編輯導語：創(chuàng)業(yè)需要在合適的的時機利用合適的機會創(chuàng)立新的事業(yè)，對于創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)路上會有很多機會，但也會遇到很多困難；對于企業(yè)來說，合理的商業(yè)模式是最為重要的；本文作者分享了關于自己的創(chuàng)業(yè)經歷的反思和感悟，我們一起來了解一下。

幾年前，毅然決然的放棄了北京多年的積累，帶著全家南下上海，開啟一段創(chuàng)業(yè)的征途，過程跌宕起伏，最終以失敗收場。

回首過往，當別人問：“你后悔當初的決定嗎”，我的回答是：絕不后悔！

剛創(chuàng)業(yè)的時候，充滿雄心壯志想做個平臺，做一家偉大的公司，現在想想都覺得很汗顏。

失敗總難免會讓人產生自我懷疑，開始不自信，曾經內心的驕傲碎了一地。

失敗不可怕，可怕的是不知道自己為什么會失敗。

最近就一直在反思，我到底哪里做錯了，如果再有一次機會我會怎么做？

我想解決好這些思想上的問題，再重新出發(fā)。

剛到上海是加入到一個4000人以上的大型團隊擔任高管，這個時候的公司戰(zhàn)略是確定的，我們只需要做增長就行。

經過一些模式的優(yōu)化、產品的改進以及打法的調整，各條業(yè)務線取得了3倍、5倍、10倍的增長。

沒曾想黑天鵝事件爆發(fā)，公司瀕臨倒閉，一度3個月發(fā)不出工資，在這樣的困難下我們咬牙堅持下來了，當時的堅守更多是基于責任。

在困難期間，不想無所事事，帶著一幫人在沒有任何技術支持的情況下，繼續(xù)探索有什么是可做的。

后來經團隊小伙伴提議，我們去做了外賣代運營，通過業(yè)務保留住了團隊的精氣神。

后來，公司居然奇跡般的逐步恢復了，在困難期間孕育了新的業(yè)務方向，后來就開始從母體拆分獨立運作，踏上真正的創(chuàng)業(yè)之路。

剛拆分出來的時候沒有技術，也沒有產品，只有業(yè)務方向和部分團隊，那個時候的壓力是最大的，第一次感受到了所有的重擔都要一個人來扛的壓力。

壓力就是動力，帶著團隊清晰的定義問題，我們把困難點全部寫出來，羅列所有可能的解決方案，然后大家分頭行動，滿世界的找解決方案。

最后整合了一個即將要關門的餐飲SaaS公司，有效的彌補了我們當時的缺產品和缺研發(fā)團隊的短板，快速建立了業(yè)務模型、完善了創(chuàng)業(yè)團隊，前后也就用了不到一個月的時間。

由于在公司停擺期間嘗試了外賣代運營，幫助一個商家成功搭建起外賣業(yè)務，建立起了高度信任，后來我們的業(yè)務模式探索就有了好的練兵場，不管我們嘗試什么產品和模式，商家都高度配合。

我們在這家種子客戶完成了外賣代運營、掃碼點餐、增長服務、會員、商業(yè)化一系列探索，前后花了一年的時間來打磨產品和模式。

第二個商戶花了3個月，第三個商戶花了一個月，第四個僅一個禮拜，越來越快，方向也越來越明確?？蔀槭裁醋詈筮€是失敗了？

失敗是因為商業(yè)模式跑不通。

商業(yè)模式跑不通是結果，值得反思的是：失敗的過程。

圖1：根據精益創(chuàng)業(yè)思想，制作的公司發(fā)展規(guī)劃

我從3方面來反思：認知、戰(zhàn)略、組織能力

一、認知

首先是認知：包含對于市場和客戶需求，兩方面的認知。

因為我擅長做增長，當時一心想的是幫助商戶做“增長”，這個是強剛需，自以為產品都圍繞這個來做肯定沒錯。

現在回頭來看，明顯是對行業(yè)缺乏敬畏，對市場和客戶都缺乏深度的調研和分析（剛到上海的時候做得好反而是因為來之前就做了充分調研，寫了一個80多頁的調研報告）。

