編輯導(dǎo)語(yǔ)：創(chuàng)業(yè)并非易事，本文作者通過(guò)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，為我們分析了創(chuàng)業(yè)公司遇到的那些困境，總結(jié)了如何打造以產(chǎn)品為核心的業(yè)務(wù)體系、如何高機(jī)動(dòng)性的產(chǎn)品研發(fā)體系、如何招人、如何讓建立起來(lái)的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)等。希望通過(guò)作者分享的經(jīng)驗(yàn)，能夠幫助到在創(chuàng)業(yè)階段的讀者度過(guò)迷茫期。

斷頭今日意如何，創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多。此去泉臺(tái)招舊部，旌旗十萬(wàn)斬閻羅。——陳毅

由于工作原因，我接觸了很多創(chuàng)業(yè)公司的老板和產(chǎn)品總，并且我自己本身也在創(chuàng)業(yè)公司帶過(guò)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，所以我能深刻感受創(chuàng)業(yè)公司的無(wú)助和迷茫。

每家創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題——如何去創(chuàng)造有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品？

為了尋找這個(gè)問(wèn)題的答案，許多公司都付出了不小的代價(jià)。我自己也曾在這個(gè)問(wèn)題上迷失過(guò)，看了許多課程、資料，請(qǐng)教了許多大牛，最后我得到的基本都是大廠那一套東西，一套說(shuō)不上錯(cuò)也說(shuō)不上對(duì)的東西。

這樣的東西有價(jià)值，但是解決不了我的問(wèn)題。后來(lái)還是憑著初生牛犢不怕虎的精神，找到了一條還算可以的路，打造了一套適合自己的產(chǎn)品管理體系，伴隨公司一起度過(guò)難關(guān)，也算是經(jīng)受住了考驗(yàn)。

現(xiàn)在我把經(jīng)驗(yàn)和所思所想分享出來(lái)，以期能夠幫助到在創(chuàng)業(yè)階段迷茫的各位同仁。

在進(jìn)入正文之前，我想先說(shuō)兩點(diǎn)：

1. 這篇文章是針對(duì)創(chuàng)業(yè)公司，如果你是大廠，不缺錢(qián)，不缺人，不缺品牌，也不缺流量，那可能對(duì)你一點(diǎn)幫助都沒(méi)有；
2. 創(chuàng)業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，里面的影響因素太多了，情況也太多了，看完之后還是要根據(jù)自身公司情況來(lái)制定公司制度，可以噴，可以罵，但不可盲從。

現(xiàn)在，正文開(kāi)始。

一、 創(chuàng)業(yè)公司的困境

我們既然在討論創(chuàng)業(yè)公司的困境，首先就需要定義一下，我們所討論的創(chuàng)業(yè)公司，究竟是什么樣的？

《精益創(chuàng)業(yè)》中給創(chuàng)業(yè)公司下了一個(gè)定義，我覺(jué)得挺好：

創(chuàng)業(yè)公司是在高度不確定的情形下，進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新的一個(gè)機(jī)構(gòu)。

雖然很多公司都自稱自己是創(chuàng)業(yè)公司，但就像人跟人的背景有天壤之別一樣，有的公司生來(lái)就是含著金湯匙的，就像當(dāng)年的小米，那配置能叫創(chuàng)業(yè)公司?

大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司往往面臨著三個(gè)困境：缺錢(qián)、缺人、缺時(shí)間，這些公司沒(méi)有錢(qián)也沒(méi)有時(shí)間去做什么大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)研，再做出來(lái)一套完善的產(chǎn)品和物料去推向市場(chǎng)。

都說(shuō)不打無(wú)準(zhǔn)備之杖，但真要等到準(zhǔn)備好再開(kāi)戰(zhàn)，可能公司已經(jīng)沒(méi)了，況且“準(zhǔn)備好”這件事本身就是個(gè)偽命題，創(chuàng)業(yè)做的事情是要找到平衡，而不是一味的在某些問(wèn)題上追求局部最優(yōu)，創(chuàng)業(yè)追求的整體最優(yōu)、結(jié)果最優(yōu)。

況且在現(xiàn)在巨頭林立的環(huán)境下，省時(shí)省力的活基本都被巨頭霸占了，創(chuàng)業(yè)公司往往選擇的賽道也是很少有人做的細(xì)分領(lǐng)域，基本找不到前人的經(jīng)驗(yàn)，只能靠自己摸索。也就是我們之前經(jīng)常說(shuō)的一句話：抄都不知道抄誰(shuí)的。

