編輯導語：對于創(chuàng)業(yè)者來講，其終極目標便是創(chuàng)業(yè)成功。但是創(chuàng)業(yè)成功這件事情，大概率都是勝少敗多，唯一能做的就是提高成功的概率。在SaaS創(chuàng)業(yè)領域，作者整理了13個關鍵因素，與你分享，希望你能夠在創(chuàng)業(yè)路上少走彎路。

對于一名創(chuàng)業(yè)者來講，創(chuàng)業(yè)的終極目標是要追求成功，但創(chuàng)業(yè)這事注定是個概率性事件，勝少敗多，我們能做的事：只能是不斷提高成功的概率。

成功的原因，各有不同，失敗的原因都極其的類似。所以復制成功者的方法，不一定能讓你成功，避過失敗者踩的坑，一定會增加你的成功概率。

正所謂，看別人的失敗，悟自己的事業(yè)。

在SaaS創(chuàng)業(yè)領域，我整理了13種可能導致創(chuàng)業(yè)失敗的原因供你參考，讓你牢記這些失敗，盡量避開一些坑，提高創(chuàng)業(yè)成功的概率。這些原因中，有我自己經(jīng)歷過的失敗，也有我身邊朋友經(jīng)歷過的失敗，也有通過其它案例了解而來的失敗。

這13種導致SaaS創(chuàng)業(yè)失敗的原因分別如下：

1. 產(chǎn)品價值不足
2. 定制服務拖累
3. 初期客戶資源不足
4. 現(xiàn)金流出問題
5. 不能盈利
6. 外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)了變化
7. 市場不夠細分
8. 產(chǎn)品入場時機不對
9. 業(yè)務過于分散
10. 融資能力不足
11. 團隊問題
12. 業(yè)務閉環(huán)鏈條太長
13. 運營問題

接下來，我一個一個的展開來講。

一、產(chǎn)品價值不足

SaaS領域創(chuàng)業(yè)，和C端業(yè)務有一個很大的不同點之一是：在做C端業(yè)務創(chuàng)業(yè)時，創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)的需求很有可能“是一個偽需求”，用戶根本沒有需求，然后大多數(shù)企業(yè)失敗就失敗在沒有發(fā)現(xiàn)用戶“真需求”這個環(huán)節(jié)。

而基本上SaaS領域創(chuàng)業(yè)，就沒有偽需求這一說法，客戶的需求都是真實存在的。企業(yè)客戶購買Saas產(chǎn)品是為了買來解決企業(yè)經(jīng)營過程中的業(yè)務問題，SaaS創(chuàng)業(yè)公司在找客戶需求的第一步，就是在思考要解決客戶哪個業(yè)務問題。

解決的業(yè)務問題大概都有：CRM，人力資源，ERP，推廣營銷，財稅，OA，等等。這幾類還可以往下拆解，比如CRM可以拆解為：解決銷售問題的CRM，解決營銷問題的CRM，解決客戶服務問題的CRM。

所以SaaS創(chuàng)業(yè)，基本上不會存在偽需求這一現(xiàn)象。但是找到需求后，Saas業(yè)務經(jīng)營的過程中，會遇到很多問題，產(chǎn)品不好賣，市場推廣難，不盈利等等。這些問題背后的根本原因是：產(chǎn)品沒價值或者價值不足。

一個價值足夠的SaaS產(chǎn)品，應該要有的基本特征是，價值是可以量化的。

一個Saas產(chǎn)品到底有沒有價值？不是服務商定性的說能為客戶解決什么問題就可以了的。一個好的Saas產(chǎn)品能給客戶帶來多大的價值，是可以量化的。

不能量化的產(chǎn)品，可能Saas服務商自己本身都還沒有想清楚到底可以給客戶帶來多大的價值；同時也很難說服客戶付費購買產(chǎn)品。

圍繞需求給出的解決方案，并量化了解決方案能帶來多大的價值以后。

如何衡量產(chǎn)品到底價值到底足不足的問題呢？可以通過2個關鍵點來進行思考：

1. 解決方案帶來的價值
2. 付出的成本

也就是解決方案帶來的價值?付出的成本的結(jié)果遠遠大于0，才能判斷解決方案帶來的價值是足夠的（其中付出的成本包括學習成本、使用成本、購買軟件費用等等）。

如果解決方案帶來的價值?付出的成本的結(jié)果小于等于0，那基本上就可以判斷產(chǎn)品的價值是不足的，就需要提升解決方案帶來的價值，或者降低客戶付出的成本，最終使解決方案帶來的價值?付出的成本的結(jié)果遠遠大于0。