我們來看下行業(yè)情況，餐飲SaaS行業(yè)從2018年開始，不少頭部的企業(yè)遇到了危機。

• 2019年，K公司，創(chuàng)業(yè)8年，資金鏈斷裂，差點掛掉，最終幾個億賣給了互聯網巨頭；
• E公司大幅度裁員，老板發(fā)公開信借錢發(fā)工資；
• M公司大幅度裁員，降薪，創(chuàng)業(yè)幾年一度估值也達到40億，也基本接近賣身給互聯網巨頭；
• 最近還聽說一家做了11年的行業(yè)知名公司H也開始欠薪。

為什么這個行業(yè)連頭部企業(yè)都遇到了巨大的危機？

同樣是做SaaS，這些企業(yè)都做了8年、10年，不僅沒有上市，反而還遇到了巨大的危機，同為SaaS的企業(yè)有贊、微盟 ，在5~6年就完成上市，且市值是他們的幾十倍，是什么導致了如此大的差異？

除了從自身找失敗原因以外，分析一下行業(yè)因素，以便于幫助自己未來不管創(chuàng)業(yè)還是就職，選擇好的賽道非常重要。

先說我的結論，我覺得核心原因有2點：

1. 行業(yè)特性：餐飲行業(yè)嚴重非標、客戶分散和從業(yè)者受教育程度，由此導致3個成本居高不下：研發(fā)成本、銷售成本和運營成本；
2. 巨頭競爭：本地生活服務的巨頭入場，低價競爭，嚴重擾亂市場行情，讓原本就不太賺錢的廠商更加雪上加霜；

分散：餐飲受LBS限制，是一個非常分散的行業(yè)，所有的銷售都需要地推完成，且每個門店都需要現場安裝、調試和售后服務，銷售和服務需要本地化；我們可以看到在每個區(qū)域都有當地化的系統提供商，全國加起來有3000多家。

（去年我們去安徽調研，合肥當地一個收銀系統廠商就服務當地幾個知名品牌就養(yǎng)活公司了，重點服務了一個大客戶品牌，為其深度定制開發(fā)和及時服務，是其主要收入來源；這些都是全國性廠商無法做到的，基于此才明白為什么餐飲系統的集中度低的原因。）

• 業(yè)態(tài)眾多，極度非標，不同業(yè)態(tài)，不同品牌對于軟件的使用需求各不相同，導致研發(fā)不能圍繞一個方向進行持續(xù)性開發(fā)，研發(fā)投入無法有效沉淀，進而導致研發(fā)成本高；
• 從業(yè)人員：使用者受教育程度低，導致培訓效率低，每拓展一個商戶，就意味著持續(xù)不斷的售后服務；
• 客戶類型：小客戶倒閉率高，客戶留存率低；大客戶需求差異大，定制化需求多；
• 付費意愿：餐飲行業(yè)的整體付費意識淡薄。我們服務過一個客戶，我們給他創(chuàng)造了50%以上營收和利潤的增長，我們第一個月的服務費居然都是半年后才付。

與此相反，我們看到在微信生態(tài)的SaaS卻發(fā)展迅猛，是為什么？

電商的運營效率遠大于本地生活，因為電商的履約不受線下服務半徑的限制；有贊、微盟這一類SaaS的核心產品是一套微商城，是一套電商系統，幫助商家在微信里面賣貨，開發(fā)的是標準的產品解決方案。

場景明確，產品標準，研發(fā)持續(xù)性圍繞這個系統做開發(fā)，研發(fā)投入可以持續(xù)沉淀。

使用者都是共性的需求，使用者越多，研發(fā)成本被分攤越多，符合互聯網邊際成本無限趨近于零的邏輯。不管是面臨的競爭環(huán)境，還是從使用者素質、都要遠高于餐飲行業(yè)。

餐飲SaaS側重于效率，微信生態(tài)SaaS側重于增長。

餐飲SaaS里面的核心產品模塊是點餐、收銀等圍繞解決線下“貨”和“場”的流轉效率提供的工具，隨著門店規(guī)模越多，工具而帶來的效率提升價值越大，通過效率提升帶來的增長才明顯。

