編輯導語：各行各業(yè)都有創(chuàng)業(yè)的風險，雖然SaaS行業(yè)由來已久，但是中國的SaaS行業(yè)其實起步是比較晚的，因此目前還處于快速增長階段。本文作者總結了SaaS創(chuàng)業(yè)的6個“風險”，今天分享給大家。

最近分別和幾位優(yōu)秀的SaaS創(chuàng)業(yè)者喝茶，和他們聊聊創(chuàng)業(yè)的心得，我也獲益良多。

雖然我本質上只是個產品經理，但是產品是SaaS公司最核心的競爭力，作為產品經理，必須學會像創(chuàng)業(yè)者一樣思考。只有這樣，我們才能真正獲得參與制定產品策略、甚至產品戰(zhàn)略的權力。

這幾天，我根據(jù)和創(chuàng)業(yè)者們的交流內容，結合了自己的經歷，思考梳理了6個SaaS創(chuàng)業(yè)可能存在的“風險”，分享給大家。

SaaS創(chuàng)業(yè)——在數(shù)字化轉型的大背景下——無疑是一個巨大的機會，但同時也蘊藏著諸多風險。

就好像Salesforce市值超越SAP，而明道、紛享銷客卻在釘釘?shù)年幱跋卤黄绒D型（當然他們的轉型都非常成功），SaaS創(chuàng)業(yè)有著巨大的不確定性。很多時候，我們并不能輕易去預測一次創(chuàng)業(yè)的失敗，這既是受限于我們的信息和視野，也是因為創(chuàng)業(yè)是一個不斷試錯和調整的過程。

同時，創(chuàng)業(yè)成功的核心因素不是“少犯錯”，而是“我們通過創(chuàng)新突破了原有模式，帶來了新的增量價值”。但是，嘗試去分析SaaS創(chuàng)業(yè)可能存在的風險，不斷反思自己的決策，可以降低試錯的成本，提高企業(yè)的存活概率。

接下來，我們一起看看SaaS創(chuàng)業(yè)可能存在的6個風險：

01 創(chuàng)業(yè)者的執(zhí)念

SaaS創(chuàng)業(yè)者也是普通人，只是他們選擇了不一樣的目標和生活方式。比如，很多創(chuàng)業(yè)者雖然拿到了上千萬的融資，但出差也是住300塊的快捷酒店。

創(chuàng)業(yè)者往往有著遠大的目標，他們夢想改變世界、造福社會，成為偉大的企業(yè)家。但有時候，這種愿望太過迫切，可能就會忽略了重要的一點：B端創(chuàng)業(yè)往往并不是去創(chuàng)造需求，而是解決企業(yè)已經存在的巨大痛點。

比如，外勤人員管理一直是很多企業(yè)銷售管理的痛點。而移動互聯(lián)網(wǎng)則提供了一個全新、更高效的外勤管理方案，在這個方向上的SaaS創(chuàng)業(yè)就容易獲得成功；

反之，財務核算領域已經有了很多成熟的軟件，功能也可以滿足財務人員日常需求，如果我們只是簡單的認為通過“體驗更好、價格更便宜”的SaaS產品，就可以替換掉客戶成熟的財務軟件，那么可能就過于樂觀了。

在這種情況下，我建議創(chuàng)始人可以反問自己：如果讓客戶用20個字描述一下，使用了這款SaaS產品后，所帶來的巨大價值，他會怎么描述？如果這個描述都不能打動創(chuàng)始人自己，那么就需要好好思考一下產品的定位了。

我一直認為，好產品的基本邏輯一定是很簡單的。比如外勤銷售管理產品，就是“扔掉手工訂單”。SaaS創(chuàng)業(yè)也一樣。

02 大客戶的要求

我曾經負責過一款面向中小企業(yè)的SaaS產品，每次當有大客戶提出需求時（客戶銷售體量大約是一般客戶的10倍），我都會非常重視。因為一個大客戶購買的賬戶數(shù)可能是小客戶的數(shù)倍，而對應的獲客成本、服務成本則不會成倍的增長。