但是，這里做個提示：

做SaaS創(chuàng)業(yè)的人，多數(shù)都會出現(xiàn)下面這樣的想法“價值不夠，功能來湊”。認為湊的功能多了，價值就大了，這是個誤會，100個價值不大的功能湊合在一起，還是價值不大。

也有的創(chuàng)業(yè)者想給客戶提供一體化的解決方案，這也是不可取的，原因有那么幾點：

原因1，外部原因，客戶真的需要一體化解決方案嗎？

答案是不一定，客戶更想要的是可以幫助解決某一個業(yè)務問題的產(chǎn)品。一體化的解決方案更重，更不利于后期的擴張、增長。

原因2，對于一家創(chuàng)業(yè)公司來講，公司有能力提供復雜、一體化的解決方案嗎？

公司的現(xiàn)金能支撐公司大量的產(chǎn)研費用投入嗎？答案是否定的，一家SaaS創(chuàng)業(yè)公司，資金、人才都是極度匱乏的，并沒有能力提供復雜的一體化解決方案，也沒有更強的資金支持產(chǎn)研工作。

綜上所述，大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司失敗就失敗在產(chǎn)品沒價值或者是價值不足，所以對SaaS業(yè)務來講，初期認真打磨出一個高價值的產(chǎn)品是關鍵。

二、定制服務拖累

• 剛開始創(chuàng)業(yè)時，有的創(chuàng)業(yè)者因為有了一個想法，然后開發(fā)出了一個產(chǎn)品，開始去找客戶；
• 有的創(chuàng)業(yè)者一開始進入到了一個市場，知道了客戶是誰，然后去發(fā)現(xiàn)客戶有什么問題，自己有哪方面的資源與能力，然后再去設計產(chǎn)品；
• 有的創(chuàng)業(yè)者一開始手里有幾個大客戶資源，然后給大客戶提供定制服務，切入SaaS領域。

現(xiàn)實情況來講，定制服務這事一定是可以做的，但是做的過程中，需要制定出合適的策略，不然容易被困住，無法做出一個好的SaaS產(chǎn)品。

我們先來看一看，SaaS創(chuàng)業(yè)公司給大客戶提供定制服務的主要目的是什么？一般情況，主要目的有以下4種：

• 有現(xiàn)金流進入公司，可以養(yǎng)活團隊，同時也在做SaaS產(chǎn)品的探索；
• 積累行業(yè)認知，為以后做SaaS產(chǎn)品提前做好準備工作；
• 就是為了做定制服務，賺點“小錢”，不考慮做SaaS產(chǎn)品，不考慮規(guī)?；陌l(fā)展；
• 創(chuàng)始團隊的認知里，已經(jīng)知道大概要做一個什么樣的SaaS產(chǎn)品，但是有提供定制服務的機會，希望做定制服務的過程中有足夠的現(xiàn)金流進入團隊，所以打算在做定制服務的過程中，去逐漸完善SaaS產(chǎn)品的設計與開發(fā)。

如果做定制服務的目的是目的一：有現(xiàn)金流進入公司，可以養(yǎng)活團隊，同時也在做SaaS產(chǎn)品的探索，那么我覺得比較好的策略是：

做定制服務和做SaaS產(chǎn)品的是兩個團隊，或者至少做定制服務的產(chǎn)品負責人和做SaaS產(chǎn)品的產(chǎn)品負責人是兩個人，而不是由一個人來負責。

可以先不考慮SaaS產(chǎn)品，在做定制服務的過程中，創(chuàng)始團隊積累了足夠的認知，才去探索SaaS產(chǎn)品。

因為，很多人會大大低估，特別是第一次提供定制服務的團隊會大大低估定制服務需要耗費的時間與精力，一般上百萬的定制服務需求，從項目啟動、預算評估、項目實施、項目驗收全閉環(huán)所需要花費的時間最起碼也得1到2年的時間周期。

而這個過程中的很多事，都必須由項目負責人來參與其中，如果這個過程中還由項目負責人來負責SaaS產(chǎn)品，則會大大影響SaaS產(chǎn)品的質(zhì)量和開發(fā)速度，最后可能帶來的結(jié)果就是SaaS產(chǎn)品沒做好，各種費用倒是投入了不少。