而微信生態(tài)的SaaS我都定義為增長，因為在微信里面做賣貨對商家來說是新增的場景和流量池，能創(chuàng)造增量，因此更愿意為此付費。

商家的付費意愿是：創(chuàng)造增量>效率，因為增量很容易衡量，而效率是一個緩慢的過程。

最早我理解他們是解決“場”的問題，現在看本質還是解決“人”即流量的問題。

他們的切入點是有較大的市場紅利在，一項新的產品創(chuàng)新往往是在一場勢能背后所推動。

微信生態(tài)的SaaS在微信里面就可以完成人貨場的閉環(huán)，而線下需要依賴于后端的SaaS才能完成，導致業(yè)務鏈條很長，很復雜。

對比下幾個要素如下：

1. 行業(yè)類型：電商 VS 本地，電商效率勝；
2. 客戶類型：前期以SMB市場為主，后期逐步往大客戶滲透，尤其是疫情更加加速了進程；
3. 產品方案：電商系統+營銷工具，標準化，研發(fā)有積累；
4. 付費意愿：增量工具的付費意愿遠大于效率工具；
5. 使用者能力：電商從業(yè)者學歷，對工具的操作熟悉程度遠勝于線下。

以上是從認知層面的復盤，開始做的時候對于市場沒有像現在這樣清晰的認知和理解。

二、戰(zhàn)略

第二步部分是戰(zhàn)略篇，我們的戰(zhàn)略都是圍繞“支付”為核心展開的拓展和探索。

可以總結為：POS硬件>二維碼聚合>SaaS軟件>門店會員。

現在來看，最初從硬件到二維碼取得成功是因為將復雜的問題簡單化，順應了行業(yè)趨勢。

后面的失敗是因為將簡單的問題復雜化，為了解決一個問題而引入了更復雜的問題。

最開始我們支付從POS機硬件模式轉為當時正即將爆發(fā)的聚合支付模式，經過一系列的調整，支付和貸款業(yè)務均取得了爆發(fā)式的增長，廣告業(yè)務也從無到有，快速實現千萬利潤。

在實際運營過程中我們發(fā)現，由于激烈的競爭和產品的單一，客戶都是中小為主，導致支付缺乏粘性，呈現出流失率高、活躍率低的特征。

如何在支付之上疊加更多應用場景，以此提高支付的粘性就成為了我們需要探索的方向。

我們對于SaaS的探索正是從這個問題中自然延伸出來的。

當時，在商戶類型中又以餐飲占比最高，我們認為當商戶的收款需求被滿足后，誰能幫助商戶解決增長問題，誰就能贏得市場，于是，我們的出發(fā)點就成了幫助商戶做增長。

最初只開發(fā)了一套掃碼點餐工具，投放市場做測試，發(fā)現使用掃碼點餐之后的商戶粘性確實顯著增強，

但是也遇到新的問題：

商戶一般會有一套收銀系統，如果再用單獨一套掃碼點餐就會出現對賬、打印穩(wěn)定性、菜品管理等一系列問題，以及兩套系統產生的管理混亂問題。

我們開始滿世界的找各種解決方案，我們羅列出了所有的可能性，包括自研、合作2大方案，每一項的優(yōu)劣勢以及合作方的可能性都整理出來，一個一個想辦法去解決。

最后一位同事說他老東家是做這塊的，他們的解決方案正是我們所需要的，恰巧當時他們也瀕臨倒閉，我們整合了這家公司的產品和團隊，迅速的補齊了我們的產品短板，并組建起了完整的研發(fā)團隊。

當時面臨的情況是：

1. 掃碼點餐能跑通，且有粘性，但是重地推，且短期盈利無望，地推能力也是我們的短板；
2. 從我們擅長的點切入：商戶剛需是增長，我們也擅長增長，通過一年的摸索，我們也找到了如何幫助線下商家有效提升門店業(yè)績增長的方法論；沿著此方向，我們幫助幾個品牌都實現了大幅度的增長。

但新的問題也隨之而來：本地生活相較于電商是沒有運營效率的，我們不能做一家代運營公司，如何才能解決規(guī)?；瘡椭频膯栴}呢？

至此，走入了死胡同。

總結下我在戰(zhàn)略上犯的錯誤：

戰(zhàn)略跳躍性太大：

每個環(huán)節(jié)覺得跑不通就嘗試新的方向，沒有像之前一樣深挖，新的方向又缺乏深度研究；最初做SaaS是為了解決掃碼點餐的穩(wěn)定性，但是卻一腳跨入了SaaS的領域，跨度太大。