但是，如果我們?yōu)榱四孟掠唵危患偎妓鞯厝M足大客戶的功能要求，就可能把產品設計得很復雜，增加現(xiàn)有客戶的使用成本。

更可怕的是，我們可能設計出只有這個客戶使用的“特定功能”，這樣的功能，即便只是從ROI的角度來核算，也往往是得不償失的。而不要說可能給產品的迭代帶來沉重的負擔。

當然，也并不是說要拒絕大客戶的需求。而是說，當我們面對“有了這個功能就簽單”的壓力時，我們需要反問自己：這個需求的本質是什么？它是我們目標客群的普遍需求嗎？我們目前的能力可以把它標準化嗎？很多時候，并不是需求不對，而是我們的資源還不夠充足，或者我們還缺乏滿足個性化需求的能力。

對于某些面向中小型客戶的SaaS企業(yè)來說，大客戶的個性化需求也可能是一個機會：通過一個獨立的版本來滿足大客戶市場的需求，是SaaS企業(yè)發(fā)掘“第二增長曲線”的重要途徑之一。

03 完整解決方案

在獲取到第一批種子客戶后，根據(jù)現(xiàn)有客戶的需求進行功能迭代，是SaaS從1到100的主要增長方向。

但是，在SaaS早期，并不能夠簡單根據(jù)“提出需求的客戶數(shù)量”來判斷是否應該滿足需求。除了功能和目標客戶群體的匹配度，我們還需要考慮該功能對產品核心競爭力的貢獻程度、客戶付費意愿和所需資源等因素。

比如，一個移動訂單管理SaaS的早期，是否應該投入資源建設財務核算系統(tǒng)呢？如果你和客戶的財務負責人溝通一下，相信他會強烈表達“希望有這個功能”的愿望。

但是，移動訂單管理SaaS的核心競爭力，其實是在移動端高效的管理商品、客戶、訂單和收款等業(yè)務，而財務核算功能則對鞏固這一競爭力沒有太大幫助。

同時，財務核算系統(tǒng)其實是一個高度成熟和穩(wěn)定的領域，替換客戶現(xiàn)有的財務核算系統(tǒng)并不能帶來明顯的“增量價值”，反而需要投入大量的資源。因此，在移動訂單管理SaaS的早期，把寶貴資源投入到這種非核心競爭力的業(yè)務領域，其實并不合算。

當然，考慮到業(yè)務管理和財務核算是兩個緊密銜接的流程，業(yè)務范圍延展也是SaaS公司增長的重要途徑，因此當移動訂單管理SaaS已經進入相對成熟的階段，與各大財務核算系統(tǒng)打通，甚至逐步實現(xiàn)財務核算系統(tǒng)的功能，也許是不錯的選擇。

04 優(yōu)秀的銷售

開玩笑的說，對于創(chuàng)業(yè)者而言，最糟糕的事情并不是產品定位錯誤。而是產品定位錯誤的同時，擁有太強大的銷售能力。因為它會誤導創(chuàng)業(yè)者，讓團隊在錯誤的方向上越走越遠。

SaaS創(chuàng)業(yè)尤其忌諱這種情況。因為SaaS屬于租用制，第一年的收入往往無法覆蓋獲客成本。而一旦優(yōu)秀的銷售人員把不合格的產品銷售給客戶，那么第二年續(xù)約的概率是很低的。因此到了第二年，SaaS公司的現(xiàn)金流就會出現(xiàn)巨大的壓力。

一位優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者給我說，在他創(chuàng)業(yè)的第一年，公司甚至是沒有銷售的；另一位成功的創(chuàng)業(yè)者則說，他們公司更多依靠口碑而不是銷售人員去推動產品銷售。

毫無疑問，對于一家已經完成“產品/市場匹配”的SaaS公司而言，通過銷售進行規(guī)?；瘮U張是必經之路，但是在這之前，創(chuàng)業(yè)者應該小心的排除掉干擾因素，確保產品存在巨大的市場需求和競爭力。

05 資本的愿望

“創(chuàng)業(yè)者永遠是逃亡者,一場沒有終點的逃亡。資本要你增長,增長速度,超預期的增長速度。”