如果做定制服務的目的是目的二：積累行業(yè)認知，為以后做SaaS產(chǎn)品提前做好準備工作。

那么這個目的反推回來的行動就比較好解決了，認真做好定制服務，積累經(jīng)驗，積累原始資本，為開啟SaaS產(chǎn)品做好相應的準備。

如果做定制服務的目的是目的三：就是為了做定制服務，賺點“小錢”，不考慮做SaaS產(chǎn)品，不考慮規(guī)?；陌l(fā)展。

那么，這也比較好弄，這也是一個可以賺錢的生意，持續(xù)做定制服務就行。

如果做定制服務的目的是目的四：創(chuàng)始團隊的認知里，已經(jīng)知道大概要做一個什么樣的SaaS產(chǎn)品，但是有提供定制服務的機會，希望做定制服務的過程中有足夠的現(xiàn)金流進入團隊，所以打算在做定制服務的過程中，去逐漸完善SaaS產(chǎn)品的設計與開發(fā)。

如果是這樣的情況，那么我覺得最好的策略就是：公司拿出一部分人力去做定制服務，拿出對SaaS產(chǎn)品應該怎么做有足夠認知的團隊去做SaaS產(chǎn)品，不要讓SaaS產(chǎn)品團隊受到定制服務太多的影響。

如果SaaS產(chǎn)品團隊受到定制服務業(yè)務太多的影響，最終SaaS團隊一定會被定制服務的長周期所拖垮。

我身邊創(chuàng)業(yè)的朋友就有過這樣的經(jīng)歷，由于SaaS產(chǎn)品團隊長期受定制服務的影響，出現(xiàn)了團隊人員離職率高，產(chǎn)品迭代慢，產(chǎn)品進入市場，發(fā)現(xiàn)同類型的產(chǎn)品已經(jīng)遠遠的跑在了前面，只能重新另尋創(chuàng)新突破口。

三、初期客戶資源不足

在SaaS領域創(chuàng)業(yè)，如果產(chǎn)品的服務顧客屬于中、大型企業(yè)，那么產(chǎn)品銷售的邏輯是：初期靠資源驅(qū)動、中、長期靠產(chǎn)品力驅(qū)動。

而有很多創(chuàng)業(yè)者并沒有明白這個邏輯，認為自己團隊可以設計出一款優(yōu)秀的產(chǎn)品，然后就可以把產(chǎn)品給賣出去了，后面接著去招一些能力更強的銷售。

這樣去做的創(chuàng)業(yè)者就會陷入，設計、開發(fā)產(chǎn)品，去銷售，客戶不滿意；然后回來繼續(xù)迭代產(chǎn)品，加功能，再去銷售，客戶仍不滿意，前前后后花個一兩年時間，最終就這樣慢慢的把公司耗死了。

陷入惡性循環(huán)的根本原因是，這種類型的創(chuàng)業(yè)者沒有明白，一個好的SaaS產(chǎn)品應該是在解決核心價值的基礎上，通過客戶的使用，然后逐漸迭代完成的。

那么，初期如何讓中大型客戶把產(chǎn)品用起來？那就是要有一定的客戶資源。

SaaS產(chǎn)品的生命周期，可以分為：可用、可賣、可規(guī)?；齻€階段?？捎秒A段，SaaS公司需要設計出一款可用的SaaS產(chǎn)品，然后拿出去讓目標客戶企業(yè)用起來，在用的過程中去迭代產(chǎn)品，讓產(chǎn)品做到可賣。

服務大型客戶的SaaS企業(yè)，初期一定要有一定的客戶資源，不然，第一步是很難邁出去。即使邁出第一步，服務了那么一兩個大客戶，也會慢慢的淪為給大客戶提供定制開發(fā)服務的角色，很難規(guī)?；饋怼?/p>

所以，初入SaaS領域創(chuàng)業(yè)，如果品牌優(yōu)勢、資金實力不強，初期也沒有一定的客戶資源積累，那么非常不建議從大客戶切入，可以從中小型客戶切入。

四、現(xiàn)金流出問題

創(chuàng)業(yè)者是一批很特別的人，與其它職場人最大的不同就是，其它人都是從領工資、賺錢開始，而創(chuàng)業(yè)者卻是從虧錢開始。

創(chuàng)業(yè)者從0到1開始開展的業(yè)務，剛開始都是需要給項目投錢，不斷的投錢，直到項目可以產(chǎn)生盈利。SaaS項目更是如此，SaaS項目初期是一個重研發(fā)費用投入的一個業(yè)務。

所以，在初期，創(chuàng)業(yè)者最擔心的就是現(xiàn)金流不要斷了，創(chuàng)業(yè)者要不斷地儲備資金進行押注，持續(xù)的探索與嘗試，直到創(chuàng)業(yè)項目的成功。

在創(chuàng)業(yè)初期的這個階段，創(chuàng)業(yè)者一方面要不斷的去試錯，希望通過最小的成本，驗證產(chǎn)品價值，完成商業(yè)閉環(huán)，另一方面，也會對現(xiàn)金流有一個嚴格的把控，防止項目發(fā)生盈利之前現(xiàn)金流就斷了的情況出現(xiàn)。