業(yè)務鏈條過長：

大公司比拼的是生態(tài)，而創(chuàng)業(yè)公司解決的是點。我們的戰(zhàn)略規(guī)劃路徑太長，導致要解決的事情太多，應該聚焦于在點的突破。

沒有把握好PMF的節(jié)奏：

創(chuàng)業(yè)需要解決的是：做什么產品？為誰做產品？使用者是誰？（決策者和使用者是不是同一個人）通過什么方式來匹配,是線上線下還是線下？線上是直接觸達，線下還需要地面銷售，會增加了一個參與者，銷售員，也會增加一層管理維度。

做MVP很容易，跑通PMF難，一旦跑通PMF就可以通過融資，招人，投放等一些杠桿來快速擴大規(guī)模；這是一個系統的思考，只要其中一個環(huán)節(jié)不匹配都可能會導致整件事行不通，他們之間的先后關系也很重要，即——以什么方式作為切入點，過程中如何把握好發(fā)展的節(jié)奏，管理好目標與資源（財務資源和人力資源）之間的動態(tài)平衡。

三、組織能力

第三部分是組織能力篇，企業(yè)的不同發(fā)展階段應該匹配相應的組織能力，過早不行，太晚也不行。

創(chuàng)業(yè)是發(fā)揮自己的長板，還是彌補自己的短板？

要做線下繞不開的就是地推，當時我們在這方面是明顯的短板，我們選擇的路徑是發(fā)揮自己的長板。

冷啟動階段的合作商家是我們運營的小伙伴出去掃街談回來的，擴張的時候我們選擇用自己擅長的方式做增長，那就是內容輸出：

市場部去收集一些行業(yè)大會的信息，我以嘉賓身份去演講，輸出我們的增長方法論，來獲取合作線索。

根據我們打磨出來的客戶成功案例，我們去談大客戶的效果還是不錯的，其中一個大型連鎖集團見面第二次合作就達成了。

但問題還是出在模式跑不通，沒辦法落地；現在回頭去思考，如果我們單純只深度服務一個大型餐飲連鎖，這個模式應該也可以成立。

最初解決的是支付問題做的掃碼點餐，當時團隊一直沒有找到好的銷售方面的人才，這個短板一直沒有彌補上，如果能在這個環(huán)節(jié)彌補上，只選擇快餐這個相對標準的場景，說不定也可以跑出一條路來。

1. 關于組織能力在企業(yè)發(fā)展階段的感悟

企業(yè)的不同發(fā)展階段，需要解決不同的問題，需要不同的組織能力，只要有一個環(huán)節(jié)能力不足，就會導致整件事走不通。

創(chuàng)業(yè)就像是滾雪球，越到后面雪球的附著力越大，勢能越大，速度也越快。初期的速度是最慢的。

早期的團隊如果存在能力的缺陷，就會是齒輪狀，無法形成閉環(huán)，跑起來的速度就會非常慢。最早期肯定是發(fā)揮創(chuàng)始團隊的長板，補齊最必不可少的環(huán)節(jié)。

比如創(chuàng)始人是做運營出身的，我必須要有技術合伙人，如果連技術合伙人都沒有，那就沒法做一個互聯網的項目，就只能做咨詢或培訓，或者內容類的創(chuàng)業(yè)方向。

因此，在創(chuàng)業(yè)早期，需要一個最精簡閉環(huán)的團隊。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，需要團隊進一步的擴大，這個時候創(chuàng)始團隊的能力開始成為業(yè)務發(fā)展的瓶頸，就需要將組織能力升級。

比如，早期創(chuàng)始人就是Topsales，可以靠CEO的個人能力去簽單，但是隨著公司的發(fā)展，創(chuàng)始人的精力已經不足以支撐企業(yè)的發(fā)展的速度，就需要在銷售端有更專業(yè)能力的負責人和團隊，對這塊進行拆分，以釋放組織的潛能，推動公司進入下一個階段。

在最近半年，因為資金的問題，我們把團隊縮小到一個非常極簡的規(guī)模，發(fā)現效率好高，反而做事更快，這個時候我們才意識到，好像創(chuàng)業(yè)應該是這個樣子的。

