編輯導(dǎo)語：SaaS產(chǎn)品的盈利意味著企業(yè)有存活下去的資格。要想更好地活下去，需要解決幾個核心的問題“規(guī)模化、增長、盈利和可持續(xù)性。”本文主要聊聊SaaS增長的問題，以及分享一些如何實(shí)現(xiàn)SaaS增長的策略，一起來看下。

本文作者是我們SaaS產(chǎn)品群和高管群的群友，也是一位SaaS創(chuàng)業(yè)者，主管公司的產(chǎn)品工作。本文是他的實(shí)踐總結(jié)，很接地氣，希望對大家的工作有所啟發(fā)。

某天早晨，剛好讀了戴明兄的一篇文章《5000字長文 | SaaS盈利的邏輯》，這篇文章主要是圍繞著SaaS的盈利方式進(jìn)行闡述整體的落地方案。

感觸很深，作為一個在ToB行業(yè)摸爬滾打多年的產(chǎn)品人，一直在思考著如何將SaaS產(chǎn)品盈利。

SaaS產(chǎn)品的盈利意味著，你擁有存活下去的資格。

等等，盈利難道不是活的更好嗎？怎么會僅是擁有生存的資格呢？

還是那句話：SaaS是一門好生意，如果你想把這門生意做好，你必須要解決幾個核心的問題“規(guī)?；⒃鲩L、盈利和可持續(xù)性。”

現(xiàn)在市面上專門有企業(yè)機(jī)構(gòu)來做SaaS企業(yè)增長這方面事情，我們的SaaS產(chǎn)品專門給客戶去解決問題，然后又有一些SaaS產(chǎn)品專門來給SaaS企業(yè)解決客戶增長問題。

今天，我們就來聊聊SaaS增長這個話題。

一、影響SaaS增長的因素有哪些？

上周末約了做游戲渠道投放公司的朋友吃飯，原本打算與其討論一下最近圈子里比火的“元宇宙”這個概念。

酒過三巡后，話題逐漸轉(zhuǎn)移到近期國內(nèi)做ToB SaaS的生意上。A代表朋友，D代表我。

A：最近SaaS行業(yè)的融資幾率還是比較大，尤其是跨境這一塊。你要不要考慮融點(diǎn)錢呢？

D：暫時不需要，我們資金充足，而且老板也是投資圈人，我們不缺錢。

A：你們產(chǎn)品還未上市，但你似乎對上市后的增長并不擔(dān)憂。

D：不，我很擔(dān)憂。

A：你們用戶增長這塊有什么好的思路嗎？

D：沒有什么好的思路，現(xiàn)在大多數(shù)都是靠燒錢來換量或者是銷售額。

我并沒有敷衍，這就是事實(shí)。

國內(nèi)SaaS的增長無非也就是上述兩個套路。

相比通過燒錢獲取到客戶數(shù)據(jù)量的增長，銷售收入的增長更能代表增長，并且銷售收入的增長顯得比單純的客戶數(shù)量增長更靠譜些。

A：這種砸錢做市場，如果不計成本，增加收入也不是難事，只是你有沒有發(fā)現(xiàn)，那些砸錢最狠的SaaS企業(yè)，最后都因?yàn)橘Y金鏈、現(xiàn)金流的問題，導(dǎo)致失敗。

D：SaaS公司需要增長，但如果增長的方式不當(dāng)，公司會衰退得更快。

接下來，我與他的溝通從他向我了解SaaS相關(guān)的行業(yè)信息，變成我向他請教增長方面的方式。

D：你們游戲做增長都有什么套路？

A：和你們一樣，燒錢。但是我們游戲行業(yè)尤其是代理商在燒錢方面，比你們這些做互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)燒的兇，也燒的更有策略。

D：哦，聊聊你們是怎么樣做到有效的燒錢呢？

以下內(nèi)容主要以朋友視角闡述，個人結(jié)合SaaS行業(yè)進(jìn)行總結(jié)輸出：

影響SaaS增長的因素有哪些？

產(chǎn)品、銷售路徑、實(shí)施服務(wù)專業(yè)度、渠道代理商。

俗話說：好的產(chǎn)品勝過銷售跑斷腿、說破嘴。

對于SaaS企業(yè)來講，最致命問題是自己辛辛苦苦研發(fā)出來產(chǎn)品，結(jié)果搞錯了方向丟失了客戶，或者是方向?qū)α耍钱a(chǎn)品在功能上無法解決客戶的問題。

所以，好的產(chǎn)品對于SaaS的增長來講，是一個基礎(chǔ)的保障，如果SaaS產(chǎn)品得不到市場的認(rèn)可、客戶的青睞，那么后續(xù)所有增長的策略，都成了一場空話。