如果一家公司現(xiàn)金流出問題了，又融不來錢，那基本上這家公司就必死無疑了。只有有了一定的現(xiàn)金流才不會擔心生存的問題，有了一份保險。

現(xiàn)金流是非常重要的?，F(xiàn)金流不斷，是活下去的前提。然后在此基礎上，企業(yè)才能不斷的去嘗試、去探索，去發(fā)現(xiàn)新的盈利空間。

有很多公司死去，或者被競爭對手遠超，可能并不是團隊不優(yōu)秀，并不是項目不能盈利，而是沒有現(xiàn)金流，導致了公司的破產(chǎn)。

所以公司一把手要時時判斷自己的經(jīng)營計劃，預判現(xiàn)金流會不會出現(xiàn)斷流的風險，如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金流有問題，就要提前考慮融資安排?；蛘呖s減業(yè)務線、業(yè)務成本、重新調(diào)整利潤計劃，減緩現(xiàn)金壓力。

如果是初次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，手里沒有準備好一定的現(xiàn)金流資本，那就非常不建議進入SaaS賽道創(chuàng)業(yè)，可以選擇回報周期快的項目去創(chuàng)業(yè)，先盈利，養(yǎng)活自己、養(yǎng)活團隊才是正道。

五、不能盈利

一家公司的經(jīng)營，要盈利，要有利潤，實現(xiàn)股東投資預期收益的目標，公司才能可持續(xù)發(fā)展下去。

如果公司不能盈利，不能滿足投資人的收益預期，那么可以預見到的是投資人不愿繼續(xù)投資，則公司就該面臨倒閉的風險了。

一家SaaS公司，從利潤的維度來講，大概可以分為以下3個階段：

1. 只有投入、沒有收入
2. 現(xiàn)金平衡
3. 利潤平衡

第一個階段，只有投入、沒有收入階段。

SaaS公司剛開始從0到1階段，還沒有產(chǎn)品，沒有顧客，不管是產(chǎn)品的設計、研發(fā)、還是產(chǎn)品上線后找目標客戶來試用，方方面面都需要花錢，需要不斷的投入，不斷的驗證產(chǎn)品價值。

這個階段，屬于需要創(chuàng)業(yè)者不斷的投入資金，卻沒有產(chǎn)生收入的階段。

第二個階段，現(xiàn)金平衡。

從理論上來講，從0到1階段投入的資金不算，后面盈利的錢和需要投入的錢能達到一個平衡，就到了現(xiàn)金平衡點。

但對于SaaS產(chǎn)品來講，SaaS產(chǎn)品是一個重研發(fā)的事，研發(fā)費用需要持續(xù)投入，所以，在SaaS業(yè)務里，現(xiàn)金平衡狀態(tài)是指：拋開產(chǎn)研費用不算，只要盈利的錢能和其它需要投入的錢達到平衡，就到了現(xiàn)金平衡點。

第三個階段，利潤平衡。

收入與總成本之間達到了一個平衡，就達到了利潤平衡，收入的錢大于所有投入的錢，就產(chǎn)生了盈利。這個階段，也是所有企業(yè)想要達到的階段。

但是很多SaaS項目死就是死在了第一和第二個階段。

在第一個階段一直在探索，服務的客戶一直不愿意付費，就一直沒有收入，因不能盈利而死。

在第二個階段，也有一定的客戶愿意付費，不過收到的錢遠遠低于需要投入的錢，每個月都是處于虧損狀態(tài)（這里還把產(chǎn)研費用，拋開了沒算），這個狀態(tài)一直突破不了。

即使處于第二階段這個狀態(tài)，有的SaaS創(chuàng)業(yè)公司還像To
C業(yè)務一樣，虧損性擴張（稱為免費策略，等到服務的客戶量大了，就有盈利機會），基本上這個策略，在SaaS領域，很難有機會通過免費獲取客戶，擴大規(guī)模后在想辦法盈利。最終也因沒有現(xiàn)金流，又不能盈利，沒有自我造血能力而死。

所以，SaaS創(chuàng)業(yè)就是在做一個可持續(xù)盈利的項目，如果脫離了盈利，SaaS項目就隔失敗不遠了。

六、外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化

對于SaaS業(yè)務來講，影響公司成敗的外部主要因素有以下3種:

• 政策監(jiān)管
• 行業(yè)競爭
• 黑天鵝事件

1. 政策監(jiān)管

也就是某些SaaS業(yè)務會受到政策監(jiān)管的影響，而最終導致創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)業(yè)失敗。

