編輯導(dǎo)語：當(dāng)疫情結(jié)束，那些熬過了疫情的企業(yè)，應(yīng)該做什么呢？本文作者提出了攻城略地、調(diào)整組織、重整團(tuán)隊(duì)這三個建議，感興趣的小伙伴們一起來看一下吧。

疫情讓全國一起折騰了很長一段時間，無數(shù)企業(yè)苦不堪言，但我們相信，一切跡象都表明，抗疫即將迎來“偉大勝利”。如果這變成了現(xiàn)實(shí)，如果碰巧您的企業(yè)熬過了疫情，那您應(yīng)該馬上做什么？

這里給出三點(diǎn)建議：

01 攻城略地

我們要相信，疫情可能導(dǎo)致消費(fèi)信心不足，讓市場整體萎縮，但在疫情中倒下的企業(yè)會釋放出一定市場空間。從整體上看，盤子總量小了，但玩家也少了，優(yōu)秀的企業(yè)還是可以搶一波市場，現(xiàn)在是最好的時間窗。很多企業(yè)還沒有從疫情的打擊中復(fù)蘇過來，現(xiàn)在比的是復(fù)原力。優(yōu)秀的企業(yè)不會錯過這類機(jī)會，他們必須讓自己的地盤更大，才能抵御下一波不確定性。

這里，我們有必要回顧一下互聯(lián)網(wǎng)商戰(zhàn)的一個經(jīng)典案例。

從2010年3月開始，互聯(lián)網(wǎng)的團(tuán)購模式興起，創(chuàng)業(yè)者的熱情混合資本的瘋狂，締造了“千團(tuán)局”。但2011年11月，隨著拉手網(wǎng)赴美IPO失敗，資本市場的熱情瞬間冷卻，資本寒冬如約而至。而在2011年9月，團(tuán)購網(wǎng)站就開始了第一次集體死亡，從頂峰的5000家驟降為3000家，幾乎腰斬一半！這個時候，美團(tuán)卻發(fā)起“冬季攻勢”，地推員工加班加點(diǎn)拜訪商家，上單子，一進(jìn)一退，其行業(yè)地位迅速躍升到行業(yè)第二名。

2012年12月至2013年2月，這個行業(yè)的第二次集體死亡如約而至，而且來得更快、更猛、更加殘酷，從3000家驟降為1000家，腰斬一大半！而自2012年開始，美團(tuán)成交額已經(jīng)躍居行業(yè)第一，再也沒有從這個位置上跌落過。其實(shí)，自2011年下半年一役，千團(tuán)大戰(zhàn)勝負(fù)已分。

02 調(diào)整組織

疫情讓業(yè)務(wù)量降至極低水平，讓組織的冗余模塊無所遁形。說到底，一片繁榮時，企業(yè)看起來熙熙攘攘；但一片蕭條時，真正維持企業(yè)生存的那些組織模塊才有價值。

穆勝咨詢原創(chuàng)了兩個指標(biāo)，一是扁平化指數(shù)，二是戰(zhàn)斗人員占比，兩者都能反映企業(yè)是否存在人員冗余。按照這兩個標(biāo)準(zhǔn)，我們研究了大量企業(yè)，讓人意外的是，人員冗余程度大大超過了想象。其實(shí)，這就是一般企業(yè)的現(xiàn)狀。

所以，企業(yè)有必要重新調(diào)整組織，變得更輕、更快、更強(qiáng)，精確校準(zhǔn)業(yè)務(wù)。其實(shí)，對于調(diào)整組織來說，“校準(zhǔn)”的意義大于“除冗”。某種程度上，老板從來不是嫌編制多了，而是嫌棄編制沒有去打仗。

在這個方面，華為最近提供了一個經(jīng)典案例。

2020年6月，正式進(jìn)入“名單”的華為面臨部分海外資產(chǎn)凍結(jié)、芯片短缺等一系列問題。在近年來形勢一片大好的智能手機(jī)業(yè)務(wù)上，迅速式微。不僅如此，在運(yùn)營商業(yè)務(wù)上，國內(nèi)5G基站市場的飽和，也進(jìn)一步壓縮了華為的生存空間。

面臨如此不利的外部環(huán)境，華為已經(jīng)將重心瞄準(zhǔn)到對芯片依賴性較低的To B業(yè)務(wù)上。隨著戰(zhàn)略布局的調(diào)整，華為對組織模式也進(jìn)行了迭代，對標(biāo)Google的“軍團(tuán)制”走上舞臺。