在這種情況下，創(chuàng)業(yè)公司最好的選擇就是：小步快跑，飛速迭代。

我們縱觀整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)歷史，即使在那個(gè)跑馬圈地的年代，能活下來(lái)最終成功的公司，也是靠著自我迭代取勝的，他們最終成功的事情，幾乎都不是他們最開(kāi)始想做的事情。迅雷最開(kāi)始是想做分布式郵箱，馬化騰最開(kāi)始是做BP機(jī)業(yè)務(wù)，京東是做光磁產(chǎn)品代理，華為是代理交換機(jī)的……

當(dāng)然，小米是個(gè)例外，但是如同我上面說(shuō)的，他的那個(gè)初創(chuàng)的配置，已很大程度上降低了成功的不確定性。

二、深刻認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略、產(chǎn)品、市場(chǎng)的三角關(guān)系

下圖大家肯定都不陌生，在很多場(chǎng)合都有這張圖的亮相。

常見(jiàn)的戰(zhàn)略、產(chǎn)品、市場(chǎng)三角

這張圖揭示了在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的三者的關(guān)系，市場(chǎng)情況決定戰(zhàn)略，而在某種條件下戰(zhàn)略也可以影響市場(chǎng)格局；戰(zhàn)略決定了產(chǎn)品方向，而產(chǎn)品在更新迭代過(guò)程中，也可以反過(guò)來(lái)影響戰(zhàn)略；產(chǎn)品制定與迭代需要市場(chǎng)反饋，而市場(chǎng)也可能由于產(chǎn)品的推出改變格局。

這個(gè)過(guò)程人人都知道，一般的企業(yè)做事情也都是遵照這個(gè)關(guān)系。但是，這個(gè)“常識(shí)”其實(shí)只把涉及到的情況窮舉了一下，在企業(yè)的不同階段，這個(gè)三角循環(huán)其實(shí)是會(huì)變化的。

1. 分步驟的三角循環(huán)

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，一個(gè)產(chǎn)品的誕生，大概是這么個(gè)步驟：首先，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，制定了一個(gè)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定了產(chǎn)品的一個(gè)方向，然后便開(kāi)始招募一個(gè)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)始開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)之后，便開(kāi)始推向市場(chǎng)，這個(gè)時(shí)候可以收到市場(chǎng)的一輪反饋，然后根據(jù)此來(lái)調(diào)整產(chǎn)品。產(chǎn)品的調(diào)整或者新的功能點(diǎn)，可以為公司帶來(lái)更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，很有可能發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，然后會(huì)進(jìn)入一個(gè)新的循環(huán)。

創(chuàng)業(yè)公司的三角循環(huán)

如上圖所示，這個(gè)才是創(chuàng)業(yè)公司的場(chǎng)景，戰(zhàn)略、產(chǎn)品、市場(chǎng)的相互作用，讓公司的蛋糕越做越大，越做越厚。當(dāng)然，這個(gè)循環(huán)玩得不好，可能就越做越小，甚至直接沒(méi)了。

2. 減少節(jié)點(diǎn)，增大電壓，加速傳導(dǎo)

根據(jù)創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品三角循環(huán)，我們可以總結(jié)出幾個(gè)點(diǎn)：

1. 戰(zhàn)略是通過(guò)產(chǎn)品來(lái)作用于市場(chǎng)的，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，沒(méi)有這么龐大的生態(tài)，無(wú)法做到說(shuō)一句話就可以影響千軍萬(wàn)馬，僅有的手段就是產(chǎn)品；
2. 戰(zhàn)略調(diào)整很大程度上來(lái)自于產(chǎn)品反饋，市場(chǎng)存在的核心原因是存在需求，但是需求是不經(jīng)常變化的，除非遇到如政策調(diào)整等不可抗力。小米創(chuàng)立之時(shí)，雷軍也不是創(chuàng)造了一個(gè)市場(chǎng)，只能說(shuō)是發(fā)現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)。所以第一次戰(zhàn)略制定之后，后面戰(zhàn)略調(diào)整的信息，很大程度上是來(lái)自于產(chǎn)品發(fā)布后收集到一手反饋信息。

有了這兩點(diǎn)共識(shí)，我們應(yīng)該意識(shí)到，創(chuàng)業(yè)公司在這個(gè)循環(huán)上要做的文章就是：不斷加快三角循環(huán)。

但是要如何操作呢？

我們不妨按照自己公司的情況將這個(gè)三角循環(huán)細(xì)化，你肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)，這三者之間，還存在著其他的環(huán)節(jié)甚至一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。比如產(chǎn)品跟市場(chǎng)之間，很可能存在著運(yùn)營(yíng)、商務(wù)等等各色人物；戰(zhàn)略跟市場(chǎng)之間也存在著一位甚至幾位不同的角色。