其次，我們都知道國內(nèi)SaaS銷售效率低，大部分SaaS企業(yè)的銷售無法形成標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模復(fù)制。

這樣導(dǎo)致，銷售人員在整個銷售的鏈路上花費(fèi)更多時間、更多的精力。另外沒有一個可復(fù)制的銷售鏈路，很難去衡量獲客質(zhì)量和成本。實(shí)際上，高質(zhì)量的客戶比普通的客戶效應(yīng)產(chǎn)出比更有價值。

實(shí)施服務(wù)的專業(yè)度。銷售已經(jīng)負(fù)責(zé)簽單了客戶，而實(shí)施服務(wù)僅是協(xié)助客戶使用SaaS落地使用，這個看似對增長沒有什么大的關(guān)系。

但情況恰恰相反，對于SaaS來講，簽單才是真正服務(wù)客戶的開始，而不是結(jié)束。一個專業(yè)的實(shí)施服務(wù)，會形成良好的口碑傳播，降低客戶流失率、通過老客戶拉新新客戶。

增長的另外一個維度，就是不丟失。

渠道代理商，選擇合適的渠道代理商，好的渠道代理商能夠給幫助SaaS企業(yè)快速的占領(lǐng)市場，擴(kuò)大市場影響力。尤其是對于那些本地的渠道商，沒有人會比他們更懂得本土的客戶屬性和畫像，更有利與打開市場的局面。

二、該如何進(jìn)行增長？

我們的增長策略，理應(yīng)圍繞著以上幾個影響因素進(jìn)行戰(zhàn)略性的布局。

在開始增長策略的制定前，作為SaaS企業(yè)，需要思考以下幾個問題：

1. 先確定你的增長指標(biāo)是什么？

如果你連自己的增長指標(biāo)及增長的指標(biāo)都無法進(jìn)行量化，那么你就不要再談增長了。因?yàn)槟銦o從增長，有效的資源也無法聚焦以達(dá)到價值最大化。

SaaS的增長指標(biāo)無非是客戶增長、銷售收入增長。

2. 你要清楚你的SaaS產(chǎn)品當(dāng)期處于產(chǎn)品生命周期的什么階段？

SaaS的增長過程要經(jīng)過四個階段：啟動、規(guī)?；?、業(yè)務(wù)優(yōu)化和經(jīng)營常態(tài)，這剛好對應(yīng)上產(chǎn)品的生命周期：產(chǎn)品生命周期四個階段為導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期。

可能會有人站出來說：經(jīng)營常態(tài)怎么就跟產(chǎn)品的衰退期掛鉤呢？

暫且聽我說來。

當(dāng)一個SaaS產(chǎn)品進(jìn)入到經(jīng)營常態(tài)，意味著其的企業(yè)戰(zhàn)略從探索者或者跟隨者轉(zhuǎn)變?yōu)榉烙呋驊?yīng)激者。經(jīng)營的常態(tài)下，企業(yè)想要的可能是快速收割客戶資金，或者重新進(jìn)行產(chǎn)品的價值定位。

在啟動階段我們特別看重客戶數(shù)量；只有進(jìn)入規(guī)?；A段，我們才需要關(guān)注客單價；而客戶終身價值則是整個增長過程都需要關(guān)注的。

3. 你的渠道是否靠譜？

游戲與SaaS產(chǎn)品其實(shí)都是一種開箱即用的軟件，但兩者面對的群體不太一樣。所以，我們不能一概而論的說SaaS產(chǎn)品適合或者需要渠道代理去打市場，做增長。

我們都知道，一個SaaS企業(yè)養(yǎng)銷售人員，尤其是那種做地推的、做顧問型的銷售，成本支出非常龐大。其中差旅費(fèi)就占了整個企業(yè)經(jīng)營的大頭。

所以，很多SaaS企業(yè)希望通過渠道代理來將這部分成本攤平。

這本是一件好事，但，為什么到最后，很多SaaS企業(yè)反而變得痛恨渠道代理商呢？甚至有人直放豪言：SaaS產(chǎn)品不適合采用渠道商模式。

是真的不適合嗎？

未必！

在是否啟用渠道商代理前，我們希望SaaS企業(yè)先從自身上考慮三個核心問題：

1）你的SaaS產(chǎn)品屬于什么樣的分類？

如果你的SaaS產(chǎn)品是屬于項(xiàng)目管理、協(xié)作工具，甚至只是一個單元業(yè)務(wù)的產(chǎn)品，不需要用戶關(guān)注更多的業(yè)務(wù)流程，那可以采用渠道代理商，就像是賣電腦一樣，渠道商只管告訴用戶電腦配置和價格，同時配備有簡易的說明書，用戶在使用過程中遇到問題，也能夠快速的了解到解決的方案。