簡單說，“軍團(tuán)制”就是為了做深做透一個垂直領(lǐng)域，將分散在不同部門的各類專家集結(jié)到該領(lǐng)域的軍團(tuán)中，使其直接面對客戶，提供專項(xiàng)解決方案。華為的解釋是：“希望通過軍團(tuán)作戰(zhàn)，打破現(xiàn)有組織邊界，快速集結(jié)資源，穿插作戰(zhàn)，提升效率，做深做透一個領(lǐng)域，并對商業(yè)成功負(fù)責(zé)，為華為多打糧食。”

值得一提的是，軍團(tuán)在華為地位頗高，與運(yùn)營商BG、消費(fèi)者BG、企業(yè)BG等同屬一級部門，在經(jīng)營上有很高的自主權(quán)，而且在調(diào)配中后臺資源方面享有一定的優(yōu)先權(quán)。

截止2022年3月，華為已經(jīng)成立了15個軍團(tuán)，覆蓋了若干個瞄準(zhǔn)的新興市場，在部分新興市場上，已經(jīng)取得了令人驚喜的突破。

03 重整團(tuán)隊(duì)

業(yè)務(wù)可能千變?nèi)f化，但陪著公司走到最后、打仗打剩下的人，才是公司的“壓艙石”。疫情是一塊試金石，試出了誰最有能力、最有意愿伴隨公司。我們找到那種在公司逆境里依然能夠發(fā)光發(fā)熱的“小太陽”，把他們的先進(jìn)事跡宣傳出來，把他們放到更能發(fā)揮才能的位置，讓他們真正成為公司核心。

這里，講一個我客戶企業(yè)的故事。

2020年，第一波疫情爆發(fā)，社會全面停擺，企業(yè)紛紛陷入困境。我這個客戶企業(yè)有十萬員工，又恰好是受到?jīng)_擊最大的行業(yè)之一，收入幾乎將至冰點(diǎn)，成本持續(xù)支出，企業(yè)危機(jī)四伏。

此時，人力資源部門、財務(wù)部門等職能部門迅速開始擬定降本措施，希望能夠屏息生存，熬過疫情。自然，這些降本措施會降低員工收入，至少績效和獎金部需要消減。不僅如此，一線員工還得繼續(xù)堅(jiān)持營業(yè)，他們也面臨了一定的疫情風(fēng)險。

干部是企業(yè)的核心，這些措施究竟能不能順利落下去，還看干部們（尤其是一線干部）的表態(tài)。此時，一線干部就體現(xiàn)出兩種狀態(tài)：一種是既不敢露面，怕感染，又不愿降薪，理由是自己也要還車貸房貸；而另一種則是義無反顧配合公司，理由是公司都沒了，自己工作也就沒了，已經(jīng)奮斗了多時的事業(yè)也就沒了，愛企業(yè)，就要陪它共渡難關(guān)?？吹竭@里，老板和高管們心里已經(jīng)很明白了。疫情很快得到控制，后一類經(jīng)過了考驗(yàn)的干部得到了重用，他們從疫情后得到的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了疫情里的損失。

說白了，用人還得用和公司一條心的人。能力再強(qiáng)，不能在關(guān)鍵時刻為公司所用，其實(shí)沒有多大的意義。說極端點(diǎn)，順風(fēng)順?biāo)畷r的能力，并不太珍貴。我們也沒有必要質(zhì)疑這種人，畢竟大家的職業(yè)觀不同，但秉持“打工人”的心態(tài)，和公司之間注定只能是露水姻緣。

回顧商業(yè)發(fā)展的歷史，其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)之間的差距，其實(shí)都是在周期性波動中拉開的，這種波動包括新技術(shù)、新政策、新消費(fèi)趨勢等，自然也包括疫情帶來的“大周期波動”。

在穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)家的認(rèn)知趨于一致，有小的巧思，也很難讓企業(yè)脫穎而出；只有商業(yè)環(huán)境拋出新的考題時，企業(yè)之間的認(rèn)知級別差距才會體現(xiàn)出來，聰明人就是聰明人，有才華就是有才華，他們能生存下來，活得更好。

#專欄作家#

穆勝，微信公眾號：穆勝事務(wù)所（ID：hrm-yun），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家?！镀脚_型組織：釋放個體與組織的潛能》作者，知名管理學(xué)者，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后，管理學(xué)博士，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和組織轉(zhuǎn)型研究專家。

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