比如，最近教培行業(yè)的政策文件，文件里提到：學科類培訓，節(jié)假日、休息日、寒暑假不給上。線上的，每課不超過30分鐘。課間休息不少于10分鐘，不能晚于21點。

文件里還提到，學科類校外培訓機構(gòu)，不能通過上市來融資。已經(jīng)上市了的，要進行清理整治。

這樣的政策方向的監(jiān)管，就會對做教育SaaS的公司，有一定的業(yè)務影響，甚至直接導致教育SaaS公司的轉(zhuǎn)型和破產(chǎn)。

又比如，金融行業(yè)，金融行業(yè)是受監(jiān)管程度較高的行業(yè)，做金融相關的SaaS就要時刻關注政策監(jiān)管、法律法規(guī)相關的風險。

2. 行業(yè)競爭

如果切入的SaaS領域競爭激烈，那么也會受到影響，正所謂，行業(yè)老大老二打架，其它追隨者跟著遭殃。

3. 黑天鵝事件

比如，像2020年的這次疫情影響，很多SaaS公司也被迫關閉了。這樣的事件也不太控制的住，創(chuàng)業(yè)者們只能儲備好現(xiàn)金流，想辦法降本增效，提高企業(yè)的抗風險能力。

七、市場不夠細分

有的SaaS創(chuàng)業(yè)者，從一開始切入市場，就注定是會失敗的。因為一開始就選擇了一個特別大的市場，這樣的市場注定是擁有強勢資源的企業(yè)會贏。

因為如果不是更細分的市場，那么可能帶來的結(jié)果之一就是，你花了很多的錢，用了很多的時間，探索出來一個可行的解決方案、可行的商業(yè)模式之后，就會被那些擁有優(yōu)勢資源的企業(yè)切入市場，強行占領，比如說它們有更好的技術，更好的人才，更多的資金等等，它們做得比你好得多，這樣你就會迅速地從行業(yè)先驅(qū)變成了行業(yè)先烈。

我記得18年前后，我一個朋友創(chuàng)業(yè)，切入的是聚合支付的業(yè)務，切入市場后，迅速跑起來，也達到了上千萬的收入，可后來由于客戶缺乏黏性，我這位朋友為了提高客戶黏性，又深度聚焦一個行業(yè)開發(fā)Saas解決方案，折騰了很長一段時間后，公司現(xiàn)金流出現(xiàn)了問題，業(yè)務就關閉了。

我們能明顯的看到，這樣的業(yè)務和支付相關，各大巨頭都在盯著這個業(yè)務，所以初創(chuàng)公司基本上不會有機會等著把市場跑出來，形成壁壘，有資源有實力的大企業(yè)就會切進來了，所以我這位朋友一開始的創(chuàng)業(yè)思路就錯了（切的細分市場，自己根本就守不?。?。

只有切一個自己守的住的細分市場，然后在經(jīng)營的過程中逐漸有了成熟的商業(yè)模式和盈利模式，獲得了顛覆一個行業(yè)必須要有的種種資源和能力，然后才去做更大的市場。

八、產(chǎn)品入場時機不對

產(chǎn)品入場時機不對，主要分為2種情況：

1. 產(chǎn)品入場時機太超前了
2. 產(chǎn)品入場時機太落后了

如果產(chǎn)品入場時機太超前，市場環(huán)境不成熟，就算產(chǎn)品再好，也支撐不到盈利的那一天，企業(yè)破產(chǎn)，創(chuàng)業(yè)就會以失敗告終。

如果產(chǎn)品入場時機太落后，市場就會被競爭對手瓜分了大部分，這時才進場，基本上已經(jīng)沒有什么市場空間了。

從過往SaaS創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗來看，有的行業(yè)，大家都還沒有探索出一個可行的解決方案，已有的解決方案還沒被大多數(shù)客戶認可時，同行的伙伴，有的已經(jīng)由于沒有現(xiàn)金流而死了。

而有的SaaS創(chuàng)業(yè)團隊，在切入某一個行業(yè)提供解決方案時，該類似的解決方案已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)多年，且有多家SaaS廠商提供類似服務，發(fā)展一段時間，由于市場已經(jīng)沒有自己的生存空間而死。

所以，在創(chuàng)業(yè)之前，需要對創(chuàng)業(yè)的時機做好把控，什么時候該進場，這點要十分明確。此雷區(qū)是很多創(chuàng)業(yè)新手會犯的錯誤，殊不知剛剛起步，項目就已經(jīng)結(jié)束了。

九、業(yè)務過于分散

有很多初次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，特別是那種自認為聰明，容易發(fā)現(xiàn)商機的創(chuàng)業(yè)者，很容易一開始創(chuàng)業(yè)，就推出了好幾條業(yè)務線?；蛘唛_始做的時候，是一條業(yè)務線，然后在做的過程中就不斷發(fā)現(xiàn)新的商機，就接著推出了好幾條業(yè)務線。