我們剛分拆出來的時候，還帶著幾千人公司的烙印，在組建團隊的時候，還是以大的框架去組建，按照每個部門一個核心負責人的方式去搭，后來才發(fā)現，那不是一個創(chuàng)業(yè)公司應該選擇的方式。

2. 總結一下

創(chuàng)業(yè)初期單點突破，切記人多，也切記都是牛人，不斷積聚組織勢能，積小勝成大勝。

失敗的B面：

以上，是從A面去反思這次創(chuàng)業(yè)的失敗，最近在跟朋友交流的過程中發(fā)現，其實還有B面，或許是完全顛覆式的結論：“之前以為錯誤的路徑選擇，換個環(huán)境可能就是對的了”。

我將這次失敗的一個非常重要的原因歸結為：太大公司化的思考和做法，這句話本身就可以一分為二。

創(chuàng)業(yè)從小做起，如果還是帶著大公司的做事思維和方式，那肯定要出問題。

但如果這些事就在大公司呢，是不是就是成立的呢？

在大公司有的事情反而是不能做小了。

我們其實不算是典型性創(chuàng)業(yè)，因為一開始就是從一個幾千人的公司演化出來的，最初幾千人的公司，是可以撐得起大公司化的思考框架，而后來的業(yè)務探索再以大公司的框架顯然就錯了。

因此，這次創(chuàng)業(yè)失敗，不代表我們的思維是錯的，錯的是我們的思維方式沒有跟上我們的發(fā)展階段，導致了錯位。

成功不能復制，因為很多的機會只出現在當時，當地；失敗的原因也是多種多樣，就像最近王慧文在清華講的一樣，以前失敗的事情，現在再做有可能就成功了。

“真正的核心競爭力一是發(fā)現機會的能力，真正的機會來的時候很容易做出成果，而機會沒有來的時候是怎么做都不容易出成果的；所有偉大的需求和產品都一定會被用錯誤的方法和錯誤的時間點試過很多次。

如果你有一個做法是第一次出現的，那么你大概率做了一個錯誤的事情，如果你不是第一次，那么總有人問你，這個事情很多人做過很多次沒做成啊。

這就涉及到這個時間窗是如何打開的，這是有很多社會、經濟、科技等多個基礎原因共同作用形成的，在這個大的宏觀分析里有一個叫 PEST 模型（Political, Economic, Social, Technology），基本上是這幾個大的要素變化形成了短暫的時間窗口?！?/p>

——引用自王慧文清華產品課

同一件事，時間、環(huán)境的變化可能又是另外一種結果，這或許就是創(chuàng)業(yè)不確定性的魅力吧。

四、感悟

上面是對這次創(chuàng)業(yè)本身的一些反思，下面是一些感悟。

1. 個人能力與組織能力

坦白講，創(chuàng)業(yè)這件事兒挺磨練人的。創(chuàng)業(yè)后更加懂得感恩，更能體會公司的不容易，老板的不容易，也更加懂得珍惜?，F在覺得如果能有一個穩(wěn)定做事的環(huán)境其實也是一件很幸福的事兒。

以前上班想不明白的，創(chuàng)業(yè)之后都想明白了。

以前上班的時候內心都有一些小傲嬌，覺得自己很厲害，創(chuàng)業(yè)之后看清楚了哪些是自己的能力，哪些是平臺的能力，哪些是行業(yè)勢能的能力。

公司的成功是一個組織的勝利，個人在其中起到的因素既大又不大。

不大是因為，事情是被組織推著走，組織的慣性很大，這件事不是你做成就是他做成，總之，一定能成。

大是因為，個體的能力放在不同的環(huán)境會產生不同的杠桿率。

有的人專業(yè)能力很強，恰好公司需要這樣的能力，就能產生乘法效應，是企業(yè)發(fā)展的加速器，如果把他放在別的環(huán)境；比如自己創(chuàng)業(yè)，或者別的公司，可能就完全失效了，因為他的能力是需要別的能力組合在一起才有效果。

因此，創(chuàng)業(yè)后才明白，很多時候我們的成功既有個人的因素，也離不開組織的因素，還有行業(yè)大勢的因素，正所謂“時勢造英雄”，組織與個人相互成就。