有連接就會(huì)有傳導(dǎo)，有傳導(dǎo)就會(huì)有損失。傳導(dǎo)每多一個(gè)節(jié)點(diǎn)，信息都會(huì)有大量的損失，最可能造成的情況就是銷售抱怨產(chǎn)品這不好那不好，產(chǎn)品怎么改都不對(duì)，CEO搞不清楚問(wèn)題出在哪里。

所以，在搭建產(chǎn)品管理體系之前，一定要把這個(gè)循環(huán)的無(wú)關(guān)節(jié)點(diǎn)，都盡量砍掉，同時(shí)采用一些手段，來(lái)加大壓力，讓這個(gè)循環(huán)，快速的轉(zhuǎn)起來(lái)。也就是標(biāo)題所說(shuō)的：減少節(jié)點(diǎn)，増大電壓，加速傳導(dǎo)。

三、打造以產(chǎn)品為核心的業(yè)務(wù)體系

1. 業(yè)務(wù)困境

上文說(shuō)到，創(chuàng)業(yè)公司遇到的難題有三：缺錢(qián)、缺人、缺時(shí)間，活下去是大部分創(chuàng)業(yè)公司的追求。

大部分公司去打造業(yè)務(wù)體系的時(shí)候，都是按照標(biāo)準(zhǔn)的大廠的模式，去設(shè)置一個(gè)又一個(gè)崗位，以期能夠像大廠一樣行程標(biāo)準(zhǔn)化的能力。但是對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司，可行么？

在大部分情況下，這個(gè)答案都是否定的。

拿我之前做的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，我們做的東西，從來(lái)都沒(méi)人做過(guò)，國(guó)內(nèi)國(guó)外都沒(méi)有，根本找不到有經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)做這個(gè)事情。產(chǎn)品做出來(lái)，運(yùn)營(yíng)不知道咋寫(xiě)，不知道咋宣傳，銷售出去也不知道怎么講，就算好不容易對(duì)接到了客戶需求，也沒(méi)人會(huì)深究，就直接回來(lái)提，不根本不會(huì)去問(wèn)客戶的出發(fā)點(diǎn)……

這種情況下，如何在公司內(nèi)進(jìn)行信息的傳遞，如何做出來(lái)好的產(chǎn)品，對(duì)高層是一個(gè)不小的考驗(yàn)。

針對(duì)這個(gè)難題，我們想了很多辦法，但是效果都不好，最終結(jié)果還是產(chǎn)品摸不透客戶需求，銷售講不好產(chǎn)品內(nèi)容。

當(dāng)時(shí)我們?cè)O(shè)置了一個(gè)銷售培訓(xùn)的崗位，但是后來(lái)發(fā)現(xiàn)用處不大，因?yàn)槲覀冏龅氖莻€(gè)全新的領(lǐng)域，整個(gè)公司都還沒(méi)把這個(gè)東西吃透，這個(gè)銷售培訓(xùn)也沒(méi)機(jī)會(huì)出去跑市場(chǎng)，也沒(méi)有去做產(chǎn)品，甚至需求都沒(méi)有對(duì)接過(guò)，憑什么指望這個(gè)崗位能給到銷售有效的培訓(xùn)。

后來(lái)實(shí)在沒(méi)有辦法，只能我自己硬著頭皮去跑，意外的發(fā)現(xiàn)了一條適合我們自己的路，打造了一套以產(chǎn)品為核心的業(yè)務(wù)體系，結(jié)果就是我們的產(chǎn)品經(jīng)理在三個(gè)月內(nèi)迅速建立起優(yōu)勢(shì)，半年便做到了我們這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域第一，產(chǎn)品在市面上簡(jiǎn)直就是所向披靡，也跟很多大企業(yè)達(dá)成了合作。

現(xiàn)在我將這個(gè)體系，分享給大家，希望各位同仁少走彎路。

2. 產(chǎn)品為大腦的業(yè)務(wù)體系

大多數(shù)公司的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)可能是像下圖這個(gè)樣子的：

傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)體系

在這種模式下，客戶不直接接觸產(chǎn)品經(jīng)理，而是先接觸銷售或/運(yùn)營(yíng)/售前，由這些角色再去接受產(chǎn)品經(jīng)理，然后由產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)計(jì)需求實(shí)現(xiàn)方案后，給到研發(fā)。