這是非常不明智的做法，如果盲目的上好多項目，由于扛不住持續(xù)的投資和精力消耗，很快公司就會倒閉。

我們都知道任何一家公司的資源都極其有限，都在想辦法如何在資源有限的提前下去實現(xiàn)目標。對于創(chuàng)業(yè)公司來講，資源有限這事就更加明顯，更應該聚焦業(yè)務，聚焦目標。

一般一家初創(chuàng)的SaaS創(chuàng)業(yè)公司在業(yè)務分散方面，比較容易犯的錯誤有3個方面：

1. 毫不相關的業(yè)務，啥都干
2. 根據(jù)自己的資源優(yōu)勢，干了好幾條業(yè)務線
3. 為了干好SaaS，重資本投入線下業(yè)務

第一種，毫不相關的業(yè)務，啥都干。

可能是因為這一類創(chuàng)業(yè)者喜歡追風口，SaaS火，推出SaaS業(yè)務，社區(qū)團購火推出社區(qū)團購業(yè)務，共享經(jīng)濟火，推出共享經(jīng)濟業(yè)務，然后每一條業(yè)務都在做。

也可能是沒有想清楚：團隊優(yōu)勢，戰(zhàn)略、公司愿景、商業(yè)模式等，希望多線布局，認為哪怕最終只能成功一個項目，那也是賺。

反正不管是什么原因，推出一推毫不相關的業(yè)務這事都是不可取的，本來人力資源、資金資源都極其有限，幾條毫不相關的業(yè)務同時啟動，基本上可以保證毫無成功勝算。

第二種，根據(jù)自己的資源優(yōu)勢，干了好幾條業(yè)務線。

有的SaaS創(chuàng)業(yè)者，剛開始創(chuàng)業(yè)時發(fā)現(xiàn)，在很多行業(yè)都有一定的客戶資源積累，于是就開始圍繞有客戶資源的行業(yè)，布局SaaS產(chǎn)品線。

這也是不可取的做法，SaaS是迭代周期較長的業(yè)務，包括了設計產(chǎn)品、開發(fā)產(chǎn)品、市場獲客、銷售、客戶成功服務等。

如果同時做多個行業(yè)，就相當于有多套體系同時存在（包括需求挖掘、銷售話術、客戶成功服務關鍵點等都會有所不同），就會增加了公司業(yè)務經(jīng)營的復雜度，也會容易被這種復雜度給拖累，最終倒閉。

正確的做法，應該是首先要聚焦于一個行業(yè)，在一個行業(yè)形成突破，在一個行業(yè)形成突破以后，再把成功的經(jīng)驗復制到別的行業(yè)去。

第三種，為了干好SaaS，重資本投入線下業(yè)務。

行業(yè)內(nèi)有一句比較流行的話叫“躬身入局”，有的創(chuàng)業(yè)者進入SaaS賽道創(chuàng)業(yè)時，沒有想好SaaS業(yè)務應該怎么干，又或者剛開始想好了怎么干，但是在干的過程中，發(fā)現(xiàn)做出來的產(chǎn)品，客戶不愿意買單，于是就重人力、重資金的投入到線下業(yè)務，認為通過線下業(yè)務的運作，就能切身感受到客戶的痛點與需求。

從戰(zhàn)略層面來講，做產(chǎn)品的思路，我是認同的，通過重度參與客戶相關的業(yè)務環(huán)節(jié)運營，去學習，去更新認知，深度的去發(fā)現(xiàn)客戶需求，然后給出解決方案，創(chuàng)造出產(chǎn)品。

但是很多躬身入局線下實體的創(chuàng)業(yè)者，低估了線下實體事務的瑣碎，以及相關資源的投入度。

比如，我曾經(jīng)就看到過這樣的一個案例，某餐飲SaaS的創(chuàng)業(yè)者，為了做出一個好的SaaS產(chǎn)品，就線下投資開了餐飲門店。

餐飲門店的選址、裝修、買菜、做菜、接待客戶、營銷等等各環(huán)節(jié)，都是非?，嵥榈氖?，即牽涉精力，還需重資金、人力的投入。這也是一件得不償失的事情。

搞不好線下門店沒有做好，線上的SaaS業(yè)務也沒有做好，最后公司慢慢的就這樣被拖累而死。

正確的做法是：完全沒有必要從0到1，重投入線下門店，可以深度參與客戶的某個業(yè)務環(huán)節(jié)的重度運營，然后從運營的過程中，去發(fā)現(xiàn)需求，給出相應的解決方案。