但，如果你的SaaS產(chǎn)品需要解決的是非常復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程，而且又是客戶的核心業(yè)務(wù)問題。這個時候，SaaS企業(yè)很難保證渠道代理商能夠具備等同于SaaS企業(yè)的解決方案交付能力。

所以，作為SaaS企業(yè)，在尋找渠道代理商之前，得先思考下自己的產(chǎn)品是否適合采用渠道代理商，以及該找什么樣的渠道代理商才靠譜（一個優(yōu)秀的渠道代理商等同于SaaS企業(yè)的營銷分部）。

2）你的SaaS產(chǎn)品目前處于產(chǎn)品生命周期中那個階段？

如果你的SaaS產(chǎn)品處于導(dǎo)入期間，建議不要使用渠道代理商進(jìn)行產(chǎn)品的推廣。

在產(chǎn)品導(dǎo)入期間，SaaS企業(yè)對用戶的真實(shí)訴求并不能夠保證百分之百押對。同時，早期采用渠道代理商來做銷售，會錯失真實(shí)核心用戶的畫像描述，進(jìn)而無法對其自身的銷售鏈路進(jìn)行優(yōu)化和復(fù)制。

當(dāng)SaaS產(chǎn)品處于成長期或成熟期間，這個時候可以采用渠道代理商，但是，需要對其進(jìn)行嚴(yán)格的篩選和職責(zé)的明確。

3）選擇渠道代理商的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

寧缺毋濫。

如果選擇了不合格的代理商，后續(xù)的培訓(xùn)、管理、業(yè)績都無法進(jìn)行有效的跟蹤和量化。相當(dāng)于帶一群沒有經(jīng)過任何軍事訓(xùn)練的大頭兵上戰(zhàn)場，人數(shù)越多，死得越多。

不合格的渠道代理商不僅會給SaaS企業(yè)帶來聲譽(yù)上的傷害，同時還會加快本地市場客戶的丟失，無法達(dá)到增長的目的。

那如何才能選擇合適標(biāo)準(zhǔn)的渠道代理商呢？

一句話就說清楚了：按照原SaaS企業(yè)各個部門崗位的標(biāo)準(zhǔn)去衡量渠道代理商的各部門崗位去要求，必須具備三類崗位：銷售、實(shí)施和客戶成功。

三、最后的話

回去的路上，我又不斷對今晚的談話進(jìn)行了深度復(fù)盤。

首先，游戲行業(yè)與SaaS行業(yè)在增長方面存在很大差異，雖然大家增長的目的都是一樣，但雙方增長的底層邏輯有很大的不同。

先從銷售的招聘和培訓(xùn)區(qū)別說起。游戲行業(yè)需要的是推銷人員，而大部分SaaS企業(yè)并不需要推銷人員，對于SaaS企業(yè)來講，銷售人員這個角色應(yīng)該被定義為價值播種者，而非收割者。只有選對了客戶（質(zhì)量高），才能保證其活到收獲期，并帶來預(yù)期的收益回報。

SaaS銷售員的首要任務(wù)不是成交，而是找到可合作的優(yōu)質(zhì)客戶，其次的責(zé)任才是成交。

個人的一點(diǎn)小建議：

第一，建立可評估和復(fù)制的銷售鏈路。需要對客戶線索進(jìn)行質(zhì)量評估，以及簽約客戶進(jìn)行適合度評估，將客戶進(jìn)行質(zhì)量等級的劃分。確保高質(zhì)量的客戶能夠得到足夠的重視和服務(wù)支持。

第二，建立符合SaaS銷售的培訓(xùn)制度。調(diào)整SaaS銷售的提成制度，引導(dǎo)價值成交，樹立正確的銷售業(yè)績導(dǎo)向。

第三，招聘合格的業(yè)務(wù)顧問和價值傳遞型的銷售，而不是推銷員。以人海戰(zhàn)術(shù)去銷售SaaS產(chǎn)品，不是一個良好的增長策略。

SaaS產(chǎn)品增長一直是圈內(nèi)人討論的熱門話題，尤其是像SaaS這樣的行業(yè)，贏者通吃，所以，大家當(dāng)然得把增長當(dāng)做首要目標(biāo)。

只有增長才能證明自己的產(chǎn)品有未來，只有增長才能向資本市場證明自己的價值。

但，我們現(xiàn)在能做的只是“路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索”。

#專欄作家#

王戴明，微信公眾號：To B老人家，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，多年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與信息化管理經(jīng)驗(yàn)。

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