這個(gè)就會(huì)造成上文提到的信息損失，而且對(duì)環(huán)節(jié)內(nèi)的每個(gè)角色的要求，都非常高，這在創(chuàng)業(yè)公司，肯定會(huì)出問(wèn)題，到頭來(lái)每個(gè)環(huán)節(jié)都搞不好。所以，我們何不激進(jìn)一點(diǎn)，把高要求加到一個(gè)職位上面也就是我所說(shuō)的產(chǎn)品經(jīng)理為大腦的業(yè)務(wù)體系。

我們來(lái)看下面這張圖：

產(chǎn)品為大腦的業(yè)務(wù)體系

在這個(gè)體系里，其他角色，諸如運(yùn)營(yíng)、品牌、銷售等，依然可以向產(chǎn)品經(jīng)理提出需求，這個(gè)跟傳統(tǒng)模式?jīng)]區(qū)別。

主要區(qū)別有兩點(diǎn)：

1. 產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)直接對(duì)接客戶；
2. 產(chǎn)品經(jīng)理做為其他部門(mén)的知識(shí)大腦，向外輸出知識(shí)。

第一點(diǎn)很好理解，產(chǎn)品直接對(duì)接客戶，省去了中間環(huán)節(jié)，不存在信息損失，而且產(chǎn)品經(jīng)理可以從產(chǎn)品設(shè)計(jì)的角度，去挖掘客戶的需求，回去就能夠設(shè)計(jì)出來(lái)實(shí)用的功能，這一點(diǎn)好處是非常顯著的。

我有朋友之前做農(nóng)批產(chǎn)品，每天起早貪黑的去跟著菜農(nóng)們?nèi)ヅl(fā)市場(chǎng)，再跟著去賣(mài)菜，很辛苦，但是這種體驗(yàn)以及對(duì)業(yè)務(wù)的理解，不是做做市場(chǎng)調(diào)研就能獲得的。

至于第二點(diǎn)，可能很多人會(huì)覺(jué)得太激進(jìn)，而且這個(gè)對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的要求太高了，產(chǎn)品經(jīng)理如何去給品牌輸出知識(shí)呢？

其實(shí)照我說(shuō)，不是我們對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理要求高，而是大部分公司對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理要求太低。就拿品牌來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品經(jīng)理要給出品牌部門(mén)產(chǎn)品的價(jià)值、賣(mài)點(diǎn)，如果這都沒(méi)搞清楚，那有什么資格去做產(chǎn)品經(jīng)理呢。

再比如產(chǎn)品要給到銷售產(chǎn)品的一些話術(shù)，傳統(tǒng)模式中，銷售制定話術(shù)是他們自己搞，那本來(lái)產(chǎn)品經(jīng)理規(guī)劃的一些重點(diǎn)，或者一些棘手問(wèn)題的避坑，銷售自己是不可能想出來(lái)的，這樣客戶就很難get到產(chǎn)品全貌。

我們公司的產(chǎn)品原始文檔輸出全都由產(chǎn)品經(jīng)理做，不僅包括產(chǎn)品文檔，還包括市場(chǎng)文檔、解決方案、市場(chǎng)話術(shù)等等，甚至官網(wǎng)的文案都是我們產(chǎn)品經(jīng)理自己寫(xiě)的，做了這些事情之后，整個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)和公司的理解，會(huì)明顯上升一個(gè)層級(jí)。

另外，之所以采用這種方式，還有一個(gè)原因跟我們業(yè)務(wù)有關(guān)，上文也提到，我們的業(yè)務(wù)是個(gè)沒(méi)有前人積累的業(yè)務(wù)，一切都是新的，產(chǎn)品經(jīng)理因?yàn)橐霎a(chǎn)品，所以產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)是第一個(gè)能夠比較全面理解業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)，否則沒(méi)辦法做產(chǎn)品，這也是大部分創(chuàng)業(yè)公司的情況，所以先富帶后富，這個(gè)邏輯也合理。

3. 一些注意事項(xiàng)

采用如此激進(jìn)的模式，勢(shì)必會(huì)引發(fā)一定的不適，不管是公司還是個(gè)人，所以在采用這種模式的時(shí)候，也是有一些點(diǎn)需要注意的：

