編輯導(dǎo)讀：對于很多在SaaS公司工作的人來說，會面臨的是一個問題是，SaaS產(chǎn)品銷售如何標準化及建立規(guī)模復(fù)制？不同公司會有不同的解決方式，本文作者對此提出了自己的看法，與你分享。

有朋友看了我之前寫過一篇關(guān)于SaaS創(chuàng)業(yè)期間面臨的問題文章，私信問我：SaaS銷售應(yīng)該如何進行標準化的建立和滿足規(guī)模的復(fù)制？這個問題我不太喜歡正面去回答，因為不同的企業(yè)面臨的銷售問題及困境都不一樣，我對每一位咨詢的朋友所問的問題，都是以建議性的方式進行回復(fù)。

每一個人遇到的問題不一樣，或者遇到相同的問題，但是大家看待問題的角度和重要程度不一，也會有不一樣的回應(yīng)措施。

所以，我們今天還是站在建議的角度，談?wù)勎覍@個問題的看法，也只是個人的看法而已，如果能夠與您產(chǎn)生共鳴，這是我的榮幸。

一、故事案例

先給大家講個真實的案例故事：

張三是名SaaS銷售負責人，曾經(jīng)帶領(lǐng)團隊從10個人的規(guī)模做到80個人，整個銷售團隊人數(shù)擴大到了8倍以上。按照市場經(jīng)驗來看，總的銷售產(chǎn)出理應(yīng)最少能夠擴大到2倍以上，但目前的整個銷售體量的產(chǎn)出僅能夠保持在0.6倍。

如果說早期的這10個人月均產(chǎn)出量是100W，相當于每人均10W/月的銷售效應(yīng)產(chǎn)出。

現(xiàn)在80人月均產(chǎn)出量= 100+(100*0.6) = 160 W ,相當于每人均2W/月的銷售效應(yīng)產(chǎn)出。

其實，這期間很多人都是零產(chǎn)出的。

很多人在這家公司賺不到錢，對產(chǎn)品失去了信心、對企業(yè)失去了信心，進而離職率非常的高，同時也會影響到那些曾經(jīng)在企業(yè)里做的不錯的銷售人員的氣勢。

這時候，張三面臨兩個問題：1、要不要繼續(xù)補位招人？? 2、該如何保證企業(yè)的正常經(jīng)營和銷售產(chǎn)出。

以上這個是真實的案例，我當時給這位朋友的建議如下：

二、SaaS標準化的建立思路

1. 選拔人才

銷售負責人需要親自對那些以往都做的不錯的銷售人員進行案例的跟蹤學(xué)習(xí)和分析總結(jié)。所有成功的案例都需要進行深度的分析和復(fù)盤，包括這些優(yōu)秀人員的銷售思路和與客戶溝通的技巧話術(shù)。

為什么不建議直接讓優(yōu)秀的銷售立馬進行分享，或者在企業(yè)中打造樹立標桿？

這是為了避免銷售榜樣以“幸存者思維”來做“群羊效應(yīng)”。

作為負責人我們非常擔心的一種情況，就是我們所樹立的銷售榜樣，正在帶給企業(yè)其他銷售人員錯誤的經(jīng)驗，這種錯誤的經(jīng)驗，會直接導(dǎo)致所有人都進行錯誤的效仿，最后變成一群人都在以錯誤的方法做著錯誤的事情。

制定銷售人才的考核標準，對于那些通過培訓(xùn)后，并且在規(guī)定的時間內(nèi)無法達到目標的銷售員工，建議勸退。長期擁有不合格的銷售人才，會使得整個組織被迫陷入深淵。

2. 建立銷售標準化（合理化）

這個標準化的建立并不是我們按照第一點直接以優(yōu)秀人才經(jīng)驗做集合。

凡是標準化的東西，它都是可以被普通人的經(jīng)過一定的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)就能夠掌握的。

但是，SaaS負責人在制度標準化的時候，需要弄清楚一點：就是你的標準化流程需要管控到百分之幾的程度，我這邊統(tǒng)一給出建議是標準化80%左右即可。

也許，有人看到這里就會問：我們建立標準化的銷售流程不就是希望讓所有人都得按照這個標準來做人做事嗎？否則我們?yōu)槭裁匆獦藴驶兀?/p>

這個每一個制定標準化流程的負責人都會面臨的一個困惑。

如果你還不明白，那么我將反問你一個問題：如果你的銷售冠軍，從來都不按你所制定的標準化流程做，那么你要不要辭退他？

我們在制定標準化（合理化）的時候，都需要明白，這個只是給那些90%沒有形成自己有效的銷售論的銷售員一個好的指導(dǎo)和方向，對于那些20%優(yōu)秀的銷售員，我們可以適當?shù)摹氨犚恢谎坶]一只眼”。