當然，如果有其他的原因、契機投入線下門店，同時SaaS業(yè)務線能單獨獨立出來，有一個能力較強的負責人來單獨負責，這樣也是可行的，就相當于是兩個創(chuàng)業(yè)團隊在做兩件事了。

十、融資能力不足

一家SaaS公司的發(fā)展也會和ToC業(yè)務一樣，會經(jīng)歷種子輪、天使輪、A輪、Ｂ輪、C輪、D輪等不同階段的融資需求。

不同階段的融資需求是為了解決不同階段要解決的問題。

比如：

• 種子輪是為了把想法變成產(chǎn)品；
• 天使輪是為了驗證產(chǎn)品與市場的匹配度問題；
• A輪是為了支持產(chǎn)品研發(fā)的繼續(xù)投入，以及擴大市場需要的費用投入等等；
• Ｂ、C輪是為了更快速的占領市場；
• D輪基本上就是在圍繞核心業(yè)務布局生態(tài)系統(tǒng)了。

如果種子輪融不到錢，就沒辦法把想法變?yōu)楫a(chǎn)品。

如果天使輪融不到錢，就沒辦法驗證產(chǎn)品與市場的匹配度，持續(xù)迭代產(chǎn)品（有的SaaS創(chuàng)業(yè)團隊帶著光環(huán)出來創(chuàng)業(yè)，有投資人愿意投人，種子輪、天使輪都有人投錢。

有的團隊，背景就沒有那么有光環(huán)了，所以種子輪、天使輪都是由創(chuàng)始人或者創(chuàng)業(yè)團隊自己投錢，等產(chǎn)品、商業(yè)模式的可行性得到驗證之后再去融資，加大杠桿）。

后面的A、Ｂ、C、D輪融資階段融不到錢，就很有可能在競爭中，敗下陣來；也有可能由于盈利的錢不能攤平投入成本，現(xiàn)金流上出現(xiàn)了問題，而使創(chuàng)業(yè)項目以失敗而告終。

十一、團隊問題

對一家SaaS公司來講，團隊是根本，沒有團隊，戰(zhàn)略就落不了地，戰(zhàn)略落不了地，業(yè)務就不會有什么產(chǎn)出。

可見，團隊對業(yè)務發(fā)展的重要性。關于團隊方面，有3個方面需要注意，如果這3個方面沒有把握好，會直接導致創(chuàng)業(yè)的失敗，這3個方面分別如下：

1. 主導者失去戰(zhàn)斗意志
2. 能力不足
3. 信任感不足

第一個方面，主導者失去戰(zhàn)斗意志。

創(chuàng)業(yè)者是一類很有意思的群體，剛開始創(chuàng)業(yè)，都是滿懷希望的開始，一直不斷的探索，希望做出一個很有價值的事情來，同時也希望給自己、給團隊、給投資人帶來豐厚的回報。

然而現(xiàn)實總是那么無情，那么殘酷，創(chuàng)業(yè)過程中需要不斷的投入錢，很有可能連續(xù)做了幾個項目，都不能形成商業(yè)閉環(huán)。而每一次都覺得這一次應該要成功了，不斷的在失望、希望中切換。

這時有的創(chuàng)業(yè)主導者以及相關核心團隊的戰(zhàn)斗意識、心理能量就慢慢的消失了，這時基本上就可以斷定這家離失敗不遠了。

正如，《總體戰(zhàn)》這本書中講到：“戰(zhàn)爭以一方失去戰(zhàn)斗意志為結(jié)束?！蓖恚髽I(yè)的死，是以創(chuàng)業(yè)團隊主導者失去戰(zhàn)斗意志為結(jié)束。

如果主導者的心理建設能力強，抗風險能力強，戰(zhàn)斗意志不消失，那么無論創(chuàng)業(yè)團隊面臨的困難如何，大家也能堅持干一把、再干一把，提高創(chuàng)業(yè)成功的概率。

第二個方面，能力不足。

創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)，首先是要有發(fā)現(xiàn)機會的能力，基本上創(chuàng)業(yè)的人，這方面的商業(yè)嗅覺都還不錯。

接著就要有把握住機會的能力，團隊能力不足，把握不住機會，發(fā)現(xiàn)機會，也沒有什么用。

對于一家SaaS公司來講，產(chǎn)品、技術、市場、銷售、客戶服務5個經(jīng)營活動方面都應該要有相應的核心團隊，如果缺失任何一個環(huán)節(jié)，公司都不太容易做大。甚至像產(chǎn)品、銷售這樣的團隊人才如果缺失，直接就是導致創(chuàng)業(yè)失敗。

