編輯導(dǎo)語(yǔ)：面對(duì)變化的市場(chǎng)環(huán)境，中小企業(yè)可能或多或少，都會(huì)遇到發(fā)展上的瓶頸，并對(duì)自身的發(fā)展產(chǎn)生焦慮。若遇到這種情況，此時(shí)中小企業(yè)老板們?cè)撛趺醋瞿?？也許，可以從產(chǎn)品定位、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行等方面入手思考。本文作者就對(duì)當(dāng)下中小企業(yè)老板們的焦慮之處做了解讀，一起來(lái)看一下。

我接觸最多的就是企業(yè)，企業(yè)有難度、有挑戰(zhàn)了就會(huì)來(lái)找到我們，他們跟我說(shuō)的最多的一個(gè)詞是：焦慮。

為什么會(huì)焦慮？結(jié)合我最近跟企業(yè)老板們交流的切身經(jīng)歷，跟大家分享一下。

一、溫水煮青蛙陷阱

很多創(chuàng)始人，所有的焦慮、所有的困惑、所有矛盾和抗?fàn)幎紒?lái)自于當(dāng)面對(duì)“傳統(tǒng)”和“新”之間的碰撞時(shí)，仍然還停留在自己的一畝三分地里，坐井觀天。

第一個(gè)表現(xiàn)是，只盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以競(jìng)爭(zhēng)者的舉動(dòng)為導(dǎo)向，而非用戶。正因?yàn)樘^(guò)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，導(dǎo)致總企業(yè)是會(huì)有這樣的想法：我們應(yīng)該像某某品牌一樣研發(fā)一款產(chǎn)品。

但如果看到的只是同行，那結(jié)果就是同質(zhì)化，就是山寨，就是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是同質(zhì)化產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而是圍繞市場(chǎng)需求發(fā)生的，滿足需求，或者引導(dǎo)需求。

買單的是用戶，你只需要聽(tīng)到他們的聲音，其他的都是扯淡。

第二個(gè)表現(xiàn)是，沒(méi)有對(duì)外面世界變化的好奇和警惕。

前段時(shí)間在給一個(gè)總裁班的學(xué)員做分享，到場(chǎng)的大多數(shù)都是企業(yè)老板和高管，當(dāng)天發(fā)生了一幕讓我至今都覺(jué)得不可思議。

上課期間，我提到了很多近幾年新消費(fèi)賽道上非?；鸬膸讉€(gè)新銳品牌案例，但現(xiàn)場(chǎng)只有一個(gè)從海外留學(xué)回來(lái)的90后創(chuàng)始人知道這些品牌，其他人幾乎沒(méi)買過(guò)、甚至聽(tīng)都沒(méi)聽(tīng)過(guò)，真是出乎我的意料。

我一直認(rèn)為，企業(yè)老板應(yīng)該扮演的是最先感知外界變化、最有動(dòng)力帶領(lǐng)企業(yè)迎接挑戰(zhàn)的角色，對(duì)于創(chuàng)始人而言，理解潛藏在巨大勢(shì)能中的關(guān)鍵行業(yè)趨勢(shì)，是非常重要的能力。

為什么？

因?yàn)橐坏┦プ非笳胬淼木窈屠斫馐挛锏哪芰?，就可能失去了正向生長(zhǎng)的本能。

對(duì)本質(zhì)的洞悉，決定你能走多遠(yuǎn)。對(duì)紅利的判斷，決定你能走多快。

溫水煮青蛙，而絕大多數(shù)的青蛙會(huì)被煮熟。

二、成長(zhǎng)性or盈利的博弈

前幾天看到兩個(gè)新聞，都是關(guān)于海底撈的。一個(gè)是創(chuàng)始人張勇海宣布卸任CEO職務(wù)，一個(gè)是海底撈2021年年報(bào)，凈虧損38億元至45億元。

再想到到去年下半年，海底撈宣布關(guān)店300家?？梢哉f(shuō)這預(yù)虧的背后，可以說(shuō)是近兩年海底撈門店加速擴(kuò)張又緊急剎車的苦果。

而在變化中迷失方向的，又何止海底撈。

在資本加持下，過(guò)去一直堅(jiān)守長(zhǎng)沙本地的茶顏悅色，在2021年也喊出了在武漢拓店五十至六十家店的目標(biāo)，同時(shí)，向常德、株洲等湖南其他地區(qū)拓店。

結(jié)果呢，據(jù)公開(kāi)透露的信息，在疫情期間，茶顏悅色曾一個(gè)月虧損2000多萬(wàn)元。為開(kāi)源節(jié)流，茶顏悅色也不得不緊急剎車，關(guān)閉了長(zhǎng)沙87家門店。