“睜一只眼”看看其優(yōu)秀的方面，看看是否能夠分析提煉出符合當前業(yè)務(wù)團隊的銷售經(jīng)驗。

“閉一只眼”在其不違反大方向的前提下，任其自由的發(fā)揮。

這就是我們建立銷售合理化的思路，利用早期的標準化來給80%左右普通的銷售員提供銷售論的指導(dǎo)，再采用20%優(yōu)秀型銷售去探索出更加合理化的銷售論，從而不斷的對SaaS企業(yè)的銷售論進行迭代升級，使得整體的銷售水平不斷的提升，經(jīng)驗規(guī)模化的復(fù)制，提升銷售的效率。

3. 建立一套覆蓋用戶購買階段的心理歷程系統(tǒng)（流程）

國際營銷策略中AIEPL理論將客戶購買產(chǎn)品的心理歷程進行了5個階段的劃分，AIEPL理論認為營銷有5個階段：

• Aware知曉階段
• Information信息搜集階段
• Evaluation評估階段
• Purchase購買階段
• Loyalty忠誠客戶階段

作為銷售員，需要注意一點，這5個階段并不會按照固定的形式或者順序進行演變，人在購買產(chǎn)品的過程中，心理的活動狀態(tài)瞬息萬變。所以，我們需要隨時了解客戶的狀態(tài)，做合理的應(yīng)對當下的變化。

1）在“知曉”階段，客戶對你的產(chǎn)品以及產(chǎn)品能否幫助他解決業(yè)務(wù)障礙問題存在很大疑問，這個時候，作為SaaS銷售員，你需要做的可能不僅僅是介紹你的公司背景，你需要做的是如何讓客戶更好的了解企業(yè)和SaaS產(chǎn)品所能夠解決的需求痛點方案。

讓客戶了解你，并且對你產(chǎn)生興趣，才能在接下來的銷售活動中，成功的獲取到客戶有價值的需求。

具體怎么做呢？

舉個簡單的例子：提煉產(chǎn)品核心價值，用一句話就能夠快速的占領(lǐng)用戶的認知心智。

用戶在“知曉”階段，往往是帶著懷疑的心態(tài)在了解你的產(chǎn)品，很多企業(yè)在市場宣傳方面都采用聚焦具體的需求點方式來對外展示產(chǎn)品的核心價值。

這種方式在好方面能夠快速的抓住客戶的眼球，因為能夠清晰的闡述如果解決客戶具體的需求，所以能夠很好地獲取到高質(zhì)量的客戶。但，這種方式也有一個小問題，那就是太過于聚焦某些具體的問題和解決方案，導(dǎo)致產(chǎn)品在市面上過分的聚焦細分市場領(lǐng)域，將部分的潛在客戶排除在門外。

這時候，可能會有人問：那我是不是把所有的客戶需求都羅列出來，作為一個大的需求集合向客戶展示呢？

大可不必

過分的羅列很多客戶的痛點和展示SaaS產(chǎn)品的解決方案，表面上看起來你的SaaS產(chǎn)品很能干，啥都能解決，但是最后在客戶眼中就是無法快速的形成其認知感。

什么都能解決 = 什么都解決不好。

個人建議：在知曉階段，我們對外展示自己產(chǎn)品的時候，大可不必過于聚焦自己的產(chǎn)品的解決方案或具體的問題。要多與算命先生學(xué)習(xí)，怎么說都能夠說到用戶的心坎上，在“知曉”階段，客戶初步的認知就直接等價于你產(chǎn)品的價值。

在過往的經(jīng)驗中告訴我們，解決問題沒有絕對的答案，只有合理的方式。

對于SaaS產(chǎn)品早期引入市場階段，我們需要找到優(yōu)質(zhì)并且符合我們企業(yè)SaaS銷售客戶的畫像，在早期只有尋找到高質(zhì)量的客戶，你的成單率會比較高，同時可有效的檢驗?zāi)愕漠a(chǎn)品概念是否符合市場的需求。這個時候，我們的SaaS產(chǎn)品的解決方案是聚焦的、具體的、而且是強調(diào)獨特的。

然而，如果我們的SaaS產(chǎn)品已經(jīng)在市場上有一定的份額，我們當下需要擴大市場影響力，將受眾群體范圍擴大，此時原來SaaS產(chǎn)品的核心具體的解決方案開始衍生出其他的解決方案，開始由點到面拓展，由一個非常具體的需求方案，變成能夠解決一群相似的需求問題的集合。

2）“信息收集”階段，從用戶心理歷程來看，他已經(jīng)開始對你感興趣了，這種興趣更多是處于一種懷疑的態(tài)度，所以他收集信息無非是用于證明：懷疑是否成立。