因此，關鍵崗位上，要么能找到合伙人，要么初期就要找一個中層這樣的角色加入進來，彌補團隊能力的不足，或者在初期還可以找相關崗位的咨詢顧問來加入，彌補團隊部分能力的不足。

當然合伙團隊，缺失的能力不能太多，缺失的太多，靠招人、找咨詢顧問來參與，也是不太現(xiàn)實，解決不了根本問題。

第三個方面，信任感不足。

團隊管理里，有那么一句話“用人不疑，疑人不用”?？涩F(xiàn)實團隊中，就會出現(xiàn)上級領導會對自己用的人有所懷疑的情況。

一般情況來說是中層對下屬有所懷疑，倒是問題不大，畢竟覆蓋面小。

如果董事長對職業(yè)經(jīng)理人、CEO有所懷疑，創(chuàng)始人對合伙人有所懷疑，信任感不足，那么團隊內(nèi)耗，這影響面就大了去了，時間長了也會對公司業(yè)務的發(fā)展帶來不利影響，甚至導致創(chuàng)業(yè)失敗。

十二、業(yè)務閉環(huán)鏈條太長

為了完成業(yè)務的閉環(huán)，就會出現(xiàn)一環(huán)一環(huán)的問題需要解決，鏈條很長的話，就代表著要解決的問題很多。

問題多了，要解決的問題就復雜了起來，問題越復雜，越不好解決，越容易拖垮公司，簡單、極致才是創(chuàng)業(yè)公司的核心，復雜那是大公司的選擇。

如何才能縮短業(yè)務閉環(huán)鏈條的問題，可以從3個方面去思考：

• 產(chǎn)品
• 市場、銷售
• 客戶成功服務

第一個方面，產(chǎn)品。

創(chuàng)業(yè)初期，產(chǎn)品給出的解決方案能不能只解決一個關鍵問題？而不是給出一大套整體的一體化解決方案。

因為產(chǎn)品要解決的問題越大，產(chǎn)品解決方案就越復雜，就不是一時半會能研發(fā)出產(chǎn)品。

第二個方面，市場、銷售。

市場、銷售的目的是為了獲客，和客戶發(fā)生交易。如果獲客的方法很多，就不利于復制，所以，市場、銷售的方法，能不能只通過一兩種就可以，越簡單、越容易復制，越容易高速增長。

第三個方面，客戶成功服務。

客戶成功服務方面，能不能實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)升級、客戶成功服務降級的狀態(tài)。也就是解決客戶問題的核心主要來源是產(chǎn)品，客戶成功服務只是簡單的輔助，而不是一個重度的服務，降低高端人才的依賴。

3個方面都有所精簡，最終合在一起，才會使整個業(yè)務閉環(huán)鏈條縮短，能讓業(yè)務更快速的滾動起來。

如果業(yè)務要解決的鏈條太長，一方面，系統(tǒng)復雜不利于后期的擴張、增長。

另一方面，對于一家創(chuàng)業(yè)公司來講，一家SaaS創(chuàng)業(yè)公司，資金、人才都是極度匱乏的，并沒有能力業(yè)務鏈條太長的解決方案，也沒有更強的資金支持產(chǎn)研工作，容易把公司拖死。

十三、運營問題

運營問題的核心就是不注重客戶成功服務。

隨著市場的發(fā)展，SaaS圈的創(chuàng)業(yè)者也基本上有了一個共識，SaaS業(yè)務應該注重客戶成功，幫助客戶成功不僅是履約交付要完成的事情，它還影響客戶口碑、續(xù)費、增購等問題。

如果客戶成功服務做的不到位，購買產(chǎn)品的客戶就不滿意，不滿意了以后，口碑就不會很好，口碑不好，就會影響行業(yè)內(nèi)的其它客戶買單；服務不好，也會降低客戶續(xù)費購買產(chǎn)品，以及購買公司其它產(chǎn)品的可能。

所以，對于SaaS領域的創(chuàng)業(yè)新手來講，要注意客戶成功服務的問題，不然就會影響公司未來可持續(xù)的盈利問題，那就離失敗不遠了。

最后，

我整理的可能導致SaaS創(chuàng)業(yè)失敗的13種原因，希望對你有所借鑒意義，幫助你避過失敗者踩的坑，提高你創(chuàng)業(yè)成功的概率。

#專欄作家#

豐憲飛，微信公眾號：小飛哥筆記。人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。某互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司合伙人兼產(chǎn)品總監(jiān)，多個項目“從0到1”項目負責人，擅長戰(zhàn)略、運營、產(chǎn)品的整體規(guī)劃及落地執(zhí)行。

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