1. 產(chǎn)品經(jīng)理的能力問(wèn)題：市面上大部分的產(chǎn)品經(jīng)理其實(shí)是不完全具備這種能力的，那么對(duì)這一塊就要做好準(zhǔn)備，我們是一家在細(xì)分領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司，我們找不到很懂我們業(yè)務(wù)的，我們?cè)敢饨o我們的產(chǎn)品經(jīng)理一些成長(zhǎng)期，這是必須經(jīng)歷的陣痛；
2. 產(chǎn)品經(jīng)理的意識(shí)問(wèn)題：有些產(chǎn)品經(jīng)理給自己的定位就是只做產(chǎn)品工作，不愿意接受其他他認(rèn)為本不該屬于產(chǎn)品經(jīng)理的工作，這種人是不適合這個(gè)模式的，在做招聘的時(shí)候，就要先把預(yù)防針打好，并且在工作中不斷向產(chǎn)品經(jīng)理灌輸這種思想；
3. 工作分配問(wèn)題：工作分配要把知識(shí)輸出考慮進(jìn)去，最好形成常態(tài)化，我們標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品文檔中需要產(chǎn)品輸出的東西，都做了硬性要求，不寫(xiě)該產(chǎn)品文檔就通不過(guò)，其他的諸如產(chǎn)品培訓(xùn)、項(xiàng)目復(fù)盤(pán)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)背景及思路、產(chǎn)品講解話術(shù)等等，都有相關(guān)規(guī)定；
4. 各方利益權(quán)衡：有人的地方就有江湖，要推行該模式，肯定會(huì)動(dòng)了一些人的蛋糕，在做這個(gè)事情之前，要充分考慮公司內(nèi)部的權(quán)力分布，否則推行之后引發(fā)強(qiáng)烈排斥甚至派系斗爭(zhēng)就很痛苦了。

四、打造高機(jī)動(dòng)性的產(chǎn)品研發(fā)體系

前面講了如何去打造可以做出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品業(yè)務(wù)體系，接下來(lái)該關(guān)注的是如何迅速把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)。

產(chǎn)品研發(fā)體系，其實(shí)都大同小異，無(wú)非就是按照產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)流程，一步步來(lái)，這些流程隨手百度都能夠找得到，或者隨便問(wèn)一個(gè)研發(fā)經(jīng)理，他都能給你說(shuō)出來(lái)一二三（如果說(shuō)不出來(lái)，建議開(kāi)掉）。

在這章節(jié)，我只想強(qiáng)調(diào)一個(gè)詞——機(jī)動(dòng)性，如何理解這個(gè)機(jī)動(dòng)性呢？

我認(rèn)為可以分三個(gè)層面：節(jié)奏上明快、制度上簡(jiǎn)單、架構(gòu)上靈活。

1. 節(jié)奏上明快

做產(chǎn)品肯定聽(tīng)說(shuō)過(guò)一個(gè)詞——MVP，在MVP版本上線后，一定要快速的推進(jìn)產(chǎn)品的節(jié)奏，小步迭代，最好每周都有更新，每天都有新想法。即使有一個(gè)需要做很久的功能，也要分出來(lái)一部分人，保持每周發(fā)版的良好節(jié)奏。

好處有二：

1. 小步迭代可以實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)向，而且也能快速的搜集客戶反饋。就好比你確定客戶有出行需求，那你就先做一個(gè)自行車(chē)出來(lái)看看他的反應(yīng)，而不是直接造一輛豪華轎車(chē)給他。
2. 給團(tuán)隊(duì)營(yíng)造一個(gè)氛圍。對(duì)產(chǎn)品研發(fā)來(lái)說(shuō)，可以讓團(tuán)隊(duì)保持緊迫感，知道公司是在快速發(fā)展，不能把工作水掉了，一旦說(shuō)一個(gè)月發(fā)版或者兩個(gè)月發(fā)版，前一半時(shí)間會(huì)有很多人摸魚(yú)；對(duì)于非產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，可以看到產(chǎn)品是在更新，在潛移默化中會(huì)對(duì)公司更有信心。

2. 制度上簡(jiǎn)單

對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，制度規(guī)范一定是很重要的，但是并不是越細(xì)致越好。能看到很多大廠空降的領(lǐng)導(dǎo)，一來(lái)新官上任三把火，把公司各項(xiàng)制度很快定出來(lái)，參照大廠，定的特別細(xì)，但是很快就會(huì)遇到各種水土不服，怨聲載道。

為什么呢？

其實(shí)每個(gè)公司都有其特殊性，就像公司文化一樣，是在公司的發(fā)展過(guò)程中逐漸形成的，是一個(gè)團(tuán)體在認(rèn)識(shí)上達(dá)成一致的結(jié)果，而不是說(shuō)定就能定出來(lái)的。

公司的流程制度也是一樣，是在公司發(fā)展過(guò)程中逐漸根據(jù)公司特性去完善的，是一個(gè)公司特有的做事方法具象化的產(chǎn)物。在公司初創(chuàng)階段，定的太細(xì)的東西，很限制員工手腳，最終影響公司整體的運(yùn)轉(zhuǎn)。