2. 關于市場競爭

前些年，互聯網的早期，創(chuàng)業(yè)的機會是屬于平臺的機會，從今天來看這些頭部公司成為了基礎設施；比如：搜索、支付、物流（快遞/同城）、微信（連接線上線下）等。

現在的創(chuàng)業(yè)很多機會是在這些基礎設施之上跑出來的，典型的如：微信生態(tài)的拼多多、有贊/微信等一系列SaaS公司、包括當下火熱的社區(qū)團購，都是把微信作為了基礎設施。

在當下的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，競爭越來越激烈，我們不得不考慮的是壯大與巨頭之間的錯位競爭，以及未來商業(yè)模式的演進。

是要做成平臺，還是做出一個垂直業(yè)務？

比如去年有一家很火的前置倉買菜的公司，做的非常好，結果巨頭像素級的抄襲，copy速度非?？?；而他們的路徑一定是要成為平臺才有可能實現規(guī)?；挠?，巨頭林立之下，是很難有機會再允許新的平臺誕生。

這家公司單業(yè)務模型不健康，他的發(fā)展路徑是燒錢，做規(guī)模，越過一定的訂單密度之后才有規(guī)模盈利的可能。

當下的資本環(huán)境，已經不像當年，資本一看巨頭入場，資本風向就會急轉直下。

所以我們在開始一件事的時候一定要想清楚這件事是不是一定會燒錢，燒錢是幫助巨頭在培育市場，還是有助于建設自身的壁壘

是做成平臺的公司還是垂直業(yè)務方向的公司，做互聯網出身的人，可能由于工作環(huán)境，一心都想做成平臺，但平臺級的公司鳳毛麟角。

創(chuàng)業(yè)3力：能力>認知力>心力。

疫情期間老板讓我看了一本書，吳世春寫的《心力》，在書中，他對創(chuàng)業(yè)的核心觀點是：

“當代有競爭力的商業(yè)模式，一定都有一個完整的系統能力，即底層操作系統，支撐著企業(yè)不斷更新迭代、不斷適應外界變化；這個底層操作系統可拆解為兩大方面：認知力和心力。認知力是發(fā)現并解決未知問題的水平，心力是真正驅動人前行的內在感受和力量；認知力指引方向，心力決定邊界；認知力決定到哪里去，心力決定能走多遠?！?/p>

我們職業(yè)生涯的發(fā)展階段基本上也就是按照，認知力和心力3個階段不斷提升的。

職業(yè)初期鍛煉的是做事的技能，利用一些工具做好執(zhí)行層面的事；

隨著年齡和閱歷的增長，逐漸加深對于事物本質的理解，就是認知力的提升，認知力的提升可以幫我看到范圍更大，深度更深的東西，更接近于了解事物運行的內在規(guī)律和邏輯。

認知的提升會更有助于執(zhí)行效果的達成，不同的認知選擇的方向和路徑不一樣。

很多事情我們看到了，想到了卻不一定能做到，因為除了能力和資源，還會面臨很多的困難，解決很多很棘手的問題，對于內心是一種極大的考驗，如何面對挫折，百折不撓，披荊斬棘，沖破重重阻礙，才能站在成功的彼岸，提煉出來就是心力。

創(chuàng)業(yè)九死一生，就像周鴻祎說的“創(chuàng)業(yè)成功是偶然，失敗才是大概率事件”。

為什么我們看到最后創(chuàng)業(yè)成功的都是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，就是因為他們也在一次又一次的失敗中總結經驗教訓，走到最后。

對每個個體來說，我們在一個組織里面，我們不一定需要承受一個CEO那么大的考驗，但如果我們的心力足夠強，也會成為一個組織重要的推動力。

因此，不管是創(chuàng)業(yè)也好，工作也罷，對每個人來說都一樣：能力之上是認知力，認知力之上是心力！心力是內核！

在這次創(chuàng)業(yè)過程中自己的心力也得到了極大的提升。

• 在公司面臨動蕩和危機的時候選擇了堅守，不放棄任何一次機會；
• 在拆分出來面臨巨大壓力的時候帶領團隊一起想辦法解決問題，克服困難，找尋出路；
• 在公司剛解散的時候發(fā)憤圖強，每天只睡4個小時一個月門店業(yè)績增長60%。