這是羅振宇在2016年跨年演講的內容。創(chuàng)業(yè)者離不開資本，資本就像營養(yǎng)劑，幫助創(chuàng)業(yè)者把一顆創(chuàng)業(yè)的種子，培養(yǎng)成撐天大樹。但是，資本又像興奮劑，可能導致小樹不健康的生長。

一位CEO給我說，幾年前公司的投資人經常勸他學習C端的打法，比如通過免費模式占領市場，并經常以某某公司為例，說“別人的公司”發(fā)展得多好。但是從去年開始，投資人就不再提這些建議了，因為這些“別人的公司”都關門了，而這位CEO的公司則開始盈利。

我也見過本來只有幾百人的互聯(lián)網(wǎng)公司，因為拿到巨額融資，瘋狂擴充到幾千人。但是，組織規(guī)模的急速擴張并沒有帶來銷售規(guī)模的同步增長。不久，這家公司就開始裁員自救。

其實，并不是創(chuàng)業(yè)者不懂良性發(fā)展。任何人，在巨大的壓力面前，動作都可能變形。因此，選好資本，能一路走下去的，才是真的創(chuàng)業(yè)伙伴。

06 巨頭賽道

所謂巨頭賽道，就是巨頭有興趣親自來做的賽道。在SaaS領域，這樣的賽道一般是標準化、跨行業(yè)或有著海量用戶的產品。

我猶豫過要不要把這一點列出來。因為就像某位投資人所說：如果你要做一件大事，“巨頭是躲不開的”。但是，在中國SaaS的歷史上，確實發(fā)生過整個賽道被巨頭血洗的事件。

2015年1月，阿里巴巴發(fā)布免費版辦公協(xié)同軟件：釘釘1.0。隨后，釘釘與辦公協(xié)同領域的SaaS廠商紛享銷客展開廣告大戰(zhàn)。

2016年7年，紛享銷客停止與釘釘對抗，同時裁員超過1000人，占整個公司人員的一半左右。無獨有偶，同樣是辦公協(xié)同SaaS的今目標，成立于2005年，2014年就獲得了來自老虎環(huán)球基金的千萬美金融資。而在2015年之后，就很少再聽到它的新聞。

其實，打敗巨頭并非不可能，阿里巴巴和京東在中國如日中天，拼多多仍然異軍突起；Facebook作為世界上最強大的社交網(wǎng)絡，但是他仍然需要花巨資收購Instagram 和 WhatsApp。即便如此，它現(xiàn)在也面臨來自TikTok的威脅。后者不管是在年輕用戶方面還是在用戶時長方面，都在搶奪Facebook的市場份額。

但是，不管是拼多多還是TikTok，他們都找到了巨頭所忽略的市場或需求，并且快速建立起了自己的網(wǎng)絡效應，形成了護城河。而在SaaS領域，如果沒有形成網(wǎng)絡效應，也沒有通過數(shù)據(jù)等方式提高客戶的遷移成本，僅僅憑著優(yōu)秀的產品，并不足以阻擋巨頭的腳步。

當然，選擇了巨頭賽道，并不一定會被巨頭吃掉。大公司是典型的KPI文化，沒有創(chuàng)業(yè)者那樣的初心，如果拼資源拼執(zhí)行力，創(chuàng)業(yè)者當然不是大公司的對手。但是，如果拼創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)者則有更大的勝算。

但是，選擇了巨頭賽道的創(chuàng)業(yè)者，確實應該時常問問自己：如果巨頭來了，我的核心競爭力是什么？

對于大多數(shù)SaaS創(chuàng)業(yè)公司來說，產品是決定生死的第一要素。要做好SaaS產品，需要考慮的遠不止如何設計產品，也包括如何找到客戶核心痛點、如何構建起核心競爭力，如何擴大規(guī)模和盈利，以及如何挖掘出“第二增長曲線”。像創(chuàng)業(yè)者一樣思考，是產品經理的使命，也是產品經理的未來。

#專欄作家#

王戴明，微信公眾號：To B老人家，人人都是產品經理專欄作家，多年互聯(lián)網(wǎng)產品與信息化管理經驗。

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