據(jù)說(shuō)當(dāng)年谷歌中國(guó)剛開(kāi)始組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，中國(guó)團(tuán)隊(duì)很受集團(tuán)約束，自身沒(méi)有多少權(quán)力，甚至連網(wǎng)頁(yè)上改文字大小和顏色都要到總部匯報(bào)審批，這種情況下最終結(jié)果大家也都知道了。

所以，在制度上，能夠達(dá)到讓大家知道事情怎么做就行了，盡可能的減少審批。千萬(wàn)不能像大公司那種，一個(gè)流程走好幾天，創(chuàng)業(yè)公司等不起。

3. 架構(gòu)上靈活

技術(shù)架構(gòu)是很多非技術(shù)出身的創(chuàng)業(yè)者基本不會(huì)考慮的事情，第一因?yàn)椴欢?，第二因?yàn)椴痪o急。但是作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，其實(shí)很難去確定未來(lái)的一個(gè)發(fā)展方向，因?yàn)闃I(yè)務(wù)很可能是不斷在變化的，應(yīng)對(duì)這種情況，最好有一個(gè)靈活的技術(shù)架構(gòu)。

我們?cè)?jīng)也面臨過(guò)轉(zhuǎn)型，但好在當(dāng)時(shí)的底層數(shù)據(jù)能通用，并且應(yīng)用層沒(méi)有做多少工作，才在很短的時(shí)間內(nèi)重構(gòu)了產(chǎn)品，但是并不是所有公司都這么好運(yùn)。

如果創(chuàng)業(yè)者不懂，那就一定要充分跟CTO或者技術(shù)總監(jiān)溝通，窮舉出未來(lái)的各種可能性，給出可能性的分值，多討論一些技術(shù)方案，選擇那個(gè)能承受的起的最優(yōu)方案。不過(guò)這樣做可能讓技術(shù)總監(jiān)非常排斥，要提前打預(yù)防針，討論這種事情其實(shí)對(duì)做技術(shù)的同學(xué)也很有益處。

另外值得一提的是，如果不是那種硬技術(shù)黑科技的公司，一定要采用主流的技術(shù)棧，不要去用一些亂七八糟的東西，等到公司發(fā)展壯大，會(huì)在人員招聘、產(chǎn)品維護(hù)、生態(tài)合作等各個(gè)方面吃虧。

五、如何招人

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，不要想著一下把所有人招齊，這是不現(xiàn)實(shí)的，尤其在非一線城市，基本都面臨人才緊缺的情況。

“如何招人”這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該換種問(wèn)法——如何招到關(guān)鍵人，這些關(guān)鍵人一般都是合伙人或者團(tuán)隊(duì)的leader，這些人一旦招到了，其他的事情就交給他們?nèi)プ鼍托辛?，讓他們自己組建團(tuán)隊(duì)，解決他該解決的事情。

那么這樣子的關(guān)鍵人，該如何找呢。

1. 定義畫(huà)像

首先應(yīng)該定義清楚，到底該招聘什么樣的人，就像我們做產(chǎn)品一樣，首先要做用戶畫(huà)像，才能做出針對(duì)性的動(dòng)作。這里有個(gè)方法，先不把這個(gè)人拘泥于某一個(gè)崗位，而是要看不斷的發(fā)問(wèn)：我招這個(gè)人進(jìn)來(lái)，究竟要解決什么問(wèn)題？然后把問(wèn)題和困惑都一并拋出來(lái)。

根據(jù)問(wèn)題，基本可以定位目標(biāo)畫(huà)像，比如需要他組建團(tuán)隊(duì)，那么就需要管理經(jīng)驗(yàn)，需要做一個(gè)新產(chǎn)品出來(lái)，就要有從0-1的經(jīng)歷。然后就是困惑，這個(gè)可以請(qǐng)教業(yè)內(nèi)一些有經(jīng)驗(yàn)的人，先得到別人的答案，再在面試的時(shí)候提出來(lái)，回答完畢后，就基本知道這個(gè)人的水平了。

2. 目標(biāo)認(rèn)同

創(chuàng)業(yè)公司要找的人，一定是認(rèn)同自己目標(biāo)并愿意為這個(gè)目標(biāo)而努力的，否則在戰(zhàn)場(chǎng)上不愿意用盡全力去拼搏，這對(duì)一家創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)有可能是致命的。

