編輯導(dǎo)語：當(dāng)企業(yè)增長到一定規(guī)模，超過極限的時(shí)候，可能會(huì)因?yàn)轳{馭不住這個(gè)規(guī)模而走向死亡。這種時(shí)候企業(yè)便需要選擇組織轉(zhuǎn)型，要如何進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型呢？一起來看一下吧。

隨著企業(yè)的規(guī)模增長，大企業(yè)病必然如影隨形，愈演愈烈。所以，企業(yè)必然有一個(gè)規(guī)模的極限，當(dāng)他們駕馭不住規(guī)模的時(shí)候，就會(huì)走向死亡。如果要跳出這種規(guī)律，企業(yè)就必須選擇組織轉(zhuǎn)型。

如果要轉(zhuǎn)型，組織模式的終局究竟是什么？我們有什么理由認(rèn)為平臺(tái)型組織就是組織模式的終局呢？

在《平臺(tái)型組織：釋放個(gè)體與組織的潛能》一書中，我曾經(jīng)以硅谷來比喻平臺(tái)型組織，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該把自己變成硅谷，讓員工變成為自己打工的創(chuàng)客，源源不絕地釋放創(chuàng)意，將企業(yè)的各類資源變成商業(yè)項(xiàng)目。如果達(dá)到這種狀態(tài)，企業(yè)就能夠屏蔽大企業(yè)病的制約，他們的增長就是沒有極限的。

但是，這樣的比喻可能還不夠有穿透力，不能讓企業(yè)家感同身受。

01 激勵(lì)的空間不同

硅谷的魅力在于其聚集了各類優(yōu)質(zhì)資源，能夠讓以科技為內(nèi)核的企業(yè)獲得高增長前景。這種前景釋放的激勵(lì)是無窮大的，創(chuàng)業(yè)者自然會(huì)前赴后繼。

但對于普通企業(yè)來說，真的有類似的巨大前景嗎？不少企業(yè)，可能更希望新組織模式激活他們某個(gè)區(qū)域、某個(gè)產(chǎn)品線、每個(gè)賽道，這些領(lǐng)域可能相當(dāng)傳統(tǒng)，甚至平平無奇。

02 激勵(lì)的方法和對象不同

硅谷的科技公司以股權(quán)激勵(lì)（股權(quán)、期權(quán)、虛擬股等形式）來驅(qū)動(dòng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)這部分少數(shù)人。對于他們來說，這種激勵(lì)的前景明確、規(guī)則簡單，自然能讓人投入無限的創(chuàng)業(yè)熱情。但股權(quán)激勵(lì)的工具過于粗顆粒，顯然無法激活創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)以外在不同職能產(chǎn)生貢獻(xiàn)的大多數(shù)人。

一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)是，硅谷里長出來的諸多企業(yè)在做大后，依然形成了嚴(yán)重的大企業(yè)病，足以證明這一問題?，F(xiàn)實(shí)中，大量成熟企業(yè)并非從0到1，他們股權(quán)已經(jīng)固化，很難回到創(chuàng)業(yè)時(shí)期重新規(guī)劃股權(quán)。就算是成長型企業(yè)，股權(quán)激勵(lì)也很難改變大企業(yè)病的趨勢。

所以，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)帶來紅利下，在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的潮流下，硅谷作為原型的確能夠勾起老板們走向組織轉(zhuǎn)型的欲望。但是，這種過于浪漫的比喻，顯然還不夠貼切。

03 組織模式的進(jìn)化方向

我們不妨回到一個(gè)最核心的問題——如何讓盡量多的員工都變成創(chuàng)業(yè)者（或稱合伙人、小老板、創(chuàng)客等）？顯然，如果解決了這個(gè)問題，大企業(yè)病自然藥到病除，組織和個(gè)體的潛能也自然得以釋放。

在過去，學(xué)商兩界都有一個(gè)錯(cuò)誤的思路，就是往“橫向”走，讓更多的員工通過各種形式擁有公司層面的利潤分享權(quán)。他們認(rèn)為，這樣就足以讓員工成為公司的主人。

但事實(shí)上，這種“撒胡椒面”式的激勵(lì)設(shè)計(jì)并沒有多大效果，員工的感知無非是以某種形式獲得了獎(jiǎng)金，他們并不會(huì)進(jìn)入創(chuàng)業(yè)者的狀態(tài)。此外，這還會(huì)導(dǎo)致“吃大鍋飯”或“搭便車”的效果，占股較小的心態(tài)大多是“天塌下來有高個(gè)子頂著”。如果這種組織模式能夠成功，人民公社和股權(quán)式眾籌早就成功了。

其實(shí)，組織模式的進(jìn)化方向應(yīng)該是往“縱向”走，讓更多的員工擁有在各自細(xì)分賽道里的利潤分享權(quán)。換句話說，我們應(yīng)該“在公司里面做公司”，并且讓這種邏輯一直縱向延伸，讓員工在各個(gè)層級(jí)的“公司”里面成為創(chuàng)業(yè)者。這就是我對于組織終局的判斷——無限分形（Infinite Fractal）。

圖：組織模式進(jìn)化的兩種選擇

資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所

說簡單點(diǎn)，我們不能期待把一個(gè)公司切成若干份股權(quán)分給員工，這是相當(dāng)?shù)托У募?lì)，這種激勵(lì)要成立有特殊的條件。更正確的道路是，我們要讓公司一層層地裂變?yōu)樾」?，讓員工在每個(gè)局部都做自己事業(yè)的主人。

為了實(shí)現(xiàn)“無限分形”，需要什么樣的組織模式呢？

讓我們先把眼光放到這種組織的局部，在企業(yè)內(nèi)部“分形”出來的“公司”，應(yīng)該有三大特征：

1）靈活聚散

根據(jù)變化的市場需求，由合適的員工迅速組合成為最適配的最小可行團(tuán)隊(duì)（MVT，Minimum Viable Team），快速對接。有市場需求，就有MVT，而當(dāng)市場需求消失，MVT也會(huì)解散。

不僅如此，MVT在形成后也并非固化，而是隨著市場的變化而動(dòng)態(tài)優(yōu)化。換句話說，在每個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，一直都會(huì)有最適合的的成員來組成MVT，打一場“相對最有把握的仗”。

2）并聯(lián)劣后

靈活聚散而成的MVT一定是緊密連接、動(dòng)機(jī)一致、不留余力的，這里就必須有劣后條款的設(shè)置來綁定大家的利益。說俗點(diǎn)，就像大家一起做生意一樣，公司不好，幾個(gè)股東也都不會(huì)好。

3）用戶付薪

MVT里員工的收益來自為用戶創(chuàng)造的價(jià)值，中間沒有損耗。換句話說，不是公司用預(yù)算給員工付錢，而是員工自己從市場上掙錢；也不是公司賺到了錢再?zèng)Q定給員工發(fā)多少獎(jiǎng)金，而是公司和員工一起賺錢，一起按照事先約定的方式分錢。

#專欄作家#

穆勝，微信公眾號(hào)：穆勝事務(wù)所（ID：hrm-yun），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家?！镀脚_(tái)型組織：釋放個(gè)體與組織的潛能》作者，知名管理學(xué)者，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后，管理學(xué)博士，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和組織轉(zhuǎn)型研究專家。

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