首先還是要有大氛圍的營造。

提醒一句，高激勵(lì)需要配套強(qiáng)管控。

因?yàn)楦呒?lì)意味著高作弊風(fēng)險(xiǎn)，要做好數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的保障，盡量簡(jiǎn)單直接，減少風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)，避免有人跑偏且破壞公平競(jìng)賽的氛圍。

04 年度規(guī)劃的準(zhǔn)備工作

除了業(yè)績(jī)沖刺，Q4還需要做好明年規(guī)劃前的準(zhǔn)備工作。這分兩方面：

1. 新業(yè)務(wù)方法的提前測(cè)試

我們想象一下，到了12月底或1月初做年度規(guī)劃時(shí)，應(yīng)該不僅有一些業(yè)務(wù)數(shù)字、人員數(shù)字、財(cái)務(wù)數(shù)字的拆解，還需要有一些業(yè)務(wù)上的突破設(shè)計(jì)。而這些業(yè)務(wù)突破是需要有實(shí)證數(shù)據(jù)及試驗(yàn)測(cè)試結(jié)果的。

打個(gè)比方，如果在新年度的規(guī)劃中有一項(xiàng)“提高沉默線索利用效率，由此帶來營收增長1000萬”。那我們就得在Q4先測(cè)試線索池中的沉默線索是否真的能轉(zhuǎn)化？轉(zhuǎn)化投入產(chǎn)出比是多少？估計(jì)做了這項(xiàng)工作，能把業(yè)績(jī)提升多少？

年初做規(guī)劃時(shí)的依據(jù)，來自于之前每個(gè)月的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)積累。

去年年底，我的路線圖系列第66、67、68三篇分別寫了經(jīng)營規(guī)劃、激勵(lì)設(shè)計(jì)和組織設(shè)計(jì)的規(guī)劃方法，歡迎有需要的讀者瀏覽主頁閱讀。

2. 數(shù)據(jù)指標(biāo)體系的構(gòu)建

做規(guī)劃除了新業(yè)務(wù)方法的設(shè)計(jì)，很大程度上也是數(shù)字的計(jì)劃。

創(chuàng)業(yè)公司人數(shù)如果超過200人，就需要建立指標(biāo)體系，用精細(xì)管理的方法從組織和流程上要效率。

構(gòu)建指標(biāo)體系的方法是抓各個(gè)業(yè)務(wù)部門的1~3個(gè)關(guān)鍵一級(jí)指標(biāo)；一級(jí)指標(biāo)下再找到合理、有用的二級(jí)指標(biāo)及三級(jí)指標(biāo)。

根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展循序漸進(jìn)地構(gòu)建指標(biāo)體系，爭(zhēng)取每個(gè)月都能上個(gè)小臺(tái)階，一年下來把指標(biāo)體系構(gòu)建穩(wěn)固。

關(guān)于Q4的工作，我先聊到這里，歡迎大家留言交流。

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號(hào)：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅(jiān)持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

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