那么怎么才能夠讓對(duì)方目標(biāo)一致呢？

我的看法是隨緣，就像做產(chǎn)品一樣，你用我的產(chǎn)品，是因?yàn)槟阏J(rèn)同我，如果你這次因?yàn)槲业幕ㄑ郧烧Z(yǔ)購(gòu)買(mǎi)了，下次就不會(huì)買(mǎi)了。招人也是一樣，你給他解釋并且他理解了之后，剩下的就是看緣分，沒(méi)必要苦苦勸說(shuō)，到最后大家很可能不歡而散。

對(duì)于如何判定加入的人是真正認(rèn)同呢？

吳昊老師在他的《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》系列文章中有一個(gè)比較有意思的方法，發(fā)出來(lái)給大家看看。

對(duì)于新加入進(jìn)團(tuán)隊(duì)的人才，我推薦一個(gè)叫“投名狀”的方法，什么是投名狀？

比如團(tuán)隊(duì)來(lái)了一個(gè)新的合伙人，創(chuàng)業(yè)非常辛苦，他也很努力地工作。但是許多努力不是馬上能看到結(jié)果，這時(shí)候，這位新合伙人他能不能堅(jiān)持下去？

這是非常挑戰(zhàn)的，所以我們希望他在一開(kāi)始來(lái)的時(shí)候，就把事情想清楚。如果他能拿出一些現(xiàn)金，按一定的折扣價(jià)格買(mǎi)一點(diǎn)公司的股份，他就會(huì)有一個(gè)掏錢(qián)之前痛苦的思考過(guò)程。

這就像我們說(shuō) to B 產(chǎn)品不應(yīng)該免費(fèi)一樣，讓客戶有一個(gè)掏錢(qián)時(shí)痛苦的思考過(guò)程。我們希望新的合伙人也經(jīng)歷這樣一個(gè)過(guò)程，來(lái)逼迫他把這個(gè)事情想明白了，再加入團(tuán)隊(duì)。

這個(gè)方式，也得到心理學(xué)的解釋，就是當(dāng)一個(gè)人對(duì)一個(gè)事情他肯付出，當(dāng)他已經(jīng)投入了一些努力之后，他就會(huì)越來(lái)越多地付出，不容易輕易放棄。

3. 人崗匹配

一個(gè)創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，會(huì)遇到很多非常有能力又能說(shuō)會(huì)道的人，這些人能加入到公司，會(huì)是一件很好的事情。

但是千萬(wàn)要記住一個(gè)事情，招進(jìn)來(lái)的人的能力一定要跟崗位匹配，也就是我們常說(shuō)的“人崗匹配”，除了聽(tīng)對(duì)方說(shuō)話的邏輯，還要看這個(gè)人的過(guò)往經(jīng)歷，不能被表象沖昏頭腦，給了一個(gè)這個(gè)人根本做不了的工作。

曾見(jiàn)過(guò)一個(gè)老板，跟一個(gè)一直做技術(shù)的人很聊得來(lái)，遂把此人納入麾下，統(tǒng)管產(chǎn)品研發(fā)，結(jié)果做出來(lái)的東西全是研發(fā)視角，根本沒(méi)有客戶視角看問(wèn)題，搞的銷售怨聲載道，得不償失啊。

4. 學(xué)習(xí)能力

另外需要提出來(lái)的就是，一個(gè)人的學(xué)習(xí)能力，是對(duì)創(chuàng)業(yè)公司非常重要的。創(chuàng)業(yè)公司做的事情是沒(méi)人做過(guò)的，就需要這個(gè)人快速的理解業(yè)務(wù)，快速吸納新的東西，那怎么看一個(gè)人的學(xué)習(xí)能力呢？

我認(rèn)為有兩點(diǎn)：

1）有沒(méi)有學(xué)習(xí)意愿

評(píng)價(jià)一個(gè)人的學(xué)習(xí)意愿，可以通過(guò)跟他聊一個(gè)深入問(wèn)題來(lái)判斷，這個(gè)問(wèn)題可以是他之前的項(xiàng)目，也可以是他感興趣的話題，如果他能夠又有耐心深入聊下去的話，那這個(gè)人的學(xué)習(xí)意愿就比較強(qiáng)。

反之，如果一個(gè)人沒(méi)有學(xué)習(xí)意愿的話，那對(duì)此類話題其實(shí)是躲閃、逃避甚至抗拒的。

2）有沒(méi)有過(guò)成功的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)

為什么公司都喜歡985的畢業(yè)生，是他們生來(lái)高人一等么？不是，其實(shí)是985的畢業(yè)證，本身就是一種證明，可以證明這個(gè)人有一定水平，降低HR的篩選簡(jiǎn)歷的難度。