創(chuàng)業(yè)的時候每一天都在在自我懷疑和自我肯定中不斷循環(huán)，困難是磨刀石。

但同時，我認為我做的也只能算及格，或者都談不上，要做到一個真正成功的創(chuàng)業(yè)者，還有很長的路要走，還有很多的方面需要修煉。

越往后走，也需要鍛煉的就是心力，如何才能更好的提升自己的心力？

老話說“讀萬卷書行萬里路”，堅持與人交流，堅持不斷總結輸出，還可以通過行走，跑步等很多方式來提升自己的心力。

越磨礪越堅強！

3. 找到人生的杠桿

最近跟很多人交流，談起這段創(chuàng)業(yè)的歷程，大家都會說這是一筆寶貴的財富。

前些日子內心還挺焦慮的，現在正處于職業(yè)生涯黃金年齡，卻眼睜睜看著時間從身邊流逝，什么都抓不住。

于是就在思考，人生苦短，如何在有限時間發(fā)揮更大的價值，這肯定不是單純做了多少事情得來的，一定是找到了一個支點，發(fā)揮了杠桿效應，那做什么事可以讓我們的人生產生杠桿效應？

我覺得可能有幾個層面：

從宏觀層面來看，國家的政策，時代的紅利，行業(yè)的趨勢，上升勢頭的公司，這些都是杠桿，這些是可遇而不可求，我是一個無神論者，但我相信很多時候你不得不相信運氣。

微觀層面，到個人的角度，哪些是我們看得見，抓得住的杠桿？

1）做靠譜的人

這個社會是一個人情社會，人情的背后是信任，信任的建立非朝夕之功，只有一直堅持做到靠譜，堅持形成的勢能是巨大的；

2）持續(xù)做一件事

現在是合伙人的時代，每個人都應該發(fā)揮自己擅長的地方才能把一件事做大，而我們要做的就是數年如一日的打磨自己的核心技能，讓自己成為該領域少數的專家；

3）做難事，解難題

創(chuàng)業(yè)是一件反人性的事，學習也是反人性的事。

在創(chuàng)業(yè)過程中我忽然明白，我們都追求美好的結果，安逸的生活，但到頭來發(fā)現：

其實大多數時候都是痛苦的，拿到結果喜悅的時間是很短暫的，要拿到結果又必須要不斷經歷痛苦的磨礪才有可能成功。

后來我給團隊說，選擇了創(chuàng)業(yè)，就選擇了痛苦為伴，也是選擇了一種生活方式，創(chuàng)業(yè)沒有終點。

4）有針對性的學習

經典的學習理論就是“輸入——實踐——輸出”，學習最有效的方式就是帶著目的去學習，學完之后很快就能應用于實踐，實踐完之后馬上做總結輸出，不斷以此循環(huán)迭代；

學習最有效的方式是，讀書、跟厲害的人交流，后者的效果要遠大于前者。跟厲害的人交流要學會提問，學會傾聽，融入自己的思考認知體系。

5）寫作

我自己人生有2次頓悟時刻，第一次是花了1年零2個月寫完《引爆用戶增長》這本書的時候，還有就是這次創(chuàng)業(yè)結束，寫完這篇復盤文章的時候。

寫作不僅可以幫助我們對原有的知識進行系統化的梳理，加深對于事物的思考深度；同時還可以幫助我們帶來許多高質量的社交。

堅持寫作也是一個持續(xù)長杠桿效應的事情！

感謝。

感謝我的老板，這3年對我莫大信任與支持，期待未來由我來給世人講說你的故事。

感謝我的團隊，不拋棄不放棄，一路陪我堅持到最后。

感謝我的合伙人，盡你所能的給我創(chuàng)造空間，讓我我試錯，你給不了我金錢，你給我的是你的肩膀。

感謝我的家人，義無反顧的陪我一路漂泊，剛定居北京，又漂泊到上海。

感謝我合作過的朋友們，一起在這個時代留下過一絲痕跡。

結束，是為了更好的開始！

#專欄作家#

花大蟲，本名黃天文，人人都是產品經理專欄作家?，F擔任某大型互聯網公司金融業(yè)務運營負責人，曾就職于：去哪兒，奇虎360，百度，曾負責百度糯米產品運營、用戶運營、并從零搭建城市運營團隊。微信公眾號“大蟲運營心經”（ID：huadachong1986）

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議