所以，在這個階段，當我們與客戶接觸后，我們需要引導(dǎo)客戶進行信息的收集，將有利于我們的信息準確的傳遞給客戶，幫助客戶快速的了解我們。

同時，作為SaaS銷售員，也得利用好機會，挖掘客戶真實的需求和業(yè)務(wù)場景。

我們挖痛點用的是“顧問式銷售”的方法。“顧問型的銷售”重點不在于怎么賣產(chǎn)品給客戶，而是要學(xué)會幫助客戶一起挑選和購買。

但考慮到不能過多依賴銷售代表的能力，所以銷售體系會做出標準化的“提問—回答”式的引導(dǎo)方式。這里有幾個關(guān)鍵點：

• 提問應(yīng)該是閉環(huán)的，不要是開放問題。
• 在拜訪前的準備過程中，需要深入了解客戶，對客戶可能的需求及痛點有所掌握。
• 在拜訪提問環(huán)節(jié)，一要引導(dǎo)客戶介紹自己的狀況和需求，二要逐步引導(dǎo)客戶說出自己的痛點或由銷售代表直接詢問客戶是否有相關(guān)痛點。

通過博客、視頻、線上線下講座、客戶現(xiàn)場拜訪等方式

3）“評估階段”。在這個階段中也叫衡量需求階段，簡單來說就是反復(fù)考慮，我需不需要，是否真的需要，也叫反悔階段。

這個階段是感性的，也是可以被引導(dǎo)的。影響客戶在評估階段的選擇很大程度在于身邊人的信息反饋和引導(dǎo)，可以通過KOL（Key Opinion Leader, 意見領(lǐng)袖）和身邊的同事、朋友進行引導(dǎo)。

4）“購買階段” 客戶在購買階段，我們SaaS銷售需要做好服務(wù)的延伸和信念的打造。

對于SaaS產(chǎn)品來講，用戶購買后，才是正在的服務(wù)開始階段，而不是結(jié)束。

所以，在這個階段我們需要陪伴好客戶完成購買的流程和動作，同時，需要對用戶反饋的問題及時的跟進和處理。

在這個階段中，往往是很多SaaS企業(yè)非常容易忽視客戶心理的變化的一個階段，認為客戶已經(jīng)購買了我們的產(chǎn)品，就不會出現(xiàn)反悔，甚至還在幻想著明年的這個時候，客戶依然交錢訂閱。

對于客戶來講，早期階段換個SaaS產(chǎn)品的成本相當于0，而且SaaS產(chǎn)品普遍的客單價都非常的低，用戶花費的金錢成本也低，所以，如果希望在這個階段能夠抓住客戶的心，請用心的做好產(chǎn)品服務(wù)。

曾經(jīng)有個這樣的故事：某SaaS企業(yè)的第一次推出市場就獲得好評，因為其產(chǎn)品優(yōu)秀，成功簽了很多單。但，其銷售人員在客戶成功簽單，就開始無視客戶，認為已經(jīng)成功的完成簽單，銷售的工作已完成，至于客戶后續(xù)有什么需求問題，都與直接沒有什么關(guān)系，總是熱衷于拉新拓客。

到了第二年，客戶的續(xù)簽率直線下滑，后來深入的調(diào)查才發(fā)現(xiàn)，許多用戶在購買后，使用過程發(fā)現(xiàn)一些問題，但是反饋一直沒有得到解決和反饋，就直接放棄了該產(chǎn)品，導(dǎo)致該產(chǎn)品僅是賣出了很多，但其實沒有幾個客戶在使用，最后被市場所淘汰。

5）“忠誠客戶階段”也叫服務(wù)階段。這個階段，我們SaaS企業(yè)需要做的就是不斷的鞏固好我們與客戶之間的關(guān)心，這也就有了客戶成功部門（CSM）的存在?？蛻舫晒Υ嬖诘哪康?，是為了實現(xiàn)持續(xù)收入并促進增長。我們需要用流失率、增購率和挽留率這種直接的指標進行考核更合理。

在這個階段中，我們的銷售人員需要將簽約客戶進行轉(zhuǎn)檔交接，在實施交接工作中，我們交接的不僅僅是客戶的基礎(chǔ)資料信息，更重要的是實施檔案：客戶為什么要買我們的服務(wù)。這是一段非常核心的描述客戶畫像和訴求的重要信息，我們未來的所以客戶成功服務(wù)都是圍繞著這個核心點進行的。

三、最后的話

無論在什么階段，永遠都要記得常常問自己這幾個問題：

用戶為什么非要用這款產(chǎn)品？這款產(chǎn)品能為用戶解決什么問題？這款產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品到底有哪些不同？

作者：大D ，公眾號“ToB產(chǎn)品創(chuàng)新研習(xí)社” 主理人，國內(nèi)ToB SaaS產(chǎn)品專家。

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