本質(zhì)來(lái)看，這種證明實(shí)際上是證明了一個(gè)成功的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，一旦有了成功的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)就會(huì)變成一件簡(jiǎn)單的事情，只要想學(xué)，很少有事情是學(xué)不會(huì)的。除了學(xué)歷，還有諸如成功轉(zhuǎn)行經(jīng)驗(yàn)、轉(zhuǎn)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、考證經(jīng)驗(yàn)等等，我認(rèn)為都是屬于成功的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。

這兩點(diǎn)必須全部具備，才算是一個(gè)有學(xué)習(xí)能力的人。

六、讓產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)可持續(xù)

最后想再聊一下如何讓建立起來(lái)的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，可持續(xù)的保持下去。其實(shí)涉及到產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的人財(cái)物，核心還是人，有了人，才有能掙到錢(qián)、協(xié)調(diào)好物的前提。所以保持產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)，是留住人。

1. 自上而下的熱情

上面說(shuō)到，公司最重要的還是人才，那CEO就是站在這個(gè)人才梯隊(duì)的頂端的人，他的情緒是可以影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的。

創(chuàng)業(yè)是一件艱苦且極具不確定性的事情，團(tuán)隊(duì)需要時(shí)刻保持熱情，而這種熱情，CEO一定要傳達(dá)出來(lái)，即使在公司最難的時(shí)候，也要表現(xiàn)出對(duì)事業(yè)的極大熱情，這種熱情很能感染員工。

真正能驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的，永遠(yuǎn)都是愿景、信念這些看上去很務(wù)虛的東西。

2. 培養(yǎng)人才的意識(shí)

培養(yǎng)人才是每個(gè)公司都在討論的問(wèn)題，但其實(shí)很多管理者都沒(méi)弄清人才培養(yǎng)的目的，很多都簡(jiǎn)單的認(rèn)為，培養(yǎng)人才就是畫(huà)餅，讓下面的人安心干活而已。這樣的理解，是不正確的，培養(yǎng)人才的目的，至少有兩點(diǎn)：一是分擔(dān)工作，二是留住人才。

創(chuàng)業(yè)公司有很多問(wèn)題需要解決和處理，管理者不能老是忙于處理平常事務(wù)，而是要做到在思想和格局上領(lǐng)先團(tuán)隊(duì)，決定團(tuán)隊(duì)的方向，對(duì)于下面的人，要有意識(shí)放權(quán)，將一些重要的事情交給下面人做，可能前期會(huì)比較累，但是后面會(huì)越做越順利，越做越輕松。

3. 看得到的晉升通道

很多公司都能看到這樣的一個(gè)有趣的現(xiàn)象：優(yōu)秀的員工一般都待不超過(guò)兩年。

究其原因，還是公司無(wú)法給這些人一個(gè)很好的上升通道，看不到未來(lái)，只有一走了之。所以一定要給員工看得到的晉升通道，可以把級(jí)別定的密集一點(diǎn)，晉升名額開(kāi)放得多一點(diǎn)，真的不要為省那一點(diǎn)成本，而失去公司最重要的資產(chǎn)。

舉個(gè)例子：有一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，他們會(huì)給員工打績(jī)效，但是他們的最終績(jī)效有80%的人的都是B，人少的部門(mén)根本沒(méi)有A，晉升要積分，正常情況一年半才能有晉升機(jī)會(huì)。這種環(huán)境，誰(shuí)愿意長(zhǎng)時(shí)間待下去呢？

4. 搞好知識(shí)沉淀

最后的最后，是很多創(chuàng)業(yè)公司都不重視的事情，就是知識(shí)沉淀。

還是那句話，創(chuàng)業(yè)都是新領(lǐng)域，不能把企業(yè)積累下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，全都放在員工的腦子里，這樣不僅會(huì)造成信息不互通，還要面對(duì)員工的離職造成的困擾。很多時(shí)候，核心崗位員工離職后，后來(lái)的人還要把前人踩過(guò)的坑再踩一遍，很浪費(fèi)時(shí)間和金錢(qián)，還有可能砸了口碑。

采用一些工具、制定一些制度、定期檢查檢查，耗費(fèi)不了多少時(shí)間，但是對(duì)公司會(huì)有很大的益處。寫(xiě)了這么多，都是基于我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，如有紕漏或不合理，歡迎大家批評(píng)指正。

#專欄作家#

王撼宇，公眾號(hào)：pmhenry，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。某世界五百?gòu)?qiáng)大數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理，原豬八戒信息化產(chǎn)品經(jīng)理，曾任某細(xì)分領(lǐng)域top公司產(chǎn)品總監(jiān)，多年大數(shù)據(jù)產(chǎn)品、toB產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)。

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