你能說(shuō)這樣的擴(kuò)張背后完全是野心在驅(qū)動(dòng)嗎？可能焦慮的成分要更大一些。因?yàn)橐靶牡谋澈笫菙U(kuò)張的邏輯，但焦慮的背后卻是“成長(zhǎng)性“和”盈利”的博弈。

資本的屬性決定了其投資對(duì)象的回報(bào)必須得“快”，但消費(fèi)品本身卻要求“慢”，當(dāng)趨勢(shì)紅利過(guò)去之后，對(duì)品牌的產(chǎn)品力和組織力考驗(yàn)就來(lái)了。

這不是指突破性的創(chuàng)新，而是指‘持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)’。比如海底撈的“客人是一桌一桌抓”的管理效率，顯然就跟不上海底撈組織規(guī)模的膨脹速度。

企業(yè)有它的周期律，任何的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也都有它的周期律。你要知道你是誰(shuí)，你的基因是什么，你就要明確你的邊界，知道什么可以做，什么不可以。

比如，你的初衷是為用戶提供更好的產(chǎn)品，那你就要專注在產(chǎn)品本身，即便要擴(kuò)展業(yè)務(wù)，也要遵循這一邏輯。你要有針對(duì)性地選擇我們的戰(zhàn)場(chǎng)，繞開(kāi)那些分散你注意力的領(lǐng)域。

我特別喜歡劉潤(rùn)老師說(shuō)的一句話：把夢(mèng)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的，并不是某一刻的快感，而是每一步的積累和克制。

廣積糧，高筑墻，緩稱王。流水不爭(zhēng)先，爭(zhēng)的是滔滔不絕。

三、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力拖后腿

當(dāng)你有了一張明確的前景藍(lán)圖，但是團(tuán)隊(duì)卻沒(méi)有迅速跟上你的步伐時(shí)，那感覺(jué)就好像是把陷在泥地里的汽車給拖出來(lái)一樣。

我相信，這是很多初創(chuàng)公司在組織力上的通病，也是很多企業(yè)老板頭痛又焦慮的一點(diǎn)。

這里面存在最大的問(wèn)題：團(tuán)隊(duì)無(wú)法站在更高處來(lái)看問(wèn)題。

如果員工都是在關(guān)注著每周的進(jìn)展，完成老板交待的具體工作，那么他們的概念里就缺失了一張更加宏偉的藍(lán)圖：比如品牌要發(fā)展成什么樣，為什么某個(gè)項(xiàng)目不能這么做。我甚至遇到過(guò)，在服務(wù)的企業(yè)里，2022年第一季度都過(guò)去了，連品牌規(guī)劃都還整不出來(lái)的CMO。

執(zhí)行力，太慢了。太慢了。太慢了。

打造品牌比建房子更復(fù)雜，我從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)哪座房子在沒(méi)有設(shè)計(jì)圖和規(guī)劃的前提下能夠贏得建筑大獎(jiǎng)的。

也因?yàn)槟繕?biāo)不明確，方向不清晰，品牌就會(huì)像一個(gè)無(wú)頭蒼蠅一樣亂跑亂撞難以發(fā)展，底下的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)也是懵的，不知道自己可以往哪個(gè)方向發(fā)力。

要找到這么一個(gè)人，上能對(duì)接創(chuàng)始人，深度參與戰(zhàn)略，下能倒推產(chǎn)品創(chuàng)新，整合營(yíng)銷和生態(tài)賦能，完成公司營(yíng)銷增長(zhǎng)指標(biāo)，還可以幫助創(chuàng)始人梳理品牌，把精（品牌核心）、氣（組織架構(gòu)）、神（呈現(xiàn)的面貌）理好。

1. 有一致的價(jià)值觀，與創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)并肩作戰(zhàn)，隨時(shí)調(diào)整策略。
2. 對(duì)趨勢(shì)，人群和市場(chǎng)有敏銳洞察，并可以帶著團(tuán)隊(duì)把洞察轉(zhuǎn)換為策略。
3. 有落地能力，把策略轉(zhuǎn)換為可傳播的內(nèi)容。

萬(wàn)物都是人創(chuàng)造，所有快速成長(zhǎng)背后，都是團(tuán)隊(duì)給力。先把人的問(wèn)題解決了，不然，品牌的起點(diǎn)再高，有可能最后變成了空談。

以上，就是我關(guān)于企業(yè)焦慮的幾點(diǎn)思考，接下來(lái)我們?cè)u(píng)論區(qū)說(shuō)說(shuō)，你的焦慮又是哪一方面呢？

#專欄作家#

木蘭姐，公眾號(hào)：木蘭姐（ID：mulanjie-）；人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，前名創(chuàng)優(yōu)品品牌總監(jiān)成金蘭。

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